畢博：21世紀的零售銀行模式

　　轉型對于銀行業來說并不是一個陌生的概念。在過去的20多年里，銀行家們探索出了一系列的方法來捕捉新市場、精簡運營以及重新定義客戶關系。雖然野心勃勃，且偶獲成功，但這些努力大多數都因種種原因未能如償所愿，比如客戶的需求難以準確預測，所希望的協同效應難以如期實現，以及支持的技術被證明是虛弱無力。

　　這些都需要改變。盡管銀行業可能要為實現轉型付出艱辛努力，但他們卻無法承擔轉

型在幾年后才能實現的代價。新世紀的許多重大事件——從全球化和并購浪潮，到法規變化和技術突破——都使得銀行要將其注意力轉移到效率與客戶關系拓展上來。

　　在21世紀的第一個十年中，銀行業將如何調整以適應一個飛速變化的景象呢？為了探求其中奧秘，畢博與Datamonitor公司攜手，一起訪談了全球領先零售銀行的技術、運營及業務條線的高級管理人員。研究的目標在于探知各家銀行如何轉型迎接新世紀的到來，并闡述他們在新世紀競爭激烈的環境中取得成功的理念。

　　真正的銀行轉型可能實現嗎？三大焦點力量使其不可避免。

　　其一，處于領先地位的銀行迅速成長。伴隨最近的并購浪潮，如今全球最大的幾家銀行，每家資產都大大超出10年前幾家銀行的資產總和。未來幾年中，數量與相應的規模經濟將在很大程度上決定哪些機構能夠獲得資金。為了在21世紀競爭，各個銀行必須尋找持續增長的方式，并且同時轉型成為擁有大批超越傳統銀行的專業人才及資源的高效管理的組織。這種效率的競爭，將使金融機構中的數據經紀人比銀行家還多。那些具備世界級數據存儲、管理及分析能力的組織，將能夠憑借快速開發和引進下一代產品，使自己獨樹一幟。

　　這種從銀行家向數據經紀人的轉型，正在降低傳統的準入壁壘，為新的參與者打開銀行業的大門。目睹了沃爾瑪最近在美國三個州及加拿大為進入銀行業務所做的嘗試，表面上是為了降低成本而處理借貸及電子支票業務，但銀行業對沃爾瑪舉動的不斷抵制清楚地表明，銀行對非傳統競爭對手進入市場這一全新潮流非常擔憂。

　　其二，作為銀行的傳統核心業務，金融交易正在快速地日常商品化。展望未來，銀行必須將其業務視作鎖定客戶、服務客戶及維護客戶關系的一個整體。更深入地了解客戶，對于保留現有客戶和實現收入增長來說必不可少。

　　最后，法規要求史無前例。為滿足不同地區嚴格的合規性標準，銀行需要透明的系統和流程，同時需要建立更加有效的、預測性更強的方法來進行信息的收集、存儲和處理。與此同時，他們還必須準備好解決隨時出現的新要求。

　　基于上述原因，21世紀的銀行與其20世紀的前輩們不同，他們需要一種新的技術方法，強調靈活性、適應性，并能繼承以前戰略中的最佳元素。

　　銀行業戰略的變革

　　全球零售銀行業正經歷一個由一系列社會、經濟及技術發展推動的根本性變革時期。全球范圍內的市場管制的解除、以中國為主要代表的亞洲富裕階層的興起、因特網作為服務渠道的成熟以及新的網絡技術的普及，正在為零售銀行真正的轉型埋下伏筆。然而，客戶行為的變化、應付法律法規和建立IT治理程序，仍然是全球零售銀行面臨的障礙。右表描述了銀行戰略在關鍵經營領域中的演變過程。

　　21世紀的銀行業

　　我們與銀行的探討揭示了幾種對于21世紀銀行業環境的設想，未來的5-10年將定義為：

　　● 加速擴張。合規性成本、資金成本以及規模化處理的需求，將進一步加速已經在美國及歐洲展開的跨邊界擴張。在過去的5-7年中，全球行業的法規解禁引發了一系列并購事件。東京三菱銀行IT部總經理兼執行總監Nemoto先生認為，亞洲銀行業的法規解禁將在近期對亞洲銀行界的IT支出及規劃造成最大影響。東京銀行未來5年的目標之一就是成為世界前5名銀行之一。德意志銀行已經確認，在未來5年中，它將不斷加大創收型IT支出，包括在新的國家開展業務、擴張某些較小的業務、并在已有國家開辟新市場等。如果本次研究中的各家銀行觀點是正確的話，那么21世紀最大的銀行所控制的資產和存款就將遠多于20世紀最大的銀行。

　　● 高效的流程。在21世紀，高效率的流程將與并購一樣是重要的競爭驅動力。自動化志在降低流程中的人工的介入，它將使銀行可以把更多的資源用于保留現有客戶和并購上。改進后的風險管理及單位處理規模將使得他們適應更低的利潤。零售銀行將開始建立更好的數據存貯及數據管理技術，以利用和處理一個不斷擴大的客戶、產品及競爭對手信息庫。擁有最高效的運營和最廣泛的市場及客戶數據的組織，將能夠更快速地開發新產品和服務，加速其進入市場以獲取競爭優勢。

　　● 更高的客戶復雜性。由于網絡而帶來的客戶期望值的變化，將在未來5—10年中占據銀行戰略思考中的相當部分。事實上，我們所訪問的每家銀行都指出，無數個以客戶為中心的項目正在開展，其中包括網點的再拓展、“平行渠道”戰略的建立以及復雜的客戶分析的問世，這些都是為了盡可能地描繪出一幅與銀行產品及服務相關的完整的客戶圖像。21世紀銀行的關鍵在于，在技術及客戶模式的前后關系中，了解客戶不斷演變的需求，其中包括24小時服務、在線業務受理、電子票據呈現及支付(EBPP)以及他們作為新產品購買者的潛力。

　　● 新競爭對手的誕生。21世紀銀行業環境的造就因素——集中而成熟的技術、客戶需求、甚至銀行分支機構的振興——將使非傳統的參與者更容易建立金融服務經營。盡管法規已經阻撓了進一步擴張, 但諸如沃爾瑪、星巴克等

　　● 更嚴厲的法規要求。雖然過去的幾年是市場法規解禁的幾年，它使得銀行能夠為更多的市場提供更多服務，其中包括金融服務領域中“一站式”服務的嘗試，但諸如薩班斯-奧克斯法案與新巴塞爾協議，都對成本及規劃提出了更高的要求。對于那些致力于包括建立信息生命周期管理系統在內的企業范圍內數據整合的公司來說，目前為實現短期合規性所實施的變革，在未來5—10年中，可能會以提高員工效率、降低運營成本、縮短周期時間以及更好的風險管理等方式得到回報。

　　這些條件需要銀行在其經營中采用靈活性、快速及透明的方式。由于國家邊界及地區市場基礎不再成為準入壁壘，因此銀行業的全球化將迫使業績不佳者做出響應。處于領先地位的銀行紛紛開始明白技術在協調經營運作方面所扮演的角色，現在銀行知道，技術能夠幫助他們取得一個更好的競爭地位，主要是作為一種促使企業利用整個業務線和部門信息的工具。

　　例如，抵押操作、

　　從更加策略化的層面上說，一系列關鍵技術的開發及戰略將打造21世紀的愿景。雖然銀行還需要若干年才能實現21世紀銀行的許多特性，但現在技術應用已經在某些領域開始促成長期轉型。

　　在21世紀剛剛拉開序幕時，銀行業所進行的轉型努力廣度巨大且非常急迫。今天的銀行界面臨更大的法規約束，面臨當新競爭對手威脅傳統市場而并購活動減緩的時候實現增長的挑戰。在此環境下，對于銀行界來說，擺脫過去的以交易為中心的運作，并關注于通過利用那些現在能夠實現其承諾的技術來改進效率，實現以客戶為中心的運作，乃至關重要。