《東方企業家》雜志：國美PK蘇寧

    古惑仔之龍爭虎斗

　　香港最大的兩大社團洪興社與東星社的爭斗，東星那邊，猛將司徒浩南咄咄逼人，其手下何勇亦囂張跋扈，洪興這邊，金牌打手，銅鑼灣的堂霸子，被譽為洪興“未來之星”的陳浩南也是氣勢逼人，兩幫人在舞廳發生沖突，兩個“浩南”也開始了龍爭虎斗，后來，東星推出何勇，洪興推出陳浩南死黨大頭，進行“龍爭虎斗”的擂臺賽，最后，洪興大頭擊敗

東星何勇，陳浩南與司徒浩南的個人決斗，也以陳浩南的勝利終結，從此，香港只有一個浩南，那就是——陳浩南！

　　國美與蘇寧，中國家電零售行業的兩個巨頭，一南一北，恰似龍爭虎斗。

　　到底鹿死誰手，我們拭目以待。

　　國美與蘇寧是像可口可樂與百事可樂那樣在競爭中雙雄并立，還是有一方最終徹底擊敗對方，象沃爾瑪那樣獨霸天下？這是個值得關注的話題。

　　文/本刊記者 羅建法

　　獅王雄霸草原。猛虎傲嘯山林。

　　在中國家電零售領域，國美與蘇寧是無疑是遠遠超越同行的兩大巨頭，一個雄踞北京，一個坐斷南京，猶如獅虎；而在家電零售行業，國美與蘇寧的爭霸，自各自成為全國性巨頭開始就已經開始。幾乎是有國美處就有蘇寧，有蘇寧處就有國美。

　　而在今年，國美與蘇寧之間的一幕幕肥皂劇，也頗耐人尋味。

　　今年7月，國美在南京最繁華的商業區新街口正式開設分店，從南京新街口商貿中心大樓的旋轉餐廳向下看，蘇寧電器(資訊 行情 論壇)總部大樓與即將開業的國美南京旗艦店近在咫尺之遙。把旗艦店開到競爭對手的門口，可見其志不在小。而8月份國美在南京舉辦招商大會時，據說蘇寧反應強烈，民間傳言很多供應商和媒體記者都接到了蘇寧的“通牒”：要么聽我的別去，要么你們去開會，咱們一刀兩斷！

　　11月初，蘇寧花費巨資，號稱重造蘇寧安貞橋旗艦店，而蘇寧的安貞橋旗艦店正在國美的“亞洲第一店”對面，距離國美總部鵬潤大廈，也僅僅一箭之遙。國美對此反彈激烈，向數百家供應商發傳真，要求禁止向蘇寧安貞橋旗艦店開業提供促銷支持。如果供應商違背了國美給出的8項嚴禁舉措，將被嚴懲———在北京國美31家門店中規模最大的8家門店對其商品進行撤柜處理。

　　事發至此，雙方劍拔弩張，已成對峙之勢。

　　而實際上，這種對峙之勢，反應了在家電業利潤普遍降低，行業越來越集中的時候，整個家電連鎖行業已經走向寡頭競爭，國美與蘇寧從以前的對峙發展到了近身肉博，獅虎之間，從遠距離的呼嘯示威，到近距離的眥牙咧齒，一場更劇烈的競爭已經迫在眉睫。而作為家電連鎖行業唯一的兩個全國性巨頭，國美與蘇寧從局部競爭對全面競爭，已經成為一種必然。

　　國美與蘇寧是像可口可樂與百事可樂那樣在競爭中雙雄并立，還是有一方最終徹底擊敗對方，象沃爾瑪那樣獨霸天下？這是個值得關注的話題。

　　擴張速度：國美略勝一籌

　　在家電零售行業，規模是贏得整體利潤的至關重要的一環。無論國美還是蘇寧，在其發展過程中，都一直不停地擴張。而在競爭達到白熱化的時候，擴張的速度則成為未來的重要決勝因素之一。

　　在總體規模上，國美無疑雄視天下。創業19年以來，國美從來沒有停止過擴張，今天，國美已成為中國家電零售業的老大，掌控著國內家電三成以上的分銷市場。根據中國連鎖經營協會今年3月公布的數據，國美電器(資訊 行情 論壇)在全國60多個城市擁有直營門店227家，比2003年增加了63%；2004年的銷售額為238.8億元，再次蟬聯中國家電零售行業第一，比2003年增加了34%，這已是相當快的增長速度。同年基本完成在中國大陸地區的一級市場的網絡建設。

　　而蘇寧電器經過15年的發展，也成為長為擁有100多家連鎖店、超過120億元銷售規模的中國最大的家電連鎖零售商之一。

　　蘇寧的全國連鎖體系也在快速擴張：2001年平均40天開一家店，2002年平均20天開一家店，2003年平均7天開一家店，2004年平均5天就開一家新店，2005年蘇寧連鎖發展全面進入“批量生產”階段。

　　在區域市場，兩家的競爭，幾乎到了搶奪的地步。在北京，國美與蘇寧在三環線上斗得難舍難分，國美開出了在京最大門店北太平莊商城。以該店開業為標志，國美稱將在北京市場發動“二次革命”，全面掃蕩其他家電連鎖店。而蘇寧則對外宣布，其位于國美“亞洲第一店”對面的安貞店重張，并以蘇寧安貞店為中心，最終形成東、南、西、北四個方向在北京形成放射狀布局。在南京，蘇寧的大本營，國美今年猛地擴張到6家分店，并且其旗艦店竟然離蘇寧總部僅百米之距！在上海，蘇寧的傳統強勢底盤，國美更派出了黃光裕的妹妹黃秀虹坐鎮華東，大有虎口搶食之勢。而在深圳最繁華的商業街華強北，從國美向南幾百米，蘇寧則強行登陸。大有不是猛龍不過江的氣概。

　　從總體規模來說，國美略勝一籌，表現出家電大鱷的一貫風格，不過蘇寧近這兩年擴張也相當迅猛，市場存在很大的變數，未來最終格局還未可知。　　

　　廠商關系：強硬VS溫和

　　同樣是家電巨頭，國美與蘇寧在廠商關系上風格迥異，一個強硬霸氣，一個則相對溫和。

　　對于供應商的強硬，是國美一貫的風格，并不僅僅是因為今天國美財大氣粗，當了老大后才要號令四方，這其中，其實體現了國美的一種商業思想。

　　國美的策略，是通過向廠家施加壓力，或者比較低的進貨價，然后，將其利潤讓給消費者。由于國美的低價策略，使其擁有了強大的消費群體，而這個消費群，正是國美向廠家討價還價的籌碼。其過程，實際是將利潤從廠家轉移到消費者，對消費者進行部分讓利，而國美本身，則保持著相當的利潤。

　　國美被很多人稱為是“中國的沃爾瑪”，而實現上，沃爾瑪與其供應商也存在著博弈關系，但是最終都建立起了長期的戰略合作伙伴關系，取得了雙贏。比如，寶潔和沃爾瑪也“翻過臉”，但是最終建立了全新的供應商和經銷商關系，甚至實現了電腦互聯的信息共享，得到了雙贏。但國美與國外的超級商業連鎖企業卻有著很大的不同：沃爾瑪的利潤增長更多是通過提高自身效率實現的，而國美更多的是將成本轉嫁給廠家，價值沒有增值，只不過是實施了巧妙的轉移。此外，國美憑借其強大的分銷能力，在廠商關系中處于強勢地位，很多供應商根本無法與其建立對等的關系，而更多地受其控制。國美有時候還時不時犧牲一下廠家的利益。國美最常用的價格戰，其做法就是先進行大規模降價，然后再去廠家那里要補貼，或者通過收取各種費用來填補。于是，這筆費用最終落在企業身上，使很多企業不堪重負。廠商矛盾頻繁爆發。

　　2003年，國美曾經因單方面的降價行為兩度與聯想等IT巨頭翻臉，當時曾引起了定價權到底由誰決定的爭論。后來由于聯想的強硬，此事不了了之。

　　2004年，國美又與家電行業同樣以強硬出名的供應商格力鬧翻。當時，由于成都國美擅自降價，惹怒空調行業龍頭格力，格力遂決定停供貨。于是，國美向各地分公司下發了一份措辭強硬的 “關于清理格力空調庫存的緊急通知”，在全國范圍內將格力空調撤柜，此舉更令格力勃然大怒，即刻還以顏色，宣布取締國美的經銷商資格。最后弄得沸沸揚揚，兩敗俱傷。

　　實際上，分別與IT和家電行業的兩大領袖性企業的反目，是國美與供應商矛盾激化的極端表現，而在更廣的范圍內，這種沖突普遍存在，國美也由此成為眾多廠家又愛又狠的對象。

　　從本質上說，蘇寧與國美走的是幾乎同一條路，不過，蘇寧對于廠家施加的壓力，一般都控制在其能夠接受的限度內，并且時有妥協，不似國美那樣，既強硬，且霸道。蘇寧的廠商關系也比較融洽。當年蘇寧初崛起，與南京其它商家所組成的所謂“聯合艦隊”進行決戰時，很多廠家都給予了支持，而這樣的事情在國美恐怕是難以想象。2001年，國美資金鏈斷裂的傳言一起，不少廠家就控制對國美的發貨。

　　就廠商關系而言，蘇寧更具彈性，也能夠得到更大的資源支持。

　　資金實力：國美腰圍更粗

　　目前，國美和蘇寧，都已經成為龐大的商業帝國，而且都幾乎無長期銀行負債，實力非比尋常。

　　2004年6月，香港上市公司中國鵬潤以88億元人民幣的收購代價，收購OceanTown100%的股份，而OceanTown擁有“國美電器有限公司”65%的股份。收購代價全部以發行新股和可換股債券方式支付，不涉及現金。至此，國美經過近3年的周折，終于實現了香港上市的目的。締造了龐大的國美系。同時，黃光裕也分別以105億和140億的個人財富，連奪2004胡潤百富榜年和2005胡潤百富榜的榜首。同時也是零售行業第一名。

　　2004年7月，蘇寧也成功上市，上市首日，蘇寧股票受到投資者熱捧：蘇寧電器2500萬股股票在深圳中小企業板正式開盤交易，開盤價高達29.88元，全天交易紅火，最高漲到33元，漲幅超過100%。蘇寧成功募集到3.95億元資金。張近東個人也以22億的個人財富，列2005胡潤百富榜第60位，零售行業第三位。

　　就自身資金實力而言，國美顯然比蘇寧更為雄厚，黃光裕的個人財富，也非張近東能比。就其融資能力而言，國美亦比蘇寧勝出一籌。

　　國美與蘇寧本質上都是同一類型，其資金來源有兩個，一是從股市融資，一是控制和利用經銷商資金。

　　同為上市公司，此地上市與彼地上市，還是有很大差別的。從上市地和上市方式的選擇上看，國美選擇了通過借殼間接登陸香港資本市場的方式。而蘇寧經過多年的努力也終于實現了內地A股市場的IPO，兩者的選擇各有自身的優勢。

　　就短期看，蘇寧一次性獲得了足以支持其未來一到兩年擴張的資金流入，但從長遠來看，內地再融資環境卻并不樂觀：一方面再融資的時間、資金額度都受到限制，難以滿足連鎖擴張的持續性資金需求；另一方面，內地資本市場的投資者對于再融資的負面印象，將持續影響蘇寧的直接融資。而對于國美來說，短期內借殼上市對于公司本身來說并沒有資金流入，但是香港市場相對寬松的再融資政策將能使國美獲得持續性的資金支持。

　　單從股市等外部環境融資能力而言，國美無疑比蘇寧棋高一著，為自己的長遠發展奠定了一個堅實的基礎。

　　作為供應商資金支起的連鎖王國，國美與蘇寧對于商家資金調動能力也存在差異。

　　從本質上說，國美與蘇寧都是在用其龐大的渠道價值，與廠家換取資源。能控制多少資源，一個關鍵就是其渠道和分銷能力，作為國內最大的連鎖商，國美的網絡布局和銷售能力，比蘇寧還是要強大，因此，對于供應商的控制能力也相對比較強。比如，一般的貨款延遲3個月到帳，但是，由于國美的強勢，供應商不得不讓步，國美可以延遲6個月，其資金就更寬裕。

　　總體來說，國美的資金實力，比蘇寧更勝一籌。

　　企業治理：一人獨大VS共享舞臺

　　無論國美還是蘇寧，都是第一代創業型企業，在他們的身上，打下了深厚的創業者的烙印。而黃光裕與張近東個人經歷和性格的不同，也使國美與蘇寧的企業治理風格迥異。

　　黃光裕創業時才17歲，經過19年的打拼，才有今日的龐大的國美帝國，而黃也連續兩年成為中國首富，創造了貧民階層白手起家的神化。少年得志的黃，一向非常自信，而也正由于年少，也萌生出對于個人能力的過于依賴。貧寒的出身和曾經遭遇的屈辱，也使他有著強烈的證明自己的欲望。

　　在國美，控制權牢牢抓在黃的手上。國美上市后，黃光裕個人掌控著香港上市公司中國鵬潤約97.2%股份。而黃將個人全資持有的國美電器65%股權轉讓給中國鵬潤，公司的管理層幾乎被排除在外。

　　今年國美并購易好家，引出了黃光裕與其以前功臣舊將何炬的故事。1993年何炬進入國美的時候，國美還是家不知名的小店。隨著國美的迅速擴張，經過多年歷練，何炬逐漸成長，從店長，業務副總、總經理助理、副總經理一步步上升到總經理。成為黃光裕的得力干將，一度為稱為國美的“二號人物”。

　　1998年，黃光裕把國美經營大權托付給何炬等高管，成立了鵬潤投資有限公司，自己退居國美幕后，專事房地產和資本運作。何炬主政國美的幾年，國美迅猛發展，一躍成為中國家電零售領域的冠軍，然而，2002年10月，黃光裕高調復出，重新擔任國美電器總經理，隨后就進行了人事變革，何炬從總經理到銷售中心總經理到片區總經理，最后于2003年9月被黃光裕“搬離”國美電器的經營舞臺，放到了鵬潤房地產采購中心總監的位置上。外界普遍猜測，雖然何功勞過人，但是被黃疑為不太忠心，不夠聽話，故此被貶。當何跳槽到易好家后，黃勃然大怒，仍然“窮追不舍”，非要并購易好家，把其“叛將”重新納入其控制之下。黃的控制欲望之強，個性之烈，可見一斑。

　　國美副總裁和董事會成員的的張志銘在今年5月去職，也曾引起了廣泛猜測，在今年5月更是從國美家電出局。雖然兩人都否認有分歧，但是外界普遍傳聞二人不和。值得一提的是，張的身份除了是副總裁和董事會成員外，更是黃的小妹夫，黃之決絕，非常人可以想象。

　　在國美，黃光裕絕對處于強勢地位，其手下經理人，連何、張之輩均被其牢牢控制，其余更不用說。此外，黃的兩個妹妹均在國美中擔任要職，以為臂膀。

　　相對而言，蘇寧則沒有國美那么強烈的個人控制，張近東早年當過教師，外界評價其“為人謙和”。更愿意與人共享機會和發展。

　　上市后的蘇寧第一大股東為張近東，持有公司48%股權，。但是張近東并沒有獨享富貴。有一大批跟隨張近東打天下的元老和骨干，也一飛沖天成為了千萬富翁。蘇寧不僅慷慨地將不少股權贈與高管。就是派駐各地分公司的老總實際都擁有該分公司的股份。

　　蘇寧上市后，在分享機會之外，張近東更樂于與分享舞臺。張對手下比較信任，也愿意給人機會，由此，蘇寧的人才成長很快。張近東手下，孫為民，金明、陳金鳳、趙蓓、丁遙等人才匯集，可謂謀臣如云，猛將如雨。同時，充足的人才儲備，也為蘇寧的未來發展奠定了基礎。

　　比較而言，張近東積聚了更多的人氣，蘇寧的企業治理更為完善。

　　不過，黃光裕只有36歲，而張近東已經47歲，人生之中該證明的東西已經證明。但是黃光裕也許還沒有，年輕的他還需要證明，需要張揚生命力。

　　而國美在走過了十余年歷程后，也已經告別了青春期。國美2008年的計劃是達到1200億，而國美2005年的目標是400億，5年時間，從400億到1200億，黃光裕有多大的志向，還得看他有多大的胸襟。

　　年輕意味著無限可能，走出青春期的國美，也許會迫使一個全新的黃光裕的誕生。

　　黃光裕 小檔案

　　國美電器總裁，2004年和2005年胡潤中國富豪榜首富。

　　黃光裕的崛起，是典型的白手起家。在中國汕頭的一個不知名的小村莊中，一位曾靠收廢品和書報的貧寒少年，不甘心被命運安排。1987年1月1日，黃光裕進入北京珠市口經營一家面積不足100平方米的電器店,正式打出國美電器的招牌。

　　黃光裕：霸者無疆

　　顯達后的黃光裕，已經成為很多人的偶像，甚至很多商界同行也對其商業天才稱贊有加。黃光裕的汕頭老鄉，現任香港議員、在香港政商兩界聞名的“香港殼王” 詹培忠，談起黃光裕這個小老鄉時，也掩不住贊嘆之情：“他雖然不懂資本市場的事情，但什么事情我只要跟他說一遍，他就完全懂了。”

　　當年的黃光裕為了在眾多商家的絞殺中脫穎而出，采取了“薄利多銷”的策略。在某種意義上說，黃光裕的崛起，也是時代的造就。顧客導向時代所引起的終端革命，使整個家電行業的價值鏈發生巨變，而大眾消費時代的來臨和長虹、格蘭仕等企業引領的商業普世主義的偉大運動，更使國美的低價策略，獲得巨大的生存基礎。一個貧寒少年所能理解的樸素商業智慧，剛好暗合了時代發展的潮流，于是，偶然與必然之間，一代財富英雄橫空出世。

　　在國美內部，黃采裕一直實行威權式的管理。當然，黃光富裕尚且年輕，并且擁有超人的商業天才，但是，成為首富對于黃光富裕來說，有著另外一個標志性意義：一個尚處于青年期的企業家，其企業卻已經完成了青年時期的使命。要實現千億計劃，最大的需要不是驚世奇才，而是博大的胸襟。盛年時期的黃能否以個人生命的適度抑制換來更偉大的商業帝國，將是國美未來的決定因素。

　　張近東 小檔案

　　蘇寧電器連鎖集團董事長，2005年胡潤中國富豪榜第60名，零售行業第三名。

　　1963年出生于安徽，1984年畢業于南京師范大學中文系漢語言專業，早年的張近東，曾經做過教師，也曾經在企業中任職，1990年，27歲的張近東他懷揣10萬元在南京寧海路一家不起眼的門店里創立了蘇寧電器。

　　張近東：仁者無敵

　　雖然出道比黃光富裕晚了3年，而且創業時年齡比黃當年大了10歲，不過，張近東的創業過程一樣是白手起家，而蘇寧崛起過程，與國美也非常相似。

　　盡管兩家企業走的路非常相似，并且最后都成為大富豪，但是，張近東與黃光裕卻是風格完全不同的兩類人。

　　盡管都是億萬身價，張近東依然不愿有保鏢跟隨，他現在仍可以一個人在南京新街口逛街。而黃光裕則不會低調，除以光頭示人外，今年4月間國美在上海舉行家電峰會時，他讓司機把他的專車奔馳600從北京開到上海機場(資訊 行情 論壇)迎接，而去會場的車隊編號則超過50。派頭十足。

　　與只把股權分給家族成員，并且保持一股獨大的黃光裕比，張近東則頗推崇財聚人聚，財散人散的理念。蘇寧盡管100%是張近東個人投資的產業，但張近東卻總是刻意“淡化”自己的“個人努力”或“家族奮斗”，堅持“強化”蘇寧團隊的集體奮斗。2004年，蘇寧上市后，張近東還主動將自己的股份稀釋至35%，蘇寧的幾位高管都擁有了數量不等的股權，隨張近東一起身價躍超百萬元、千萬元。而在蘇寧內，管理層中卻沒有一個張近東的親戚。

　　相對于黃光裕的霸氣，張近東更接近中國人理想中的商人，仁義，大氣，頗有仁者風范。

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　　找準自己在價值鏈中的位置

　　文/吳洪剛

　　我國企業有個現象，那就是當一種行業處于高速成長期時，所有的企業都會在還沒想明白怎么回事時，就跟了進去，最后的結果是，為什么盈利自己搞不清楚，為什么失敗更是一無所知。先有彩電、碟機、后有手機、汽車，不同的行業在重復著相同的路徑。而今，家電零售業也在重復著這些行業的路。

　　遵從規則者才能成為王者

　　今天的國美與蘇寧能否走出一個惡性競爭的怪圈，這確實是需要理性的思維和智慧。規模優勢是市場競爭的基本規則，但當規模的擴大所造成的產能遠遠大于需求時，惡性的競爭就會成為一種必然。在零售業，國美和蘇寧的擴張如果僅以速度和規模來判斷，而不是考慮中國家電需求的實際量時，國美與蘇寧誰都成不了“王者”。那么我們如何來思考中國家電連鎖業的未來競爭格局與趨勢呢？家電連鎖業的競爭規律是什么呢？

　　我們可以說，誰能成為中國家電連鎖業的“沃爾瑪”，其實只有一個標準，那就是誰能按照連鎖零售業的規律來經營企業，誰就會成為真正的勝利者。這個規律是什么呢？那就是家電連鎖企業在整個市場價值鏈中的地位與作用。遵守家電連鎖企業在價值鏈中的定位，謀取與定位相符的利潤，在價值鏈中創建自己的優勢，才是中國家電連鎖企業的正確思維。試圖“挾消費者以令廠商”，試圖超越自己應得的利潤范圍而擠占上下游的利益的做法，只能說明領導者商業智慧的缺乏。

　　如果我們來個“煮酒論家電連鎖業的未來”的話，那種見小利而忘商業規則的企業必將難以成為中國家電連鎖業真正的領袖，無論其目前看起來多么強大。

　　盡管國美與蘇寧都在快速的擴張，但當互相將店開到對手的家門口時，雙方都沒有顯示出行業領袖的風采，除了采取“要挾”等非正常競爭手段，也看不出有多少真正的管理智慧。拿供應商來要挾對手，既違背了市場經濟的基本理念，也違反了企業存在的根本價值。實際上反映了國美和蘇寧雙方的不自信，為什么不自信呢，因為，到目前為止，國美和蘇寧都沒有建立起自己的核心競爭優勢，因此，不自信的企業總是以除去對手為唯一目標。哪怕一個小小的對手，也足以讓沒有核心競爭能力的企業感到不安。

　　現今的國美與蘇寧的成功，來源于家電零售業態的快速成長，而這兩家(其實還有三聯、永樂等)的成功主要源于在一個行業快速成長時，他們站到了最前面。在快速擴張之后，必然面臨的是家電零售企業之間的競爭，這個時候，競爭才真正的開始。也只有在這個時候，這些零售業才能理性的來思考自己的核心競爭力。

　　在價值鏈中建立自己的優勢

　　那么國美和蘇寧的競爭競爭力來源于什么呢？當一個商圈支撐不了兩個巨頭保持生存的基本銷售量時怎么辦？以價格來刺激需求，無異于對消費者需求的一種“透支”而已，當這種透支需要償還時，國美和蘇寧又拿什么來面對消費者和供應商呢？

　　中國的家電市場確實有支持國美達到1200億銷售收入的潛力，但隨著規模的擴大，國美的邊際收益實際上已經下降。可以預計的是，隨著國美與蘇寧的擴張，總有邊際收益為負的時候，而且為期不會太遠，當這個時候來臨時，國美與蘇寧如何去面對呢？

　　商業的基本規則在于各方在整個市場的價值鏈中找到自己的定位，賺取合適的利潤。當試圖總從別人的腰包中掏取自己的利潤時，它破壞的是整個商業運作的規則。“得道多助，失道寡助”，國美也好、蘇寧也好，能否具備持續的競爭力，關鍵是看他們能不能在價值鏈中建立自己真正的競爭優勢，通過價值鏈的定位，通過廠商

　　低價不是不好，但低價一定是在高效率的前提下才會成為真正的競爭力，否則，這種價格策略的依賴會引導著國美、蘇寧最終走向失敗。不要簡單的和“沃爾瑪”相比，如果真要成為中國的“沃爾瑪”，那么就得真正向“沃爾瑪”的商業理念，價值鏈定位，供應鏈管理學習，要弄明白，為什么“沃爾瑪”可以“天天低價”。