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佳能：鐵漢也柔情
——穩(wěn)健和靈活如何成為佳能保持利潤的法寶
對任何一家公司來說，產(chǎn)值高增長和利潤大縮水是僅次于破產(chǎn)的最痛苦時刻。2005年上半年，世界數(shù)碼產(chǎn)品領域的幾大巨頭柯達、奧林巴斯、尼康、富士就遇到了這種表面紅紅
火火而利潤卻不斷下滑的麻煩。相比之下，佳能公司的財報顯示，其2005年上半年全球銷售額合計158億美元，同比增長6.5%，凈利潤15.8億美元，同比更增長9%。更讓人感到有些不可思議的是，早在1998年東亞發(fā)生金融危機時，佳能和豐田就是日本經(jīng)濟大衰退中僅有的保持盈利記錄的兩家大公司。
在中國，佳能同樣正經(jīng)歷狂飆式的發(fā)展。值得一提的是，這實際上是一家非常年輕的、在中國真正放開手腳才不到4年的銷售公司。剛剛到任9個月的佳能(中國)有限公司總裁兼首席執(zhí)行官小澤秀樹瞄準的目標是：“所有影像產(chǎn)品在中國市場取得份額第一，到2007年在華銷售額達到10億美元�！�
創(chuàng)造和保持利潤，要實現(xiàn)這個企業(yè)永恒的使命似乎沒有秘訣，四個大字即可概括：開源節(jié)流。但知易而行難。過去幾年，佳能究竟怎樣獲得了持續(xù)的利潤成功？它在世界其他地方如何延續(xù)其在日本的勝利？當我們抱著這些疑問，試圖近距離觀察佳能以得到解答時，發(fā)現(xiàn)的卻是一些在創(chuàng)新優(yōu)勢、成本控制等“秘密”之外的答案：它在變革中展現(xiàn)出來的穩(wěn)健與靈活的企業(yè)性格，使它得以平衡和掌控自身與市場。正如柔情的鐵漢總是能在情場上無往不勝一樣，佳能的穩(wěn)健與靈活，也最終贏得了利潤的好感
□記者 虞立琪
50開外的小澤秀樹身材高大，他有一副好歌喉、總是努力保持笑容，永遠西服筆挺。他的辦公室里放著和影星任達華的合影，以及來自世界各地的各式各樣的紀念品。不過，他并非追星族，相反，他是一位地地道道的商人。他的哲學是：重視利潤。
佳能亞洲營銷集團總裁、佳能(中國)有限公司總裁兼首席執(zhí)行官小澤秀樹，9個月前剛剛來到中國，接手日漸龐大的佳能(中國)業(yè)務。上司交給他的任務很簡單：創(chuàng)造利潤。
根據(jù)中國WTO協(xié)議的承諾，佳能得以在2004年開始直接在中國銷售產(chǎn)品，對佳能來說，中國從單純的生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)變成了營銷市場。“這是非同尋常的時刻。”利潤高手小澤秀樹說。
是的，利潤。通俗地說，利潤就是收入減去成本。但利潤并不就是這么一個簡單的數(shù)字。企業(yè)要生存，要發(fā)展，除了吸引新投資，離不開自我積累的滾動支持，利潤這時是企業(yè)發(fā)展的動力源；投資者要回報，要分紅，于是就有了永遠加碼的經(jīng)營指標，利潤這時是企業(yè)不得不承擔的壓力。
對任何一家公司來說，產(chǎn)值高增長和利潤大縮水是僅次于破產(chǎn)的最痛苦時刻——因為一旦發(fā)生這種財務狀況，往往意味著企業(yè)整體戰(zhàn)略與外部市場環(huán)境出現(xiàn)了矛盾，企業(yè)內(nèi)部將為下一步如何改革而爭吵不休。2005年上半年，世界數(shù)碼產(chǎn)品領域的幾大巨頭柯達、奧林巴斯、尼康、富士就遇到了這種增量不增收、利潤下滑的麻煩，10年前似乎還永遠無法超越的索尼更早一步陷入銷量和利潤同步劇減的下滑通道。相比之下，佳能公司的財報顯示，其2005年上半年全球銷售額合計158億美元，同比增長6.5%，凈利潤15.8億美元，同比更增長9%。更讓人感到有些不可思議的是，早在1998年東亞發(fā)生金融危機時，佳能和豐田就是日本經(jīng)濟大衰退中僅有的保持盈利記錄的兩家大公司。
到2004年底為止，佳能(中國)銷售額達到4.8億美元，在中國建立了11家獨資企業(yè)和3家合資企業(yè)。根據(jù)佳能(中國)提供的數(shù)據(jù)顯示，2004年，佳能的噴墨打印機在中國市場上取得了市場占有率第一的位置，單反相機占據(jù)了60%以上的市場份額；家用數(shù)碼相機的成績與索尼不相上下，交替占據(jù)市場第一的位置，2005年上半年，佳能數(shù)碼相機銷量同比增加了31%。更重要的是，佳能(中國)也獲得了同步增長的利潤。
在中國，佳能正經(jīng)歷狂飆式的發(fā)展。而值得一提的是，這實際上是一家非常年輕的、在中國真正放開手腳才不到4年的銷售公司�，F(xiàn)在，小澤秀樹瞄準的目標是：“所有影像產(chǎn)品在中國市場取得份額第一，到2007年在華銷售額達到10億美元�！�
創(chuàng)造和保持利潤，是任何一個企業(yè)永恒的主題，任何一個企業(yè)也都知道，要達到這一目標，必須盡可能擴大收入、控制成本。但這兩項任務知易行難。過去幾年，佳能依靠什么秘訣獲得了持續(xù)的利潤增長？它在世界其他地方如何延續(xù)其在日本的勝利？當我們抱著這些疑問，試圖近距離觀察佳能以得到解答時，發(fā)現(xiàn)的卻是一些在創(chuàng)新優(yōu)勢、成本控制等“秘密”之外的答案。
在記者采訪過程中，逐漸看到的是這樣一個畫面：一個有著69年歷史的公司，10年前在現(xiàn)任社長御手洗士夫的帶領下開始大刀闊斧的變革。它一直維持著自己賴以發(fā)家的優(yōu)勢——光學技術，但同時，它又企圖成為一家從產(chǎn)品、生產(chǎn)到管理方式都不斷變化以靈活應對市場的公司。
佳能在這一變革過程中所展現(xiàn)出來的穩(wěn)健與靈活，使它得以平衡和掌控自身與市場。正如柔情的鐵漢總是能在情場上無往不勝一樣，佳能的穩(wěn)健與靈活，也最終得到了利潤的好感。
在佳能(中國)，這種穩(wěn)健與靈活并重的內(nèi)部變革也正在發(fā)生。
佳能新政
小澤秀樹正準備搬家，佳能(中國)的辦公地址要由現(xiàn)在的北京高檔寫字樓嘉里中心搬到位于CBD中心的另一棟寫字樓去。因為佳能(中國)著實擴張得太快了。
“一開始我們只有一層樓，一年后變?yōu)閮蓪�。�?002年來到佳能工作的企業(yè)廣告公關部章文說，他們在嘉里中心已經(jīng)租不到更多辦公區(qū)域了。
佳能等日資企業(yè)在中國的布局曾經(jīng)被英國《金融時報》撰文評價為《日本公司在中國慢半拍》，但小澤秀樹希望奪回失去的時間。2002年佳能亞洲營銷集團的總部由香港遷移至北京，正式開始把重心轉(zhuǎn)移到中國市場。2003年底，包括3個區(qū)域總部在內(nèi)的15家分公司組成的銷售網(wǎng)絡初步建成，物流、人才、財務等系統(tǒng)基本構建完成。佳能(中國)的員工人數(shù)增長了三倍，達到800名左右。與此對應，佳能在中國的銷售額大幅上升，由2002年的2.9億美元猛增至2004年的4.8億美元。自從2005年4月就職以來，小澤就挽起袖子，率領佳能(中國)準備大干一場了。
在佳能員工眼中，與前任慈眉善目的足達洋六不同，小澤秀樹顯得更充滿激情。他被同事們稱為“戰(zhàn)斗的小澤”。上任之后，小澤秀樹開始了佳能(中國)的新變革�！凹热晃覀兊哪繕耸敲磕暝鲩L30%，那么就會和以前不一樣�！毙蓪Α渡虅罩芸氛f。
最重要的當然是銷售。2005年之前，佳能的產(chǎn)品要進入中國銷售相當“曲折”，通常是佳能(中國)的產(chǎn)品先由日本總部購買，再由佳能(香港)賣給有進口權的中國總代理。2004年獲得銷售權之后，佳能在中國新組建了營銷部門，開始建立直銷體系。一個初步的計劃是，20%的銷售由經(jīng)銷商轉(zhuǎn)為直銷。
“回收DC的全國總代理權是佳能考慮轉(zhuǎn)向直銷的一個標志，我們對此并不感到吃驚�！敝泻阌嵰暱偨�(jīng)理馮紀宇說。2005年上半年，佳能(中國)終結了中恒訊視作為其全國DC(數(shù)碼相機)產(chǎn)品的總代理身份。市場人士對佳能(中國)這次渠道變身普遍有著良好預期。
“佳能嘗試DC渠道扁平化后，全年的DC銷售業(yè)績進一步拉近了與第一名索尼的距離。” 易觀國際總裁于揚說，“DC市場策略的成功為佳能今年全面整合渠道提供了重要指引。”佳能在全球各地的銷售大多采用直銷模式，急切求進的佳能在中國采取自己熟悉的方式也在市場的預計之中。
但“戰(zhàn)斗的小澤”最終的選擇出人意外。佳能(中國)確實開始采取直銷的方式，但比例卻比預期的要小很多�！拔覀円郧坝媱澯�20%的業(yè)務開展直銷，但現(xiàn)在我們僅僅拿出了1%來開展�！毙尚銟湔f。市場人士就能明白，這其中的差別非常之大。
“我是做銷售出身的，我的經(jīng)驗是，銷售最重要的是與客戶做最直接的溝通�！痹�(jīng)在美國、新加坡等地駐扎長達26年的小澤秀樹專長是銷售，他對《商務周刊》解釋說，“在中國，客戶就是經(jīng)銷商�！�
在上任后的一個多月里，小澤秀樹走訪了很多經(jīng)銷商�！笆堑�，有很多人提出各式各樣的意見�！毙沙姓J，“但我認為，在銷售過程當中，我們要尊重我們經(jīng)銷商，需要跟經(jīng)銷商共同來成長�！蓖瑫r小澤也很快就發(fā)現(xiàn)，“在中國，人際關系是非常非常重要的。如果佳能把經(jīng)銷商和消費者之間已經(jīng)構建的人脈破壞掉，轉(zhuǎn)為直接面對消費者，這是一個非常浪費的舉動。”
“我們的目標仍然是實現(xiàn)直銷，但是現(xiàn)在我們需要更為穩(wěn)妥�！毙山忉屨f。
不過，銷售戰(zhàn)略方案上的穩(wěn)健并非代表裹足不前。恰恰相反，小澤秀樹對于銷售的熱情和嚴格要求非常徹底，因為他深知銷售是利潤之源。
2005年12月的最后幾天，在佳能(中國)辦公室前臺，醒目地放置著媒體對小澤秀樹采訪報道做成的展板，任何進門的人第一眼就能看到小澤秀樹的銷售目標——所有影像產(chǎn)品在中國市場份額第一，到2007年在華銷售額達到10億美元。小澤正是這樣用盡一切方法，強硬地、斬釘截鐵地告訴佳能公司的員工和市場對手，他一定要實現(xiàn)自己的龐大構想。
如何做到以上這些呢？小澤秀樹信奉“如果你擁有激情，你可以解決你遇到的任何問題”。他上任后，把周一定為公司內(nèi)部的“激情日”，員工都要穿著紅色衣服，以提醒自己應該精神飽滿地開始一周的工作。每天，每個部門會輪流到其他部門一一打招呼，說“你好”，這個活動就叫做“你好”活動。
這或許是半開玩笑式的公司文化，但佳能(中國)的員工告訴記者：“我們現(xiàn)在明顯可以感覺到小澤所帶來的壓力。”
這種壓力源自小澤在各種場合對“全員銷售”思維的灌輸。“佳能(中國)所有職位的人——不僅是銷售人員，還包括行政、管理人員——一定要知道自己就是銷售人員。”這是小澤秀樹上任之后對員工的要求，“大家都要抱著銷售和為客戶服務的意識來從事自己的日常工作”。每個月的固定時間，小澤會用Email告訴所有員工佳能(中國)上個月的銷售情況，需要努力和改進之處在哪里；他也指示銷售部門向全公司發(fā)出推銷某種產(chǎn)品的獎勵計劃，鼓勵大家積極投入銷售工作。
圍繞銷售，相應的工作隨之展開。小澤說：“經(jīng)銷模式的改變是一個巨大挑戰(zhàn)，包括物流、IT、財務部門在內(nèi)，我們需要重新組建組織構架�！奔涯�(中國)正在建立一個覆蓋150多個城市的營銷、服務、物流、IT網(wǎng)絡，為今后的直銷打下基礎。開始于足達洋六的這一龐大網(wǎng)絡現(xiàn)在已經(jīng)完成了初期建設與磨合，而小澤秀樹則希望它開始高速運轉(zhuǎn)，比如佳能(中國)在北京和廣州都建立了產(chǎn)品展廳，消費者可以在購買前進行產(chǎn)品體驗；佳能的物流已經(jīng)可以實現(xiàn)全國范圍內(nèi)48小時送貨。
同時，在內(nèi)部管理上，小澤秀樹繼續(xù)推進績效管理�！懊刻烀總�月如何達成目標，大家要不停地去總結、分析�！惫苋唤榻B說，這位資深人力資源專家頻頻出現(xiàn)在中央電視臺《絕對挑戰(zhàn)》欄目的專家席上，從2004年之后，她加入了佳能(中國)，擔任人力資源部副總經(jīng)理。她有兩個主要的任務：使公司盡快實現(xiàn)本地化，并推進績效管理。
“雖然是績效管理，但我們更強調(diào)長遠的培養(yǎng)而不是短期的利潤，穩(wěn)健和靈活是佳能公司人力資源管理和日常管理的特點�！惫苋徽f，在佳能(中國)，一位潛在的管理者往往要經(jīng)過3-5年嚴格的培訓和鍛煉，才能得到提拔。
佳能(中國)影像信息消費產(chǎn)品部負責北方區(qū)的高級經(jīng)理王川，是佳能(中國)位于銷售第一線的“大將”，公司對他的考核不僅是朝思暮想的銷售業(yè)績。“在我的績效考核中，有10%是用作考核我培訓他人的分數(shù)。公司希望我培養(yǎng)出更多的王川。”王川說，“這表明領導對培養(yǎng)持續(xù)穩(wěn)健的銷售隊伍十分重視，要知道10%是個很重的份額。而且，培訓之后，經(jīng)過一段時間的滯后，你會發(fā)現(xiàn)銷售額實際上是上升了�！�
佳能(中國)新政的另外一個內(nèi)容是把客戶滿意度提到最高的標準，這甚至還帶來了一個新口號——“Delighting you always”，即“讓我們的客人在享受我們產(chǎn)品、服務的時候，可以感動得流下眼淚”�，F(xiàn)在，北京已經(jīng)剛剛建立了佳能的快修中心，這是佳能在日本以外全亞洲第一個可以實現(xiàn)部分產(chǎn)品60分鐘內(nèi)修理的維修中心。而佳能(中國)客戶服務部門的人數(shù)也在小澤秀樹上任后成倍增加。
銷售獲得利潤
早在香港工作的時候，小澤秀樹就和莫文蔚是朋友了，他可能沒有想到，莫文蔚能為佳能在中國大陸的銷售帶來如此巨大的價值。莫文蔚是佳能IXUS系列數(shù)碼相機的產(chǎn)品代言人，IXUS系列小巧而時尚，2005年12月7日剛剛發(fā)布了它的第一款具有無線功能的小型數(shù)碼相機Digital IXUS Wireless，支持Wi-Fi標準�！斑@種新相機將數(shù)碼、IT技術和照相結合在了一起�！奔涯�(中國)影像信息消費產(chǎn)品部的梁玲介紹說。
梁是位年輕時尚的姑娘，她身邊的女友中很多使用的是一款小巧的Digital IXUS 400，包括電池和儲存卡在內(nèi)的重量也不到250克，金屬和陶瓷混合材料構成的外觀讓這款相機顯得很是時尚。不僅如此， 它還具備400萬像素、3倍光學變焦鏡頭等指標�！八芎玫卮碇涯軘�(shù)碼相機的根本特點：簡單方便，時尚美觀，質(zhì)量好�！绷毫狎湴琳f，“Digital IXUS 400是2003年3月推出，到現(xiàn)在全世界銷量超過170萬臺�！�
自2000年5月佳能推出當時世界上最小、最輕且使用變焦鏡頭的200萬像素IXUS數(shù)碼相機，Digital IXUS系列成為數(shù)碼相機不長的發(fā)展史上的一個傳奇，由于實現(xiàn)了技術和時尚潮流的完美融合，IXUS系列數(shù)碼相機迄今在世界各地銷售超過1000萬臺。而在整個2004年，據(jù)市場研究公司InfoTrends的數(shù)據(jù)顯示，全球數(shù)碼相機的銷售量在5400萬臺。
梁玲的上司、佳能(中國)影像信息消費產(chǎn)品本部高級總經(jīng)理吉岡達生來中國已有多年，他開朗而熱情——這樣的熱情在提到佳能數(shù)碼相機時達到高潮。當記者提到佳能的營銷時，他就一邊抬出IXUS，一邊眉開眼笑：“IXUS投入中國市場是在2002年，同樣獲得了巨大的成功�！�
吉崗達生認為，IXUS系列在中國的熱銷，市場定位和宣傳起到很大的作用。“在宣傳的每個環(huán)節(jié)都下足了功夫�！奔獚忂_生說。盡管IXUS在全球市場已經(jīng)被證明非常成功，但在延遲兩年投放中國市場前，佳能(中國)還是做了大量市場調(diào)查，以此來確認在中國的目標購買群體。吉崗達生介紹說，調(diào)查的內(nèi)容包括目標消費者是男性還是女性，他們是喜歡看電視還是看雜志，喜歡閱讀什么樣的書籍，關心什么新聞等等。這些調(diào)查一部分委托給專業(yè)公司，另一部分是佳能的市場部員工，特別是第一線的銷售人員自己進行。吉崗達生本人也會參與到這樣的調(diào)查中，他經(jīng)常上網(wǎng)看消費者的留言。
通過復雜而詳細的調(diào)查之后，佳能(中國)認為，這款相機在中國的受眾是20-30歲之間的時尚人士，具有一定的消費能力，女性居多。由此佳能制定了一套宣傳計劃，包括形象代言人、專賣店和賣場廣告布置、媒體廣告投放等等。實際上，吉崗達生本人之前對莫文蔚幾乎不了解，不過他和他的團隊還是選擇了這位時尚標志的香港女星來擔任IXUS系列的代言人。
“我是否知道她不重要，只要我知道她在我們的產(chǎn)品受眾中非常有人氣就夠了。”吉崗達生說。
當一系列廣告宣傳投放后，消費者的反響和銷售證明了這種細致而穩(wěn)健的市場策略非常成功。除了業(yè)績之外，梁玲介紹說：“我們持續(xù)的跟蹤調(diào)查也發(fā)現(xiàn)，對于這款時尚而操作簡單的相機，購買者多為年輕女性，她們對相機的購買依賴感就如同買同一品牌的衣服一樣�！�
大賣之后的持續(xù)跟蹤，給IXUS系列不斷推出的新款相機銷售也提供了更多的參考�！澳憧梢钥吹�，盡管我們的銷售目的是想引發(fā)顧客的購買熱情和沖動，但是卻需要我們冷靜、嚴密和穩(wěn)健的步驟。”吉崗達生說。
對數(shù)碼產(chǎn)品的銷售而言，產(chǎn)品的升級換代比某款單一產(chǎn)品的銷售更為重要。收集市場意見，為數(shù)碼相機產(chǎn)品的不斷改進提供依據(jù)，也正是吉崗達生的日常工作之一。他會借助專業(yè)的調(diào)查公司和公司內(nèi)部反饋信息等各種渠道獲取信息，迅速向產(chǎn)品開發(fā)部門反饋中國消費者對產(chǎn)品的使用感受以及要求。這些要求從握機器時的手感，操縱快門時的舒適度到更為精確的成像技術等不一而足。另一個渠道是，佳能集團的市場開發(fā)部門也會定期來中國,到各銷售店進行市場調(diào)研，把他們親眼看到的這些內(nèi)容帶回總部。
“你不知道消費者需要什么,所以應該常常去傾聽�！奔獚忂_生說，“所有這些意見都會記錄在案，而后進行分類。會針對產(chǎn)品的不同，提出不同的解決方案�！彼榻B說，相對而言,外觀的要求通常會很快得到滿足,而比如單反數(shù)碼相機的技術改進等問題，往往要1-3年才能反映到產(chǎn)品上。
不過，盡管參考了中國消費者的使用習慣,佳能的數(shù)碼相機迄今為止并沒有為中國市場或者任何一個單獨的市場專門生產(chǎn)過某種機型。
“佳能對產(chǎn)品的生產(chǎn)是很穩(wěn)健的�！奔獚忂_生肯定地說。他所指的穩(wěn)健是佳能在產(chǎn)品開發(fā)策略上力求低成本和高覆蓋的特點。當佳能生產(chǎn)傳統(tǒng)相機時,有著為某個市場量身定做產(chǎn)品的習慣.不過現(xiàn)在佳能的數(shù)碼相機則是全球統(tǒng)一產(chǎn)品。
事實上，佳能也曾有過專門針對中國市場量身打造產(chǎn)品的計劃，但吉崗達生介紹說，后來根據(jù)市場調(diào)研，發(fā)現(xiàn)中國并不需要這種針對中國市場的機型�！爸袊M者更加喜歡被全球廣大消費者所認同的產(chǎn)品，所以我們這個計劃一直都沒有實施。”吉崗達生說，在全球的其他地方，情況也是一樣，“這主要有兩方面的原因，一是被全球所認知的產(chǎn)品，它的需求就會比較大；第二點就是成本的考慮，如果只是為某一地區(qū)生產(chǎn)的話，它的成本就會很高，相反，如果是面向全球的，它的成本也會降低”。
吉崗達生承認，這是以成本控制而聞名的佳能為獲取利潤而采取的策略，但他也強調(diào)，這對消費者來講也是一件好的事情，因為成本的降低會傳導為價格的降低。
在數(shù)碼產(chǎn)品差異化和個性化大行其道的今天，佳能這種穩(wěn)步前進的做法會不會喪失部分地區(qū)的消費者？“我們最近都沒有面對單獨市場的打算�！奔獚忂_生回答道。也就是說，這個問題在佳能，答案是NO。
吉崗達生認為，佳能產(chǎn)品線的豐富和靈活調(diào)整，已經(jīng)足以彌補部分消費者可能存在的失望。佳能的做法是針對不同類型的消費者而非不同市場細分產(chǎn)品，拉長和豐富產(chǎn)品線。由于佳能的數(shù)碼相機產(chǎn)品線如此之長，以至于你不僅可以從中找到專門適合年輕人旅游的方便攜帶的相機，還可以找到專門給剛成為父親的消費者設計的相機。正是為了照顧消費者的不同需求，到2005年，IXUS系列已發(fā)布了16個新款�，F(xiàn)在，佳能占據(jù)著世界數(shù)碼相機銷售份額第一的位置已經(jīng)近3年了。
而在中國，佳能的銷售隊伍也是分階段建立起來的�！澳闳匀豢梢杂梅�(wěn)健來形容，實際上，我認為這是再合適不過的了�！奔獚忂_生說，銷售隊伍建設的過程中，穩(wěn)健的管理方法也一以貫之，所以銷售隊伍的流動性和水平發(fā)揮都比較穩(wěn)健。
“我們先縱觀中國市場的狀況，從而確定什么地方最適合我們展開銷售網(wǎng)點，然后在這些地方建立分公司，最后我們確立了15家分公司�！奔獚忂_生說，最初，這些分公司的管理者都是日方員工，這樣可以保持管理上的一致性，“而我們認真培養(yǎng)的中國員工也越來越成熟，他們會獲得更快的提升”。
創(chuàng)新創(chuàng)造市場
“知道應該開發(fā)新產(chǎn)品和能夠開發(fā)出新產(chǎn)品是兩回事”，說這句聰明話的人并沒有能被管理學專著記錄在冊。不過，若是一家公司持續(xù)不斷地開發(fā)出能夠創(chuàng)造利潤的新產(chǎn)品，則會被管理學家們奉為案例，爭相記錄。
佳能正是這樣一家公司。佳能能夠進入數(shù)碼相機領域，本身即得益于對市場熱銷產(chǎn)品的研發(fā)。2000年前后，消費照相市場上的主角由傳統(tǒng)光學相機和膠卷被數(shù)碼顛覆，把圖像轉(zhuǎn)換成字位、字節(jié)的技術，為索尼和惠普等從未涉足過照相業(yè)的公司創(chuàng)造了新的機會。照相市場迅速與計算機工業(yè)及消費電子市場融合在一起，數(shù)年內(nèi)，數(shù)碼相機已經(jīng)成為消費者電子產(chǎn)品市場中最炙手可熱的商品之一。來自國際數(shù)據(jù)集團(IDC)的數(shù)據(jù)顯示，2003年，全球數(shù)碼相機總銷售額達100億美元，而2004年數(shù)字打印的年收入為40億美元。據(jù)市場研究公司InfoTrends的預測，未來3年內(nèi)，數(shù)碼相機的年銷售量將增長15%。
對于如此龐大的市場，佳能一開始并無優(yōu)勢。盡管佳能是從照相機起家。1961年佳能研制出世界上第一臺電子化照相機，改寫了全球精密光學與相機制造領域被德國壟斷的格局。但它缺乏相關數(shù)字領域的技術儲備。佳能自然不會放棄，根據(jù)日本出版的《佳能經(jīng)營模式揭秘》一書顯示，佳能內(nèi)部研發(fā)人員認為，如果佳能以光學技術為基礎，再對化學、軟件等多方技術進行有效的整合，便會衍生出許多別人所不具備的綜合性技術產(chǎn)品，打造自己獨特的產(chǎn)業(yè)鏈——數(shù)碼相機還僅僅是其中的一種。在這樣的思路下,佳能開始了數(shù)碼相機的研發(fā)，并且成功開發(fā)出了很多相關專利技術。2000年5月和9月，佳能相繼推出IXUS和Power Shot兩大系列。2003年，佳能一躍成為銷售量最大的數(shù)碼相機供應商，緊隨其后的分別是索尼、奧林巴斯、富士和柯達，這幾大巨頭的市場份額加起來差不多占全球市場的75%。
不過，這個新興行業(yè)激烈的競爭與電子元件成本的持續(xù)降低，無情擠壓著數(shù)碼相機的價格和利潤。面對這樣的情況，不同的公司有著不同的處理方法，一些公司推銷起容量較大的內(nèi)存卡和昂貴的鋰離子電池組，惠普、柯達、佳能則斥資數(shù)十億美元，開發(fā)高端照片打印機，以期得到一個巨大的利潤池。
佳能內(nèi)的創(chuàng)新者們認為，佳能需要的是一個依托于光學技術的獨特的產(chǎn)業(yè)鏈條，因此，這家公司更力求靈活地穿梭于各種產(chǎn)品之間來博取利潤。雖然佳能仍保持著世界前列的數(shù)碼和傳統(tǒng)相機以及便攜式攝像機生產(chǎn)廠家的地位，但實際上,促進佳能增長的主要引擎卻是復印機、打印機等辦公設備，這些產(chǎn)品的收入已占到佳能總收入的77%。
仔細觀察就會發(fā)現(xiàn)，佳能的產(chǎn)品鏈從照相機、掃描儀、打印機、復印機、投影儀，再到電視轉(zhuǎn)播設備、醫(yī)療照相類設備、半導體行業(yè)等無所不包。佳能進入這些市場，依靠的就是基于市場需求的產(chǎn)品創(chuàng)新和應用型研發(fā)。
每一篇關于佳能的報道都會提及的一點是：根據(jù)美國專利和商標局的數(shù)據(jù)，2002年，IBM公司共獲得了3288項專利，使其連續(xù)10年成為獲得專利最多的專利技術企業(yè)，而佳能公司則以1893項專利排在第二位。(2003—2005年的數(shù)據(jù))。在過去的10年中，佳能一直將其銷售額的8%投入到研發(fā)領域。在現(xiàn)任社長御手洗士夫這位佳能靈魂人物的心目中，研發(fā)的地位是無與倫比的�！耙肱c眾不同，我們就必須在技術上做到不可超越。通過不斷發(fā)布新產(chǎn)品，佳能能夠避免價格競爭。這些新產(chǎn)品具有競爭力，包含著越來越多的附加值。”御手洗士夫的這種想法，已經(jīng)成為佳能員工的共識。
依靠創(chuàng)新研發(fā)以提高利潤率，這樣的想法也幾乎是人所共知的。但是，成功做到這點并不容易。實際上，起最關鍵作用的不是研發(fā)的投資規(guī)模本身，畢竟，世界上幾乎每家技術性企業(yè)都會把銷售額的5%—10%投入研發(fā)。美國《財富》雜志曾將專利排行榜上名列冠亞軍的IBM與佳能作過這樣一個比較：“與專利擁有數(shù)量領先的IBM的科研人員們冥思苦想著外太空有本質(zhì)不同，佳能的工程師們則忙于設計和重新設計產(chǎn)品，因此，它的專利更集中在與自身業(yè)務緊密相關的領域。”
這樣的研發(fā)理念一直引領著佳能的成功。1980年代之前，激光復印機的世界市場一直由老牌的施樂公司獨占。佳能花了三年時間，研發(fā)出一款應用更為改進且尺寸大為縮小的新機型，又花了三年時間實現(xiàn)量產(chǎn)。之后，佳能迅速趕超施樂。目前，擁有全球30%占有率的佳能依然主宰著這個市場；而在打印機方面，如果加上為惠普生產(chǎn)的打印機機芯，佳能在這類產(chǎn)品市場的占有率更是一個驚人的數(shù)字：70%。不斷研發(fā)并投放新產(chǎn)品，使得佳能得以延伸到掃描儀、打印機、復印機、投影儀、電視轉(zhuǎn)播設備、醫(yī)療照相類設備等領域，而所到之處，幾乎也讓競爭對手無法安枕。目前，佳能投放在市場的復印機、打印機及數(shù)碼相機等產(chǎn)品中，60%以上是在過去兩年中開發(fā)的新產(chǎn)品。而與此同時，又有分析師指出，自1980年代發(fā)明噴墨打印機以來，佳能公司還沒有推出一種完全基于全新技術的產(chǎn)品。在其擁有的7.4萬個美國專利中，真正推動某個行業(yè)或者某種產(chǎn)品革命性發(fā)展的專利寥寥無幾。
佳能式的研發(fā)，與其說來自于佳能科學的大腦，莫如說是出自佳能的商業(yè)頭腦。企業(yè)充滿個性和特色的技術戰(zhàn)略，恐怕才是決定企業(yè)競爭力的關鍵。在佳能的產(chǎn)品創(chuàng)新和應用性研發(fā)戰(zhàn)略中,體現(xiàn)的正是穩(wěn)健與靈活。
研發(fā)實施的困難，在于風險和收益的不對稱。研發(fā)所需要的資金量之大是如此的不確定，而未來的收益到底有多大同樣也不可確定。如果大量的資金投入或者現(xiàn)有科技力量的集聚都不一定能確保商業(yè)成功，企業(yè)家們面臨這樣的問題：投入多大的研發(fā)資金才合適？新產(chǎn)品能否為市場所接受？接受程度如何？接踵而來的模仿者們是否會讓自己失去定價能力？
御手洗的解決方法是：一定要做，量力而行，穩(wěn)扎穩(wěn)打。佳能高度重視技術成果的轉(zhuǎn)換效果和技術研發(fā)的連續(xù)性，在佳能的專利庫中，僅關于數(shù)碼復印機感光鼓的專利就有2000種以上。這正是其能在同一產(chǎn)品序列不斷推出受到市場歡迎產(chǎn)品的秘訣。而且對于佳能目前的規(guī)模和資金而言，也是更為穩(wěn)健的現(xiàn)實技術戰(zhàn)略。
而在佳能內(nèi)部，研發(fā)部門是根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要而設立或撤銷，組織結構變化相當頻繁。比如2001年，佳能內(nèi)部的研發(fā)部門共有7個，到2003年，重新劃分成為6大部分，而且原有部門只保留了三個。哪怕保留的部分，工作的內(nèi)容也有所變換。
這種現(xiàn)象的出現(xiàn)是佳能靈活應對技術變化的結果。佳能的每一種新產(chǎn)品投產(chǎn)，開發(fā)部門為了提高自己的優(yōu)先地位，總是從研發(fā)總部里分離出來，從而形成新的組織。比如當佳能押寶超薄型顯示器SED時，就成立了獨立的SED開發(fā)部。而每一次的組織變更，又都可以被看作佳能技術的拓展。
佳能的研發(fā)部門并非人們想象的那樣堂皇寬敞，根據(jù)《佳能經(jīng)營模式揭秘》，佳能的研發(fā)部是一點一點地借小地方、買一些小地方建立起來的。直到2003年，御手洗才準備調(diào)整佳能研發(fā)的據(jù)點，具體構想是在3年內(nèi)，在工廠旁邊建立研究所，并配備更好的設備。御手洗準備為這個計劃投入龐大的2000億日元。同時，御手洗還確定在未來幾年中加大對研發(fā)的投資——從銷售額的8%提高到10%。
“強化獨立開發(fā)大型產(chǎn)品的研發(fā)開發(fā)力是佳能最重要的核心課題。”在佳能內(nèi)部的資料中，御手洗表示，“當完成的那一刻，就是佳能煥發(fā)出奪目光彩的那一刻�！�
利潤來自對效率孜孜不倦的追求
珠海，整個城市飄蕩著淡淡的海風，在市中心寸土寸金的地方，有一座占地9萬平方米的大型工廠，那就是佳能(珠海)有限公司。這片平時看上去很安靜的廠房，每到下午下班的時候，穿著佳能藍白條紋統(tǒng)一制服的女工就會三五成群地穿過廠區(qū)，像群唧唧喳喳的小鳥一樣去趕公司班車。這些年輕的女孩子們來自廣西、河南等地。
在這里，佳能實施著它著名的單元生產(chǎn)方式。改變生產(chǎn)方式以控制成本和提高效率，是御手洗士夫基于提高利潤最為重視的變革之一。佳能內(nèi)部把生產(chǎn)方式的變革稱為“生產(chǎn)革新”。
佳能的“生產(chǎn)革新”，實際就是學習豐田精益生產(chǎn)模式。佳能在日本的工廠是在1998年開始逐步引入的，而在佳能(珠海)，則于2000年開始進行�；ò最^發(fā)的淺野廣助2000年來到中國，擔任佳能(珠海)有限公司的董事長兼總經(jīng)理。這家工廠主要生產(chǎn)數(shù)碼相機和激光打印機。淺野廣助是一位專注而認真的人，但或許由于花白頭發(fā)和友善的態(tài)度，他的認真并沒有使他顯得過于嚴厲。他說：“5年中，我的主要任務之一就是提高生產(chǎn)效率、不斷改善生產(chǎn)質(zhì)量和降低成本�！�
像重視銷售、重視產(chǎn)品宣傳，重視創(chuàng)新研發(fā)一樣，在生產(chǎn)上學習豐田生產(chǎn)模式本身同樣不是一件多么希奇的事情。豐田生產(chǎn)模式在世界各地擁有眾多學習者，在中國這個世界制造工廠，同樣有眾多本土或者合資、外資企業(yè)都在學習豐田的精益生產(chǎn)�！渡虅罩芸飞掀谕瞥龅姆饷婀适隆断蜇S田學習管理》就講述了華晨、格蘭仕等國內(nèi)企業(yè)學習豐田生產(chǎn)模式的艱難過程和收獲。
實際上，豐田生產(chǎn)模式的核心，是根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售的實際情況來設計和調(diào)整生產(chǎn)線，以期提高效率、降低庫存。而每個廠家生產(chǎn)的產(chǎn)品和工序都不一樣，外部銷售和物流的環(huán)境也各不相同，所以學習豐田精益生產(chǎn)并沒有一個現(xiàn)成的模式和經(jīng)驗可以套用。
在佳能的珠海工廠，來自中國各地的工人不僅是生產(chǎn)者，也是學習豐田生產(chǎn)模式的主要實施者，他們學習的效果和發(fā)展的軌跡，同樣顯示出了佳能一貫的穩(wěn)健和靈活。就在這個學習的過程中，佳能(珠海)的綜合生產(chǎn)效率得到了每年20%的驚人增長。
在傳統(tǒng)的流水線作業(yè)中，每個勞動者都被固定在生產(chǎn)線的某個環(huán)節(jié)上簡單重復某個動作。而在佳能的工廠里，每件成品不是在長長的流水線上完成，而是由十幾名工人組成的小單元甚至于可以從一名工人手中產(chǎn)生，工人在同一位置上組裝完成一件完全的產(chǎn)品，可以根據(jù)組裝需要及自己在組裝中得到的體會和經(jīng)驗，提出調(diào)整和改進組裝操作流程的提案，并得到批準后實施。正因為如此，佳能通過學習豐田而獲得的這種生產(chǎn)模式被稱為“單元生產(chǎn)模式”。2000年以來，佳能依靠這一方式已經(jīng)節(jié)約了數(shù)百萬平方米計的廠房面積。
在佳能(珠海)，由于單元生產(chǎn)，佳能以前需要上百萬元人民幣去購買的流水線，都變?yōu)榱斯と撕图夹g小組自己動手設置單元生產(chǎn)線。從裝產(chǎn)品的紙盒到設備器械的改造，現(xiàn)在的花費只有一萬元人民幣左右。
佳能(珠海)的管理模式與佳能在日本、馬來西亞等全球所有工廠都是一樣的。但具體到學習豐田生產(chǎn)模式，珠海工廠則是按照珠海的特色自主地進行。
革新活動開展前首先進行的是培訓。“佳能在革新開始時開展大量的教育，”章凱回憶說，他在1991年來到佳能(珠海)工作，至今已經(jīng)是照相機第二制造部的部長，“佳能從日本請來導師，培訓合格的學員可以取得講師資格，可以擔任珠海的教育工作。同時，作為啟蒙教育的一部分”，淺野廣助介紹說，“我們每年還會把200人左右派到日本參觀學習”。
“這樣大規(guī)模的基礎性培訓延續(xù)了一到兩年。一邊學習一邊做工作�！闭聞P介紹說，這樣的安排保證了工廠運作的延續(xù)性，生產(chǎn)不會受到影響。剛剛開始的時候，大家一起考慮工作怎么做最合理，比如彎腰還是不彎腰等問題�！斑@是點的改善，”章凱說，“經(jīng)過了將近一年的點的改善，接下來就可以到工人與工人之間的線的改善了�！�
到了2003年，點和線的改進完成得差不多了，佳能(珠海)開始改善部門之間的協(xié)力。豐田生產(chǎn)的根本目的是提高效率和降低成本。但核心還是在創(chuàng)新，要求所有員工思考如何結合本企業(yè)的實際情況進行有效的生產(chǎn)。對于創(chuàng)新，每個企業(yè)的理解都不一樣。進行過精益生產(chǎn)的企業(yè)都知道，除了技術的掌握，生產(chǎn)模式的改造是否能推進很大程度上取決于是否能夠?qū)ιa(chǎn)方式不斷進行創(chuàng)新。而這樣的創(chuàng)新不是在技術上的攻堅，更多的是期待所有參與者從自己崗位出發(fā)提出一些好的“主意”。
在Google，墻上供人隨時寫出靈感的白板和辦公室的滑板總是令人津津樂道。但在一家日資企業(yè)，你很難看到這樣的情況。相反，“主意”的創(chuàng)新被一套制度來保持，進行得穩(wěn)健而嚴謹——這聽起來有點像個悖論。初次了解到這個情況的參觀者甚至會由于這樣的嚴謹和枯燥而受到驚嚇。
“很多工廠剛開始創(chuàng)新的時候動靜比較大，但后來會不斷減弱，因為他們沒有制度性的保障�！闭聞P說，他在來到佳能之前，曾經(jīng)是江蘇一家國有企業(yè)的分廠副廠長，而在佳能，則從最基層的工人開始做起，直到現(xiàn)在，“而我們是依靠制度不停地推動，革新永無止境�！�
在佳能(珠海)，每個星期三，是工廠專門的‘生產(chǎn)革新’活動時間，活動大概進行兩個小時，參加人員包括工廠長、物流、生產(chǎn)、技術、品質(zhì)等所有部門的部長、課長及相關人員。“這兩個小時內(nèi)所有人手中的工作都停下來，為活動讓道�！闭聞P告訴《商務周刊》，這個活動如此的重要，因為活動的內(nèi)容就是每個部門生產(chǎn)革新的進展狀況、新成果匯報、成效檢查和討論改進方案以及動手實施。
實際上，無論在什么企業(yè)，如果每個星期都進行同樣主題的活動，有時會讓參加者產(chǎn)生老調(diào)重彈的感覺�！笆堑�，也許會出現(xiàn)這樣的想法，但是沒有人表現(xiàn)出來�！闭聞P說，而當這樣的情況出現(xiàn)的時候，部門計劃顯得非常重要�！拔覀冇杏媱�，一個月、三個月、一年的計劃都非常明確，不同階段有不同的目標�！闭聞P說，“不斷設定目標、細分目標，然后把每個星期變成制度化的工作，不斷重復�！�
利潤來自于對效率孜孜不倦的追求，佳能顯然相信，對效率的不斷追求，需要有外在環(huán)境的逼迫，才能讓每一個產(chǎn)業(yè)主體形成習慣。正是由于這樣一個制度化的硬約束保證，目標細化到每周，而每周的目標變化讓執(zhí)行者不會感覺厭煩。很多重要的改進和創(chuàng)新在這個活動中得以解決和實現(xiàn)。
由于工廠的重視， “生產(chǎn)革新”成了工廠里一個很大的活動。而相反， “如果不積極參加，大家會記住你，這樣不參加的人就會覺得很不好意思�！� 佳能(珠海)事務機第一制造部LBP組第三課的課長代理莊文軍說。
同時，在佳能(珠海)還有一個“巡回”小組，負責巡回監(jiān)督，幫助工人分析和找到困難所在，以及不能完成任務的原因。章凱所在的工廠分為7個活動小組、3個“巡回小組”，他和工廠長在同一巡回小組，每次例行的檢查都會有詳細的記錄。
除制度性約束，當然還有獎勵。佳能(珠海)每個月都會針對生產(chǎn)革新中出現(xiàn)的優(yōu)秀小組或者員工評獎， 以獎勵當月出色的革新。獎項分為三等，當然，一等獎是非常稀少的�！拔宜诘幕顒有〗M去年總共得過12次，其中包括5次一等獎�！鼻f文軍說，正是這樣的成績，能夠讓他在佳能(珠海)成為最年輕的中方管理人員之一。
而章凱所領導的小組在生產(chǎn)革新活動開展以來得到的大大小小的獎勵在100次左右�！蔼劷饠�(shù)量不高,主要是一種激勵，有助于你完成工作方針里面的指標�！闭聞P說。
在年底，整個佳能集團所有的生產(chǎn)廠還會組織一次評選，分布全球各地的企業(yè)選派其第一名參加，莊文軍所在小組的革新成果在2005年被推薦代表佳能(珠海)參賽。
這是佳能集團一個重要的評選活動,一般都是由各個國家工廠的工廠長或者總經(jīng)理前去參賽。佳能(珠海)在佳能集團的評選中多次獲得獎項。
而值得一提的是，對革新成果的評價只有獎勵沒有處罰措施�！皩τ谏a(chǎn)革新，我們不采用懲罰措施，沒有人因此從崗位上被撤下來�！奔涯�(珠海)業(yè)務部人事課課長代理羅麗芳告訴記者。章凱則介紹說， “如果覺得員工暫時達不到要求，我們會進行培養(yǎng)�！薄皩�人的升遷會產(chǎn)生影響。”
和固定的制度相比，實施的過程和各個部門之間的銜接卻顯得很靈活。一個擁有100多名員工的專門提供技術改造的部門——生產(chǎn)技術課會協(xié)助車間設計他們需要的工具和程序，這是建立在需求的車間和生產(chǎn)技術課充分溝通的基礎上的。
在佳能(珠海)對外包工廠考核中，近年來也新添了三個新標準：環(huán)境，財務以及最重要的柔軟性指標。柔軟性是指外包工廠能夠及時根據(jù)佳能(珠海)的需要調(diào)整產(chǎn)品，這個為了適應佳能(珠海)本身的柔軟性設立的指標，現(xiàn)在在整體標準中占據(jù)了10%的份額。
而在人力資源上，根據(jù)羅麗芳介紹，只要車間提前一兩個月把生產(chǎn)工人的招聘要求提交，就可以進行招聘。
正是由于這些制度的保證，在幾乎采用同樣方法的佳能(蘇州)工廠和佳能(大連)工廠，近年來生產(chǎn)效率也都保持20%的增長率。“值得一提的是，靈活不僅僅是輔助穩(wěn)重的制度實施的方式�！睖\野廣助認為，佳能在中國的工廠已經(jīng)實現(xiàn)了與日本本土一樣的生產(chǎn)效率，現(xiàn)在憑借著靈活和創(chuàng)新，他希望下一步達到比日本本土還要高的生產(chǎn)效率。這個日本管理者微笑著說：“只要加入更多的創(chuàng)新就可以了�！�
而在遠離珠海的北京，為利潤而戰(zhàn)斗的小澤秀樹也在布置著和淺野廣助一樣的夢想�！爸袊鴮蔀楹兔绹�、歐洲并列的大市場。”他露出職業(yè)性的微笑，對記者說。
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