鋼鐵業重組的加法與減法

　　鋼鐵企業未來的競爭優勢已經不再局限于產能與品種結構,而是產業鏈、產業布局的完整性

　　文/冀書鵬

　　鋼鐵工業有兩個顯著特征:經營高物耗和工藝同質化程度高,二者決定了鋼鐵企業的競

爭力主要體現在成本優勢和行業定價權上。總量大與集中度低的矛盾,既是目前中國鋼鐵企業提升成本優勢和行業定價權的障礙所在,也為通過并購、重組提升中國鋼企競爭力留出了巨大空間。

　　目前,坊間關于鋼鐵企業并購的熱議往往局限于產能、產量以及品種結構的增加量。實際上,通過美國鋼鐵信息咨詢機構WSD(World Steel Dynamics世界鋼鐵動態) 編制的《全球鋼鐵企業競爭力排序表》的分析,筆者發現,該機構在對鋼鐵企業競爭力進行評價時,并沒有賦予產能、產量太大的權重。例如2005年被WSD排名世界第一的印度塔塔集團(TataSteel) 產量僅為500 萬噸,這樣的規模在中國充其量只能排到第二梯隊的中下游水平。然而就是這樣一家產量只有500萬噸的企業, 卻連續幾年在WSD排序表中名列前茅。據最新消息,塔塔集團2005年第三季度經營毛利高達42.7%！原因在于,塔塔集團擁有自己的鐵礦石和焦煤資源以及原材料采購的地域優勢, 使其能免受今年全世界鐵礦石價格暴漲影響。由此可見,以產業鏈、產業布局的完整性來考量鋼鐵企業并購的加法效應,遠比單純著眼于產能的增加更有意義。

　　此外,除了加法效應,鋼鐵企業之間的并購同樣存在做減法的得分機會。合并同類項獲得協同價值,通過淘汰落后產能換取增量升級的政策空間,以及裁撤冗員、分離非主業等等,都是鋼鐵企業并購的得分項。2005年排名第三的俄羅斯謝韋爾公司就是通過做減法得分的例證。通過并購、擴建、改造等多種手段的結合運用, 困擾謝韋爾公司的退休職工負擔得到了極大減輕。與此同時,冗員負擔降低直接刺激了謝韋爾公司的股市表現,使其在融資指標上的得分提升到了接近滿分。

　　盡管WSD給出的鋼鐵企業評價體系未必準確,但至少給出了一個遠比噸位增加更豐富的觀察視野。以此看待近來中國鋼鐵行業重組大戲,會獲得更新的感觀。

　　寶鋼主導的區域性重組

　　1998年,國務院的一紙批文拉開了寶鋼集團重組的序幕。上海寶鋼集團公司以原寶山鋼鐵(集團)公司為主體,吸收上海冶金控股(集團)公司和上海梅山(集團)有限公司,成立了中國最大的鋼鐵集團。

　　寶鋼在建設之初,就把目標定位在了高附加值的薄板、厚板以及不銹鋼等特種鋼材市場,主要供應汽車、造船、家電以及高強度、耐腐蝕性的用板行業。寶鋼的高端差異化戰略定位確實充分利用了其裝備水平高、區位消費密度高的特點,同時有效緩解了所在地物耗成本高的不足之處。但是,隨著城市化和中心城市基建用材結構的快速演變,華東和華南地區建筑用鋼市場愈來愈不可小覷。寶鋼在長材產品線上的空白點不但不利于其發揮區域經營半徑的輻射能力,而且有可能成為競爭對手搶灘登陸的立足點。上鋼和梅鋼原來主要生產長材,供應華東和華南建筑市場。寶鋼收購上鋼和梅鋼,不但在噸位上躋身世界鋼鐵企業前十,更重要的是,構筑了完整的產品線陣地,增強了自身抵御下游市場波動和競爭對手入侵區域市場的能力。

　　重組也是一把雙刃劍。在重組過程中,寶鋼集團必須做減法。原上鋼、梅鋼有巨額負債和超過6萬人的剩余勞動力。根據寶鋼集團提供的歷年年報顯示,合并后1999年年底寶鋼集團總資產比合并前增加了502億元,而總負債就一下抵掉了388億元。當年合并報表顯示,集團資產負債率比合并前上升了10個百分點。與此同時,為消除合并后的負面影響,寶鋼集團1999年通過債轉股消化掉60多億元的債務負擔,用3年時間淘汰了總計341萬噸的落后生產能力,并通過各種渠道減員達6萬人,整個集團總體盈利能力大為改觀。

　　寶鋼合并上鋼和梅鋼之初,標準普爾由于看淡整合前景而將寶鋼評級從BBB＋降為BB＋,前景展望為負面,3年后,又是這家評級機構將寶鋼集團前景展望由負面轉為正面,并明確說明在未來有升級可能。上海寶鋼合并的階段性成果得到了標準普爾的承認。

　　武鋼的“飛地”擴張

　　1958年投產的武漢鋼鐵集團公司,是新中國成立后興建的第一個特大型鋼鐵聯合企業。集團的主要產品包括熱軋板卷、冷軋板、硅鋼材和軋板材,這四大產品占公司主營業務收入的80%以上。走高端產品路線的武鋼一直強調不求在數量上取勝,這讓武鋼錯失了一些擴張的機會。在國家宏觀調控帶來的產業重組契機之下,武鋼開始改變保守的態度。

　　2005年兩次大手筆收購改寫了武鋼在中國南部乃至全國的產業位置。2005年1月,武鋼集團以無償劃轉方式收購湖北鄂城鋼鐵集團,重組后,加上鄂鋼現有的300萬噸生產能力,武鋼集團將擁有1700萬噸綜合生產能力。2005年年底,武鋼集團以合資設立新公司的方式拿下柳鋼。武鋼與柳鋼的聯合重組,是在我國鋼鐵產業政策頒布后實施的第一個鋼鐵企業間跨省市、跨地區的聯合重組。

　　2004年,武鋼的鋼產量已超過1000萬噸,2005年達到1300萬噸。重組前鄂鋼產量將近400萬噸,柳鋼的年生產能力是400萬噸,并正在進行600萬噸鋼生產規模的籌建。三合一之后,武鋼產量將向2000萬噸邁進,和龍頭老大寶鋼不相上下。若防城港企沙千萬噸級鋼鐵基地建成投產,幾年后武鋼將成為一個年產鋼3000萬噸的龐然大物。

　　除了噸位上的增量效應外,武鋼收購柳鋼的”飛地”擴張將有利于其從內地走向沿海的戰略布局。2004年以來,隨著東南亞各個國家紛紛加快了國內基礎設施的建設,鋼鐵、有色金屬等產品在云南、廣西等地的出口量也出現了大幅度增長。聯合后武鋼柳鋼(集團)有限責任公司將向國家申報核準防城港企沙千萬噸級鋼鐵基地。防城港市擁有防城港、東興、江山、企沙4個國家一類口岸,且其地處沿海、沿邊區域,為西南諸省提供了最便捷的出海通道,是我國商品進入東南亞市場便捷的陸路門戶。

　　攀鋼的“巧取豪奪”方略

　　攀鋼地處川、滇交界處的攀西區域,礦產資源、水源和能源豐富,但是交通不便、市場閉塞等等原因,嚴重制約它的融資和市場開拓。自從控股子公司新鋼釩1996年在深市掛牌起,攀鋼就在醞釀走出攀西。

　　在1999年到2004年的5年間,攀鋼先后收購成都無縫鋼管廠、成都鋼鐵廠、渝鈦白和

　　攀鋼的擴張之路有兩大特點:一是屬地化并購。攀鋼選擇的收購對象一般都在其經營半徑有效覆蓋的范圍內。這樣可以最大限度發揮川西地區鐵、釩、鈦礦以及水利資源豐富的優勢,同時也能盡量緩解交通運輸成本高的限制;二是市場化并購。與寶鋼和武鋼的區域性重組不同,攀鋼的收購很少有行政劃轉的方式。的確,行政劃撥是收購方交易成本最低的方式。但是,正因如此,行政劃轉后的整合難度非常的大。無論地方利益,還是職工、管理層的安置,都會牽涉整合方相當大精力。而攀鋼市場化的“巧取豪奪”不但在并購交易成本上所費不多,而且為下一步的戰略集權化整合掃清了障礙。應該說,攀鋼的擴張之路是中國鋼鐵業由分散走向集中的可望而不可求的境界。

　　“大鞍鋼”,松散的價格聯盟

　　遼寧省是我國鋼鐵企業最集中的地區之一,包括鞍鋼、本鋼、北臺鋼鐵、營口五礦中板公司、撫順特鋼、新撫鋼以及遼陽縣小鋼鐵企業群。龍頭企業為鞍鋼和本鋼,全國排名分列第二和第五。鞍鋼集團是特大型央企,鋼材年產量在1100萬噸左右。本鋼為省屬特大型鋼鐵聯合企業,年產鋼材在500萬噸左右。

　　遼寧省也是我國發展鋼鐵工業資源條件最好的地區。當地

　　與此同時,遼寧省所輻射的東北重化工業區為區內鋼鐵企業提供了廣闊的消費市場。隨著東三省汽車制造、裝備制造、新型建筑三大產業的迅猛發展,對鋼鐵的需求量激增。鞍鋼僅在沈陽地區的年銷售鋼材就在百萬噸以上。

　　遼寧地區得天獨厚的鋼鐵產業發展環境一方面孕育了一大批鋼鐵企業,同時也構成了區內企業重組的障礙。正因為在原料、能源、市場以及運力方面不存在現實的瓶頸,區內鋼鐵企業紛紛制定了以我為主的發展規劃。就在行政主導的鞍本聯合緊鑼密鼓地開場之時,鞍鋼的主要精力投在了營口港鲅魚圈港區1000萬噸煉鋼項目上,幾乎相當于再建一個鞍鋼;而本鋼集團整體上市計劃亦在此時浮出水面,本鋼的獨立上市會增加其在遼寧省鋼鐵重組中的要價地位,顯然也會加大鞍本實現戰略資源配置集權化的難度。

　　現實的問題是,遼寧地區鋼鐵企業產品線和戰略規劃的同質化現象嚴重,所依托的都是區域成本優勢。同質化產品和同質化戰略必然帶來同質化競爭,這樣做的一個直接后果是,遼寧地區普碳鋼產業重組的步伐將遠遠落后于寶鋼、武鋼和攀鋼主導的華東、華中和西南地區。

　　因此,2005年中聲勢浩大的鞍本聯合,其實質必然是價格聯盟形式的松散組合。鞍鋼、本鋼以及其他參與重組的涉鋼企業,很難通過聯盟在成本優勢和行業定價權上獲得加分。