蘇格蘭皇家銀行：若無共贏 與中行交易不會達(dá)成

    本刊記者 蔡鈺

　　中國銀行投資案中的爭議主角之一蘇格蘭皇家銀行，如何從6年前的300名之外，迅速躋身為今年的全球銀行第6位？

　　如果你做了一項(xiàng)跨境投資，你的股東并不喜歡，更糟糕的是，被投資公司國家的監(jiān)管

當(dāng)局也表示憂慮,這還能算一個明智的交易嗎？

　　在今年投資中國銀行業(yè)的熱潮中，當(dāng)蘇格蘭皇家銀行(Royal Bank of Scotland，以下簡稱RBS)的CEO弗雷德•古德溫(Fred Goodwin)爵士決定下注中國銀行(Bank of China)時，就面臨這樣一個難題：

　　RBS股東這里一方面擔(dān)憂古德溫的擴(kuò)張沖動，另一方面則對久負(fù)惡名的中國銀行業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量深表憂慮。由是，RBS為了什么還要投入數(shù)十億美元的資本，只能換取一家有風(fēng)險的中國國有銀行的被動股權(quán)？

　　正是如此，當(dāng)RBS年初表現(xiàn)出對中行的興趣后，RBS的股東用腳投票，使得RBS的股價下跌近8%。

　　為此，古德溫不得不縮減投資規(guī)模，并實(shí)行結(jié)盟策略，邀請諸如美林和香港大亨李嘉誠等其他投資者加入：RBS出資16億美元，占股中行5.1%；財團(tuán)的其他成員出資15億美元，占股5%。

　　但他從中行拿到了一個其他海外金融投資者從未得到過的額外承諾：如果中行2007年賬面價值低于2004年水平的話，RBS將獲得一定的賠償。

　　這使得在新一輪擔(dān)憂中國金融安全的輿論中，RBS成了一個靶子。

　　面對輿論壓力，中國銀行行長李禮輝在接受英國《金融時報》采訪時辯稱：“蘇格蘭皇家銀行是一家非常著名且經(jīng)營十分良好的歐洲銀行……在產(chǎn)品控制與風(fēng)險管理等不同領(lǐng)域有著豐富經(jīng)驗(yàn)。”

　　事實(shí)上，在中行交易之前，RBS對中國公眾來說還是一個相當(dāng)陌生的名字。而在6年前，它在蘇格蘭以外業(yè)務(wù)極少，如果按市值計(jì)，RBS甚至進(jìn)不了前300名。

　　但在短短6年內(nèi)，它通過一系列的漂亮收購整合迅速晉身為全球第6大銀行(按市值計(jì))，將業(yè)務(wù)觸角伸到歐洲大陸、北美及亞洲，秉信行動勝于言辭的古德溫也為此贏得了令人折服的聲譽(yù)。

　　RBS拒絕對中行投資案細(xì)節(jié)進(jìn)行談?wù)摗Ｔ诮邮堋董h(huán)球企業(yè)家》采訪時，RBS副首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家安德魯•威爾遜表示，RBS的股東的確非常在意這筆交易是否能讓RBS賺錢。“最終談判結(jié)果讓我們雙方都感到滿意，”他說，“顯然，如果沒有共贏，交易不會達(dá)成。”

　　收購先生

　　圍繞中行的爭議還是讓業(yè)界重新審視RBS這張陌生的蘇格蘭面孔：究竟是什么優(yōu)勢讓它獲得了中國發(fā)給外國金融投資者的首份止損承諾？

　　“我們知道怎樣把蛋糕做大，我們覺得這個經(jīng)驗(yàn)可能值得中國公司借鑒。”RBS副首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家安德魯•威爾遜告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

　　盡管將“Make it happen”作為公司理念的RBS行事一貫低調(diào)，但這種大干快上的樂觀氣氛還是彌漫在愛丁堡機(jī)場附近新落成的RBS新總部大廈內(nèi)。

　　一別歐洲企業(yè)總部所熱衷的精致典雅，RBS的新總部大廈更像是一個美式的Shopping mall，內(nèi)部一層寬敞而漫長的走廊兩旁有食堂、理發(fā)店、咖啡廳，甚至還有一個超市！

　　對RBS來說，這的確是一個對保守傳統(tǒng)的告別。

　　RBS的歷史差不多跟蘇格蘭金融服務(wù)業(yè)的歷史一樣悠久。早在1727年5月，RBS即宣告成立，次年即推出了“現(xiàn)金信貸”，即“透支”的前身。1821年，RBS從愛丁堡老城區(qū)遷到新城中的圣安德魯廣場，在一棟氣勢恢宏的喬治亞式樓房內(nèi)辦公，直至今年。

　　正如那些典型的英國貴族，總部在圣安德魯廣場這180多年里，RBS盡管可以炫耀其高貴的出身和悠久的歷史，但直到2000年前，它仍只是一個偏安于蘇格蘭一隅的地方性小商業(yè)銀行，眼睜睜看著現(xiàn)代金融業(yè)催生花旗這樣的全球金融巨人。

　　變局始于古德溫的新政。

　　這個蘇格蘭工程師的兒子可謂一個年少得志的典型，29歲時便成為Touche Ross會計(jì)事務(wù)所的合伙人。1995年，澳洲銀行(National Australia Bank)聘用他為其在蘇格蘭的子公司克萊德斯戴爾銀行(Clydesdale)的副首席執(zhí)行官，一年后升為首席執(zhí)行官。在克萊德斯戴爾銀行工作期間，他以大力削減成本著稱，在執(zhí)行上也贏得了冷酷無情的名聲——他曾說他絕不容忍“說風(fēng)涼話者、旁觀者和無用之人”。

　　2000年出任RBS首席執(zhí)行官后不久，他即掀起了英國銀行史上規(guī)模最大的一次收購：當(dāng)年3月，RBS斥資370億美元(210億英鎊)，敵意收購了資產(chǎn)規(guī)模是自身3倍的英國國民西敏斯銀行(NatWest)，從而一躍成為英國甚至是歐洲最大的銀行之一。

　　令英國銀行界震驚的不僅僅是小魚吃大魚，還有古德溫在這次競爭收購中展現(xiàn)的縝密與睿智：當(dāng)時NatWest即將倒閉，成為英國大小媒體的頭條新聞，古德溫沒有立即采取行動，而是周密細(xì)致地為RBS制定調(diào)整計(jì)劃。此后，等NatWest積重難返之際，古德溫才一舉出擊，成功擊敗了最先提出收購的競爭對手蘇格蘭銀行(HBOS)，將NatWest攬入RBS名下。

　　在此后為期2年的整合過程中，古德溫削減了RBS 18000個工作崗位——相當(dāng)于集團(tuán)總員工數(shù)量的18%——并在2000年到2002年間累計(jì)削減了64億美元的成本。這出色地詮釋了倫敦投資界授予他的綽號“剪刀手弗雷德(Fred to Shred)”。

　　古德溫對這個綽號并不介懷，甚至覺得它很能說明問題。討厭閑聊的他在RBS內(nèi)部給人們的印象是對目標(biāo)毫不動搖但是辦事急躁。人們對他既尊重又有畏懼感。

　　不過，在古德溫看來，比起簡單裁員，引進(jìn)恰當(dāng)?shù)墓芾砑夹g(shù)是壓低成本的更好方式。古德溫特別成立了“制造部”，向其它部門提供信息技術(shù)、數(shù)據(jù)處理、電話服務(wù)、不動產(chǎn)和采購支持，這成為RBS的集團(tuán)內(nèi)部支柱。古德溫的邏輯是：如果只是關(guān)掉一堆分支機(jī)構(gòu)，可能可以節(jié)省300萬美元，但如果正確地投資在一個IT平臺上，所節(jié)省的開支可以達(dá)到500萬美元。

　　成立制造部的深意還不限于此。收購NatWest后，RBS將兩家銀行在公司客戶業(yè)務(wù)方面的品牌統(tǒng)一；零售業(yè)務(wù)方面則實(shí)行多品牌戰(zhàn)略，同時保留NatWest和RBS的零售業(yè)務(wù)品牌，從而將客戶流失量降到最少。但在公司后臺的IT平臺上，各個業(yè)務(wù)的產(chǎn)品、財務(wù)和風(fēng)險控制都統(tǒng)一實(shí)行中央管理，有效防止了過多品牌造成內(nèi)部混淆與競爭。

　　古德溫比預(yù)期提前一年完成對RBS和NatWest的整合。2002年，在全球產(chǎn)業(yè)面臨低潮，整體利潤下降30%的同時，RBS 的利潤增長了27%，其股價已經(jīng)比十年前增長了10倍，登上全球舞臺成為并購?fù)婕摇�—古德溫控制著全球市值超過700億美元的資產(chǎn)，這比當(dāng)時的德意志銀行、摩根大通和瑞銀的數(shù)字都要高。Forbes雜志將古德溫評選為2002年年度商業(yè)人物，把整合NatWest一役稱為“漂亮的戰(zhàn)略性接管”。

　　古德溫否認(rèn)RBS的成功有外界未知的訣竅，當(dāng)別人把“客戶第一”掛在嘴邊時，他把這句話放到行動里，讓RBS盡可能向客戶提供方便快捷的服務(wù)，客戶進(jìn)入RBS銀行就像進(jìn)入溫馨的酒吧。

　　走出英國

　　收購NatWest之后，古德溫的并購注意力轉(zhuǎn)移到海外——尤其是美國市場。

　　RBS早在1988年就在美國收購了地方性小銀行Citizens作為其美國的分行以及擴(kuò)張立足點(diǎn)。這里熟悉的語言環(huán)境、廣大的發(fā)展空間、良好的秩序和繁榮程度強(qiáng)烈地吸引住古德溫這位會計(jì)師。2003年到2004年兩年間，現(xiàn)金流充沛的RBS在全球進(jìn)行了13項(xiàng)并購，其中6個在美國。古德溫專挑那些低風(fēng)險的小銀行，比如馬薩諸塞州的Medford Bancorp，賓夕法尼亞州的Mellon Financial的零售業(yè)務(wù)和Commonwealth Bancorp等等。

　　并購過程中，古德溫始終恪守有序的收購紀(jì)律，做超乎尋常的大量盡職調(diào)查。以2004年RBS最大的一宗收購案——出資105億美元收購美國零售銀行Charter One為例，在做出決定前，RBS花了500天的人工來查賬，這相當(dāng)于100個人5天的工作量。審慎的態(tài)度給RBS帶來了高回報：收購當(dāng)年，Charter One使RBS的美國部分利潤占其總利潤的比例從19%提高了25%；子銀行Citizens跟Charter One合并后，已經(jīng)躍升到全美第七的位置，成為美國增長最快的商業(yè)銀行之一。

　　古德溫認(rèn)為自己的收購還不算多，“匯豐比我們收購得更多。”與匯豐和花旗這樣強(qiáng)調(diào)在全球統(tǒng)一服務(wù)品牌的金融巨頭相異趣，RBS旗下如今擁有16個銀行服務(wù)品牌，萬花筒般的商標(biāo)使得RBS在歐洲銀行界顯得非常特立獨(dú)行。

　　除了RBS和NatWest這兩個主要銀行服務(wù)品牌，RBS還擁有3個主要的金融服務(wù)品牌：直接在線(Direct Line)是英國私人汽車保險市場以及電話金融服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者；公民金融集團(tuán)(Citizens Financial Group)總部設(shè)在美國的羅德島(Rhode Island)，是新英格蘭州第二大銀行；Ulster Bank總部設(shè)在北愛爾蘭。

　　古德溫的邏輯是：如果只有一個商標(biāo)，RBS就失去了靈活性。小銀行要與大銀行競爭必須避其所長，靈活經(jīng)營，投資分散。RBS的各品牌并不相互爭奪市場，而是面向不同客戶提供不同層次的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　市場看來喜歡這個邏輯。高效的整合和產(chǎn)品控制使得RBS每投資出去的1美元就有70美分的回報，成為世界排名前十的銀行中資金效率最高的銀行。 跟其它銀行的業(yè)績起伏不同，RBS從1999年至今始終處于穩(wěn)定增長的態(tài)勢。尤其是最近5年，RBS用于對外投資的資金高達(dá)600億美元，也從海外擴(kuò)張獲得了豐厚受益。RBS最新公布的半年報顯示，到2005年6月30日，RBS的資產(chǎn)總規(guī)模達(dá)到572億英鎊，擁有2000多萬客戶和近14萬名員工。

　　古德溫認(rèn)為這個成績單不該完全歸功于并購，重要的是RBS的自然增長(organic growth)。數(shù)據(jù)顯示，蘇格蘭皇家銀行營業(yè)收入增長的2/3來自自身增長，1/3來自收購。從RBS收購NatWest至今，增長規(guī)模已經(jīng)相當(dāng)于又一個NatWest。

　　但如果RBS不進(jìn)一步國際化，這個數(shù)字很快就會碰到天花板。今年上半年，RBS的收入同比增長15%達(dá)到125億英鎊，其中英國本土貢獻(xiàn)達(dá)到63%。27%的收入來自美國市場，9%的收入來自歐洲其它地區(qū)，包括亞洲在內(nèi)的其它地區(qū)只提供了1%的收入。RBS迅速擴(kuò)張的這幾年也是蘇格蘭的金融服務(wù)業(yè)異常繁榮的幾年，過去5年來，蘇格蘭的金融服務(wù)業(yè)已經(jīng)增長了37%——幾乎是蘇格蘭總體GDP增長的4倍(詳見輔文《蘇格蘭的發(fā)動機(jī)》)。

　　繁榮的另一面也意味著飽和。面臨日益嚴(yán)重的地域競爭、客戶忠誠度下降等壓力，古德溫又將RBS的增長訴求轉(zhuǎn)移到了亞洲。而在這里，與過去在海外收購低風(fēng)險的小銀行的策略不同，古德溫選擇的是中國第二大國有商業(yè)銀行。

　　中國銀行有1.1萬家分支機(jī)構(gòu)，占中國貸款額的12%，擁有中國14%的存款，但龐雜和太過有主見的分支機(jī)構(gòu)使得這家銀行的效率不高。不過與其它中國金融機(jī)構(gòu)相比，中國銀行有著更高的國際知名度，其辦事處遍及世界各地，并且在香港擁有一家上市子公司，而且它自己也將在2006年上市。

　　“中行是中國金融業(yè)皇冠上的明珠，這是毫無疑問的。”安德魯•威爾遜說。

　　對于中行來說，RBS在其他收購行動中進(jìn)行的公司治理和管理集中化經(jīng)驗(yàn)，據(jù)認(rèn)為是它的吸引力之一。中行將需要在這些領(lǐng)域引進(jìn)知識和專業(yè)技能，以及信息基礎(chǔ)設(shè)施、信貸評分技能和產(chǎn)品。

　　古德溫并不擔(dān)心中國銀行資產(chǎn)的風(fēng)險問題。早在拍板之前，他就已經(jīng)發(fā)揮所長做了大量調(diào)查評估。

　　更重要的是，RBS明確表示了自己對中行并無野心——也許這讓中行感覺安全。“我們不是買下中行，而是通過中行買一張中國市場的入場券。更重要的是我們之間的長期戰(zhàn)略性關(guān)系。” 安德魯•威爾遜說。

　　這意味著，RBS傾向于借助中行這個立足點(diǎn)，在亞洲市場上自力更生。雖然中行不可能交出控制權(quán)，但擁有廣泛的分銷網(wǎng)絡(luò)和客戶基礎(chǔ)。RBS小比例的入股一方面可以分享中行成長帶來的利潤，一方面也可以借助中行廣泛的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)開拓自己的零售銀行業(yè)務(wù)，省卻從零開始擴(kuò)張網(wǎng)點(diǎn)的資金與時間。

　　中行已經(jīng)做出承諾，將在信用卡、財富管理、企業(yè)銀行和保險等業(yè)務(wù)上與RBS展開合作——RBS的保險業(yè)務(wù)也相當(dāng)強(qiáng)勁，僅2005年上半年就實(shí)現(xiàn)了近27億英鎊的收入，高過零售銀行業(yè)務(wù)的收入。

　　RBS希望首先開展信用卡和財富管理的合資業(yè)務(wù)。從政策角度說合資目前還不可行，但匯豐銀行已經(jīng)在做此嘗試。目前恒生銀行與其持股的興業(yè)銀行已經(jīng)在合作發(fā)行信用卡，并期待在政策放開之時將合作轉(zhuǎn)為合資。

　　不難理解RBS對在中國開展零售業(yè)務(wù)的熱衷——2005年上半年的業(yè)績當(dāng)中，RBS的批發(fā)銀行業(yè)務(wù)增長了23%，而零售業(yè)務(wù)只增長了1%。擁有1.5萬億美元的個人儲蓄總額的中國市場大門已為RBS打開，是古德溫先生再次發(fā)力的時候了。(8124)(本刊記者楊福對此文亦有貢獻(xiàn))(文/《環(huán)球企業(yè)家》□本刊記者 蔡鈺|文 出自：2005年12月 總第117期)