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華晨的管理層人來人往。業績卻一降再降。
朱瓊/文
2002年6月3日，華晨中國汽車控股有限公司(華晨中國)創始人仰融出走。此后，沈陽華晨金杯汽車有限公司(華晨金杯)便滑入產權糾紛、高層變動的旋渦中。紛爭演繹到2005年
6月，實際操盤者已換到第4任。
華晨金杯是華晨中國的核心生產企業，華晨中國是先后在紐約(CBA)和香港上市(股票代碼：1114)的公司。華晨金杯的前身沈陽金杯客車制造有限公司，是華晨中國與沈陽金杯汽車股份有限公司于1991年合資成立的企業，前者占51%股份，后者占49%。2003年1月，金杯客車更名為華晨金杯。仰融離開后，“從學校畢業起就跟隨仰融左右”的吳小安、洪星、蘇強、何濤成為第2代掌權者，蘇強任華晨中國總裁和華晨金杯董事長，吳小安任華晨中國董事局主席，洪星任副主席，何濤任華晨金杯總裁；然而，2004年12月，除吳小安外，其余3人均被藺曉剛取代。但從2005年6月開始，華晨金杯的副董事長何國華開始頻頻出現在前臺，藺曉剛又顯出退居幕后的跡象。
頻繁換帥的背后，活躍著各種誘因，而產品銷售不力則是每次更替的公開理由。仰融離開3年來，伴隨著當家者的3次更替，華晨內部一些關鍵部門也不可避免地經歷著人員更替的不穩定狀態，而其通往產品市場的渠道更是經歷了4易銷售公司總經理以及由此向下的連鎖動蕩。
動蕩帶來的結果，是華晨越來越槽糕的成績單。根據華晨汽車(1114.HK)公告， 華晨2004年年底利潤已從去年同期人民幣9.36億元降到4860萬元，而2005年上半年則虧損2.99億元。在這個虧損額中，除了華晨寶馬“貢獻”的人民幣5700萬元外，其余主要來自華晨金杯兩大品牌，金杯客車和中華轎車。上半年，金杯客車共售出29471臺，同比減少6.2%；中華轎車售出4598臺，同比減少45.3%。
在汽車市場需求由“井噴”轉向理性的2004年、2005年間，銷量減少、利潤下降甚至虧損的汽車廠商并不只有一家，但在利潤急劇下降的同時“負面”動蕩新聞不斷的，卻只有華晨。因此，對華晨的盈利恢復能力，人們不能不產生特別的疑問。事實上，來自華晨內部的消息證實，華晨現在的確很脆弱，資金短缺已經讓它們舉步維艱，維持由產品銷售而來的現金流已經成為唯一能做的當務之急。
人員頻繁變動的主要目的之一是為了取得銷售好成績，然而，人員的頻繁變動又成為產品和企業形象的“負面”廣告而阻礙產品銷售。就這樣在一次次圍繞人的惡性循環中，映射出華晨今天的窘迫和混亂。
職業經理人和國企思維的碰撞
2004年12月9日，華晨中國宣布蘇強和何濤辭職，而他們的職位，則由遼寧省副省長劉國強欽點的藺曉剛來接任。
“蘇強他們敗退是必然的。”遼寧省一位官員說，“當時以那么高的待遇留下他們，是省政府情急中迫不得已的舉動，在當時沒有其他人能玩轉華晨。但長遠來看，他們不是省政府放心的企業經營者。而他們在華晨兩年半的業績，也沒有證明自己是取代不了的人。”
仰融與遼寧省政府矛盾激化后，2002年4月，遼寧省華晨資產接收小組成立，組長由遼寧常務副省長擔任，遼寧省省長助理、遼寧派駐華晨行使股東權利的法人代表楊寶善任副組長。然而，6月3日，就在楊寶善的工作組對華晨“像天書、像蜘蛛網一樣復雜的產權構成”一頭霧水時，仰融不辭而別。為了讓華晨金杯正常運營，為了完成資產接收，楊寶善唯一能抓住的就是追隨仰融10多年的蘇強等四位高管。
2002年6月18日，在還沒有來得及思考離開仰融后如何獨立工作時，蘇強等4人就被推到撐起華晨門戶的位置上。不過，在這個位置上他們也沒有完全獨立。2002年9月代表國有資產的華晨汽車集團控股有限公司(華晨集團)成立。吳小安、蘇強成為華晨集團董事會成員，楊寶善任董事長。
在掌門之初，現實就和蘇強開了一個大大的玩笑。中華，這個于1997年起被仰融斥資40億元人民幣打造的、指望“2010年占華晨總銷量50%以上”的產品，竟然在上市不到一年的時間里，爆發了影響極大的質量風波。2003年下半年，在氣候炎熱的省份或地區的高速路上，常常可以看見熄火趴著的中華車。上海到無錫的高速路上一天最多曾趴過10多輛中華車。然而，華晨內部并沒有就此采取得力措施，因為當時中華在市場上頗受歡迎——2002年8到12月，新上市的中華車總共銷售8816輛，而2003年前6個月，銷量則躥升為15498輛，單月銷量最高達到過4000多輛。市場的紅火讓華晨高層忽略甚至掩蓋了質量問題，以至于2004年4月華晨捐獻給博螯亞洲論壇的50部“精品”中華車，竟然在現場驗收時還發現有些車一動底盤某處的螺絲就嘩嘩作響。
“導致這樣的失誤，是華晨領導者頭痛醫頭腳痛醫腳的結果。”華晨內部一位不愿透露姓名的經理說，“雖然華晨的質量會每周都開，但是，何濤在會上一般只就事論事，很少根據問題現象追根求源，系統解決問題。”財務出身的何濤，2003年1月就任華晨金杯總裁，此前，他幾乎沒有實際管理汽車企業的經驗。就在2004年年初的員工大會上，他還在念別人為他準備的稿子。
然而，不能因為出現這些問題就否定了蘇強等人的努力。2003年1月，蘇強提出了一個宏大的目標：在未來5到10年間，華晨力爭成為具有國際競爭力的現代化汽車制造集團；在商用車領域，使金杯海獅成為中國輕型客車領域的領導者；在乘用車市場，使中華成為國內轎車市場的重要參與者；通過廣泛合作，使華晨成為國際知名企業在中國重要的合作伙伴，創造國內汽車自主品牌發展的新模式。
為了實現這個目標，蘇強開始實施華晨中國的戰略轉型，從“汽車為手段，金融為目的”轉到“金融為手段，汽車為目的”，他收縮了在醫藥和一些零配件產業的投資。而對于華晨金杯的經營，蘇強等四位高層則開始借用外腦，以迅速彌補其在管理、研發、采購和銷售方面的短板。從2002年11月開始，他們利用獵頭或熟人關系，用足以吸引被獵者不得不來的待遇，陸續引進了原摩托羅拉高級人力資源經理張少林(任華晨金杯副總裁兼人力資源總經理)、原一汽大眾銷售公司總經理周勇江、波士頓咨詢集團中國汽車業務負責人鄭豫(兩人先后任華晨金杯副總裁兼華晨銷售公司總經理)、福特全球采購中心中國區的采購策略總監寧曉陽(任總裁助理兼華晨金杯采購總監)和戴-克集團技術中心研究總監趙福全(任華晨金杯副總裁兼研發中心總經理)。從2003年4月開始，這些人所帶來的變革陸續展開，除了銷售管理的整合外，華晨內部開始建立制度流程而不是人的管理，每個崗位開始追究權責；同時，研發方面也正準備雄心勃勃地兌現著“既有知識又有產權”的承諾，而供應商體系也開始按照核心供應商的理念進行整合……
然而，就在這一切變革開始進入狀態時，2003年6月，蘇強他們與華晨集團之間由期權兌現而引發的矛盾開始出現并逐漸激化。
2002年12月18日，為了吸引蘇強等四位高管幫助華晨集團完成對華晨中國原第一大股東中國金融教育基金會(這是仰融認定屬于自己的資產)的股份收購，華晨集團應允向他們售出期權，約定2003年8月后他們可按每股0.95港元向華晨集團認購總計約3.46億股普通股。但是，到2003年6月時，蘇強他們卻發現政府并沒有兌現期權的意思，于是，他們以辭職為由向政府叫板，此后10月份，他們又鬧了一次。終于，在12月份，除了吳小安外，其余三人都被政府拿下。而他們4人分別于2003年和2004年兩次拋售手中的企業股權，共套現約3.3億港元。華晨剛剛開始的變革，因為這些高層的動蕩而幾乎處于停滯。
在楊寶善看來，期權問題不應該成為激勵機制的核心，不應該成為是否完成銷售任務的借口。對楊寶善的這個說法，熟悉國營體制做法的人不以為奇；但作為職業經理人的蘇強他們，卻也有理由認為期權是他們為華晨工作的基本前提。顯然，這是兩種很難協調的意識，而這也決定了蘇強們不能繼續留任華晨。況且，在他們領導下，華晨利潤從2001年的9億元下降到2004年的4860萬元，也讓已經完成華晨資產接收工作的政府對他們失去了耐心。
戰略家，還是能人？
雖然由副省長欽點，但身兼華晨集團總裁、華晨中國總裁、華晨金杯董事長和總裁的外來者藺曉剛在華晨的日子并不是一帆風順。藺曉剛是從遼寧省國防工辦調來的，任國防工辦主任之前，他是沈陽飛機工業集團有限公司副總經理，重點抓人事工作。從一個國營企業或機關一下進入市場競爭很激烈的陌生企業，“剛來時感覺有點發蒙。”藺曉剛毫不隱諱。
同時，外界也給了他很大的壓力，他高調提出的三年規劃(第一年打基礎，遏制住業績下滑；第二年，上臺階，跟國際汽車工業發展同步；第三年，高于汽車工業發展平均水平發展)，被華晨員工認為“口號之嫌多于實際可操作性”；而他信誓旦旦地要整合公司產業，進行集團瘦身，又因不免觸及相關人或機構的利益而受到抵制或嘲諷，“這位政府官員根本不知道華晨的深淺，不知道他這個工作的代價。”
華晨集團127個企業形成了錯綜復雜的關系網。華晨員工私下流傳，華晨有的管理層與這些企業關系密切，曾經有華晨高層公開提出這樣的要求，“這些供應商報什么價就接受什么價”。而華晨的一個零件采購，有時甚至要經過一家公司倒手再采購進來，以便讓這家公司從中牟利。寧曉陽初到華晨時也啟動了整合供應商計劃，但一位供應商說，寧曉陽的動作只進行了3個月就推不下去了，“阻力太大”。“這不是一個人兩個人能做的事，寧曉陽做不了，藺曉剛也不例外。” 一位旁觀者評價，“如果不進行體制改革，他的這些提法只能停留在口號階段”。
顯然，危機中的華晨最需要的不是一個“慢工出細活”的“戰略家”，而是一個能讓銷售立刻上去的“能人”，于是在副省長劉國強面前敢于發表自己意見和建議的副董事長何國華因此逐漸站到了臺前。
華晨銷售不力促使劉國強親自上陣，2005年6月，他自任組長成立了華晨集團工作組主抓銷售，而華晨集團不敢怠慢，也成立了與之配合的華晨金杯銷售整合小組，何國華是作為這個小組的組長進入華晨的，而他的另一個頭銜是華晨金杯副董事長，主管華晨金杯整車經營業務。
劉國強每個星期五或星期六來華晨辦公，大部分時候都在直接聽何國華和總裁劉志剛的匯報，副省長出門時，也喜歡帶上這兩個人。而藺曉剛則開始頻頻缺席華晨一周一次的經管會和省里的匯報會議，有時候是沒有通知他，有時候是他不參加。
與藺曉剛相似，何國華也是一個有政府背景的人，他做過沈陽市計經委、經貿委副處長、處長，沈陽市汽車產業發展辦公室副主任及沈陽市汽車工業資產經營有限公司董事長兼總經理；而與藺曉剛不同的是，他從2000年就進入了沈陽金杯汽車股份有限公司任董事長，由于金杯股份與華晨金杯的控股關系，他一直是以華晨金杯董事的身份參與這個企業的決策。另外，任金杯股份董事長時，他的職權范圍除了金杯股份公司外，還有金杯工業公司，后者管理著華晨集團的主要汽車零部件企業。
與何國華共過事的人說，何對汽車行業，對于華晨的發展有比較專業的看法，而且，他也希望到華晨一展身手。
2005年6月1日，原華晨金杯常務副總裁劉志剛被提升為總裁。據透露，這是何國華為自己到華晨工作的一個鋪墊。劉志剛，1984年大學畢業后就來到當時的金杯公司，1999年開始介入中華車的打造，以后又回到金杯海獅工廠任總經理。2003年1月中華與海獅合并時，劉出任華晨金杯副總裁。2005年1月升為常務副總裁。這是一個依賴華晨、對華晨有感情的人，同時，他的執行力在華晨高層中也是數一數二的。何國華想施展拳腳，正需要這樣的將才。
劉志剛提升后，華晨內部一些關鍵崗位的部長級位置，也換上了幾個出身于海獅工廠的人。因為劉志剛是從海獅工廠起家的，因此，華晨內部對這些“巧合”又議論紛紛，“華晨內部換一個領導，就換一批人，人們哪有心思干活啊，都在想方設法‘站隊’”。員工認為換上的那些干部，都是與劉志剛“一隊”的。
誰能拯救華晨
華晨的銷售公司經理已經成為一個火山口，因為每一任掌權者都知道只有止住銷售的頹勢，才能為自己贏來進行下一個動作的時間。因此，臨陣換將成了最容易想到的也是最無奈的一招。
原一汽大眾銷售公司總經理周勇江2003年4月被蘇強請來任華晨金杯高級副總裁兼華晨銷售公司總經理， 但到了9月就被“拿下”。盡管在這5個月里周勇江把華晨彼此割裂的銷售部門整合到一個銷售公司中的作法，得到渠道的肯定，但這并不能避免他成為中華轎車質量風波引起的市場滑坡的替罪羊。
“何濤已經容不下他。”華晨銷售公司的一位員工說。對于何濤，華晨內部的不少專業人士都有感覺，“他提的工作意見中外行成分不少。”由于意見相左，他們常常與何濤有或多或少的沖突，如果不采取迂回戰術，工作起來很困難。然而，生性直率的周勇江卻不擅長采用迂回手段，因此常被何濤抱怨，“我跟周勇江說了的很多事他都頂著不做。”這樣做的后果是何濤對周的工作也干脆不支持。周勇江下課的原因還不只如此。因為政府采購是銷售的一大渠道，因此周勇江需要跟楊寶善甚至省政府的更高層政府官員接觸，而這卻觸犯了蘇強的禁區。對于華晨經營，蘇強一直不想讓政府插手，因此他們對所有與政府“走得很近”者都很敏感也很反感。
在藺曉剛上任后，鄭豫也離開了。出身咨詢的鄭豫在華晨并沒有用到其擅長的戰略制定，因為何濤當政時，華晨幾乎沒有戰略規劃。而鄭豫在銷售和渠道管理方面的一些理念，又不被銷售部門一些中層干部接受，因此，當藺曉剛在華晨銷售部門舉行高管測驗時，鄭豫得票最少，而當時負責華晨售后服務的銷售副總經理池冶則得票最多。“池冶是華晨的老人，一直在售后干，沒得罪過銷售部門的人。”一位華晨銷售人員這樣解釋池冶勝出的原因。而藺曉剛用池冶替代鄭豫，依據的就是這個投票結果。對于藺曉剛此舉，不少人不能理解，池冶經常不修邊幅的隨意形象，讓人對他的銷售領導力產生懷疑。而不久后事實也證明，池冶確實不適合領軍銷售。就任一兩個月內，池冶忙乎最多的是調整銷售班子，更換大區經理，而對于鄭豫所做的工作，他基本上沒有繼承。然而，當經管會讓他拿出銷售策略和計劃時，他所換上的這些人卻讓他栽了跟頭。根據這些人思路攢起來的東西，連續兩次都被經管會駁回。就在他束手無策時，時任銷售總監的沈毅幫他解了燃眉之急。于是他在經管會過關的同時，沈毅也被提成銷售副總，成為他的全面輔助者。
然而，2005年上半年無情的市場還是沒有讓池冶過關。2005年8月，渠道又一次迎來了傷筋動骨的變動，不僅池冶被楊波替換，連沈毅也不能幸免地被袁鴻替代。
對于這個變故，一位熟悉楊波的人很驚訝，雖然池冶不稱職，但生性內向不愛說話、“老實”的楊波也未必能坐好這個位子，“銷售的領軍人物應該具有一股沖勁，要能煽乎”。楊波來華晨就任前，與何國華同在金杯股份，任金杯股份副總經理，主抓車輛公司(主營金杯卡車)。沈毅的變動則更讓人費解，沈毅在華晨銷售隊伍中算專業的了。因此，員工想不出讓袁鴻這位一直負責海獅研發的高級經理替代沈毅的其他理由，除了前者與劉志剛一樣出身海獅工廠。
又是一次否定前任的銷售、渠道變革。華晨的經銷商認為，“與往屆一樣，這還是華晨當政者短視、急功近利、心情浮躁的表現”。每次銷售折騰，渠道也難免波及。這些跟著華晨沒有賺到幾個錢又無法抽身的經銷商們，現在最盼望的就是華晨穩定。“我們的日子已經夠難了，別再給我們增添負面廣告吧。”北京的一家華晨代理很絕望。
直到現在，華晨的銷售數字并沒有多少起色。雖然銷售不暢的問題并不僅僅是銷售本身的問題，但是，現在除了保護銷售鏈不斷、維持現金流以支撐公司運轉外，華晨還能做什么？
華晨的今天，是多年積重難返的結果。其中，有何國華早年作為華晨金杯董事時就預料到的E2發動機包袱。投資人民幣10多億元的發動機項目現在每天都需要投入上萬元人民幣的貸款利息費用和運行費用，而量產發動機卻還遙遙無期。
在產品方面，華晨的當家產品海獅客車已經進入成長衰退期，市場份額已從先前的62%下降到44%左右，目前華晨用來救市的是一款售價人民幣5.98萬元的海獅車，此前，金杯客車最低售價為6.98萬元；而中華轎車則一直沒有從質量不好的壞名聲中走出來。這個投入人民幣40億元的轎車目前看不見收回成本的希望。而華晨轎車的后續產品，目前能夠期待的，也就是面向家用市場的駿捷。然而，“駿捷將是華晨能打出的最后一張王牌，此后，在新產品上我們至少要沉默3年。”一位華晨研發人員憂郁地說。趙福全來華晨后準備依靠自主力量開發代號M4的 A級轎車平臺，然而，現在不要說M4，就是已經立項動手的M3也被迫停止，因為“沒有研發經費”。零配件供應商也開始對華晨產品的同步研發要求表示冷淡。華晨曾經想通過遼寧省政府擔保獲得國家一些政策性貸款以資助研發也沒有成功。
在華晨內部，至今你還能看見屬下幫領導拎包、打傘、開車門的舉動，即使是很年輕的領導，在接受這些“照顧”時也看不出有什么別扭。從這些細微之處可以看出，有過硬的工作能力在華晨也許比不上跟領導靠近更來得實惠。跟幾個華晨管理層聊過以后不難發現，在華晨內部，由于“時局過于動蕩”，大部分管理者想到的是站穩自己腳跟，培養自己勢力，工作方向是圍繞著升遷而不是責任；而省政府卻只盯著銷售數據而忽略其他問題。因此，對于影響華晨業績的深層次問題，沒有多少管理者愿意認真思考或認真解決。
華晨的現狀已經讓省政府不是很有信心了。因此，尋找戰略投資已經成為不得不做的準備。華晨資產已經請資產評估公司評估過，華晨高層也開始陸續接觸國內、國外投資者。有人說，華晨只有再引入一個像寶馬那樣在華晨寶馬決策管理中起決定作用的合作者才能復蘇。不過，何國華卻不愿意這樣做，他不想失去對華晨的控制權，他對自己的能力還是充滿信心。然而，有人卻不看好他對華晨的拯救 。華晨的衰落固然有戰略失誤，管理團隊不穩定以及體制問題等方面的影響，但是華晨自身沒有形成系統的管理文化也是不容忽視的重要原因。企業的長期發展戰略、中高層管理團隊的素質和執行力、系統性的激勵考核體制(績效或結果為導向)等方面的問題也是制約企業快速發展的重要原因。因此，華晨需要的是“徹底的革命”。然而，誰能充當這個革命者？-
華晨江湖斗轉星移，一代領導一代戰略
仰 融 (1991年——2002年6月)
-1991年華晨與沈陽金杯合資；
-1992年引進豐田海獅第4代產品技術；
-1997年斥資40億元人民幣引進德國設備建成年產10萬臺車的中華轎車生產線；
-通過資本手段分別控股金杯通用、中興皮卡、三江雷諾；
-2001年與MG Rover合資在寧波建轎車及其發動機制造基地；
-2001年底開始啟動E2發動機(取代Rover發動機)項目；
-與寶馬談合資。
蘇 強 (2002年6月——2004年12月)
-終止寧波項目、E2發動機項目和三江雷諾項目；
-繼續中華項目；
-2002年9月E2發動機項目重新開始，并定位在1.8T平臺上；
-引入跨國公司高層管理者；
-實施華晨中國的戰略轉型，收縮了在醫藥和一些零配件產業的投資；
-2003年3月，華晨寶馬成立合資公司。
藺曉剛 (2004年12月——)
-更換包括銷售、人力資源部門在內的總經理；
-針對集團戰略提出7大題目(企業戰略規劃、構筑集團公司治理結構方案、集團公司營銷戰略設想、公司產業整合設想及實施方案、集團瘦身扭虧計劃、集團質量改進計劃、構筑集團公司的企業文化設想)；
-定三年規劃(第一年打基礎，遏制住業績下滑；第二年，上臺階，跟國際汽車工業發展同步；第三年，高于汽車工業發展平均水平發展)；
-提出E2發動機項目三開放策略(對外部戰略投資者開放、對市場開放、對開發合作者開放)。
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