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文/陳 茜
“五糧液”有兩部歷史:一部是釀酒史,這可以追溯到3000年前,其現(xiàn)存的明代地穴式曲酒發(fā)酵窖,已有637年之久;另一部是品牌發(fā)展史,而1994年則是這部歷史的一個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)。11年前,福建省邵武糖酒副食品總公司成為“五糧液”的第一個(gè)品牌買斷經(jīng)營(yíng)商,同時(shí)也產(chǎn)生了中國(guó)白酒的第一個(gè)經(jīng)銷商買斷品牌——五糧醇。“五糧醇”上市后的巨大成功,拉開了中
國(guó)白酒業(yè)OEM時(shí)代的大幕,五糧液股份公司(以下簡(jiǎn)稱“五糧液”)旗下的品牌也以爆炸的速度增長(zhǎng)。
然而,前一部歷史給五糧液帶來(lái)的是悠久的名聲,而后者卻讓五糧液著實(shí)走了一回彎路。近10年間,五糧液旗下的子品牌曾高達(dá)上百個(gè),由于品牌價(jià)值資源的過度開發(fā),五糧液的品牌價(jià)值也因此滑過了一道拋物線。
2004年11月,經(jīng)歷了“割袍斷義”的五糧液重新召開經(jīng)銷商大會(huì),開始重新打造五糧液的品牌陣營(yíng),這是否意味著五糧液的歷史又要翻開新的一頁(yè)？
“五糧液式OEM”
在國(guó)內(nèi)白酒業(yè)內(nèi),五糧液一直是品牌開發(fā)的先鋒。在五糧液初登白酒榜首時(shí),其品牌結(jié)構(gòu)中僅有價(jià)格二三百元一瓶的“五糧液”和幾元一瓶的“尖莊”、“翠屏春”三個(gè)品牌。隨著市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的不斷變化,五糧液開始了品牌系列化之路。首先,將傳統(tǒng)的五糧液名牌本身系列化,在全國(guó)率先開發(fā)出52°、39°、29°和25°等口味相對(duì)較淡的系列酒;其次,將五糧液系列酒進(jìn)一步細(xì)分,逐漸開發(fā)出“五糧春”、“五糧醇”、“五糧神”等新品種。不過,讓“五糧液”在市場(chǎng)中“人氣陡升”的,當(dāng)屬最為神奇、有效的一招——“五糧液式OEM”。
當(dāng)“五糧醇”成為第一只被吃的“螃蟹”后,其第二年即1995年的銷售量就達(dá)到1670噸,1000多萬(wàn)元,1998年銷量高達(dá)8580噸。接著,“五糧春”也被相繼買斷經(jīng)營(yíng)權(quán)。
嘗到了買斷經(jīng)營(yíng)的甜頭,五糧液繼續(xù)挖掘其品牌的潛在價(jià)值,開始突圍“五糧”系列,尋找新的合作伙伴。1998年,五糧液分別與北京新華聯(lián)、湖南瀏陽(yáng)河共同開發(fā)了“金六福”和“瀏陽(yáng)河”品牌。背靠大樹好乘涼,五糧液的品質(zhì)有口皆碑,在其強(qiáng)大的品牌號(hào)召力之下,“金六福”、“瀏陽(yáng)河”憑借雄厚的資金和營(yíng)銷攻勢(shì),在短短5年內(nèi)成長(zhǎng)為中檔白酒市場(chǎng)的雙子星座,其年總銷量占到五糧液年總銷量的1/5左右。
如果說(shuō)北京新華聯(lián)擁有的“金六福”品牌是一只風(fēng)箏,那么“五糧液”就是將其送上藍(lán)天的勁風(fēng)。1998年之前,“金六福”默默無(wú)聞,而和五糧液合作之后卻名聲大振。雖然“金六福”并沒有直接貼牌生產(chǎn),但不可否認(rèn),五糧液品牌的強(qiáng)大勢(shì)能是“金六福”們迅速崛起的重要因素。因此,五糧液與其他廠商合作開發(fā)子品牌,前者提供品牌支撐,后者買斷經(jīng)營(yíng),這種模式其實(shí)是一種間接的OEM,在國(guó)內(nèi)酒業(yè)內(nèi)則被稱為“五糧液式OEM”。
在“五糧液式OEM”中,五糧液除了提供品牌支撐外并無(wú)其他風(fēng)險(xiǎn),只負(fù)責(zé)生產(chǎn)及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的檢驗(yàn),其他一切推廣費(fèi)用(包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)和包裝)皆由合作方承擔(dān)。而合作方不但需向五糧液交一定數(shù)額的信譽(yù)保證金,還要全權(quán)完成雙方制定的年銷售目標(biāo),并與五糧液按照協(xié)定的比例分享利潤(rùn)。合同到期后,如果合作方?jīng)]有違背合同,五糧液將保證金如數(shù)退還,而合作過程中,如果合作方?jīng)]有完成年銷售任務(wù)的前提下,五糧液有權(quán)單方終止協(xié)議。另外,自2001年起,所有新開發(fā)的品牌,無(wú)論由誰(shuí)提供,其所有權(quán)均屬于五糧液。
不但五糧液從中獲益匪淺,這種坐擁品牌,但經(jīng)營(yíng)權(quán)被買斷的模式迅速在業(yè)內(nèi)被復(fù)制,其他白酒生產(chǎn)商紛紛開始了品牌再造工程。然而,正當(dāng)“五糧液”成為搖錢樹,為五糧液帶來(lái)無(wú)盡利潤(rùn)之時(shí),也是險(xiǎn)象埋伏、伺機(jī)爆發(fā)之際。
資源共享？
很快,五糧液旗下的品牌已經(jīng)儼然一派“宜賓旌旗不倒,全國(guó)彩旗飄飄”的局面,一時(shí)間倒也氣勢(shì)磅礴,蔚為壯觀。至2002年,五糧液麾下的子品牌達(dá)100多個(gè),各種不同規(guī)格的新產(chǎn)品達(dá)200多種,價(jià)格區(qū)間也從數(shù)元至數(shù)百元不等,良莠不齊,千差萬(wàn)別。不僅有“五糧春”、“金六福”、“瀏陽(yáng)河”、“京酒”等全國(guó)家喻戶曉的名牌,也有大量充斥市場(chǎng)、低水平運(yùn)作的地方牌子,這些品牌不僅使得中低端白酒市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈,更使“五糧液”的口碑遭到惡性毀壞。
作為白酒翹楚,五糧液的本意可能是共享“品牌資源”,而且這一實(shí)踐也得到了營(yíng)銷學(xué)理論的支持,市場(chǎng)細(xì)分后的多品牌策略切實(shí)可行,在推出子品牌之前利用母品牌的市場(chǎng)影響力進(jìn)行銷售促進(jìn)也是上上之策。但五糧液以海納百川之勢(shì),在高、中、低端市場(chǎng)齊頭并進(jìn),其品牌運(yùn)作也就陷入了怪圈:除主導(dǎo)品牌“五糧液”是高檔白酒的代名詞,少數(shù)品牌在全國(guó)知名外,其余數(shù)十個(gè)品牌宛如一盤散沙,并無(wú)一個(gè)較系統(tǒng)的定位。
顯然,五糧液將“五糧液”當(dāng)成了搖錢樹,以為只要不斷的進(jìn)行“五糧液式OEM”模式的復(fù)制,就能夠一本萬(wàn)利。另外,五糧液花大價(jià)錢所培育的子品牌非但沒有發(fā)揮原先設(shè)想的市場(chǎng)張力,反而成了寄生蟲,吞噬著五糧液原本的品牌無(wú)形資產(chǎn)。隨著全方位過度開發(fā),五糧液在市場(chǎng)中顯得子多為患,其品牌盲目拓展導(dǎo)致了主品牌資源被嚴(yán)重透支,核心品牌“五糧液”的酒尊形象在眾多“自家兄弟”的品牌資源共享下大打折扣。
經(jīng)銷商是另一類受害者。除了對(duì)核心品牌資源的共享之外,五糧液還對(duì)渠道資源進(jìn)行了共享,所有五糧液的子品牌都躋身經(jīng)銷商渠道之中,使得本來(lái)通暢的渠道立刻“交通阻塞”。眾多的五糧液經(jīng)銷商都對(duì)五糧液的“雞肋現(xiàn)象”恨之入骨,他們并沒有從其子品牌的銷售中獲得多少好處,只有靠增加五糧液的“市場(chǎng)配額”來(lái)贏利,而多數(shù)情況是“僧多粥少”,往往是買一斤“西瓜”要搭上數(shù)倍的“芝麻”。
這種扭曲的資源共享讓人們?cè)孤曒d道,失去了渠道支撐的五糧液競(jìng)爭(zhēng)力悄然滑落。惡果不僅如此,一些經(jīng)銷商開始為了生存而另謀出路,不再忠心耿耿地啃“雞肋”。于是,渠道忠誠(chéng)度下滑,品牌無(wú)形資產(chǎn)縮水,這些都使五糧液得不償失。
另外,由于“五糧液OEM模式”中的品牌由經(jīng)銷商提供,當(dāng)該品牌日益做強(qiáng)時(shí),經(jīng)銷商自然會(huì)有另一番“雄心壯志”。如“金六福”從默默無(wú)聞的白酒新兵成為酒業(yè)大亨時(shí),2001年末出資3100萬(wàn)元,收購(gòu)了云南香格里拉酒業(yè)股份有限公司55.97%的股份,2003年底又買下了湖南的地方名牌邵陽(yáng)酒廠。此時(shí),資源共享逐漸演變?yōu)橘Y源外溢。
瘦身運(yùn)動(dòng)
五糧液的“多子”現(xiàn)象并沒有帶來(lái)“多福”的感受,其后果只是無(wú)盡的煩惱。為了爭(zhēng)奪已經(jīng)飽和的中低端白酒市場(chǎng),五糧液旗下的各個(gè)子品牌紛紛進(jìn)行殺價(jià)促銷,最終導(dǎo)致各品牌經(jīng)銷商苦不堪言,而五糧液在人民心目中的高檔酒形象也漸漸模糊起來(lái),在很多業(yè)內(nèi)人士看來(lái),在利潤(rùn)率最高的高檔白酒市場(chǎng)地位的動(dòng)搖,才是五糧液品牌危機(jī)的開始。
亂極則治。五糧液終于認(rèn)識(shí)到品牌價(jià)值的發(fā)揮并不是盲目的簡(jiǎn)單重復(fù),而是需要認(rèn)真地精雕細(xì)琢。五糧液集團(tuán)的產(chǎn)品,當(dāng)然是名酒五糧液。但是,產(chǎn)品“五糧液”與品牌“五糧液”孰輕孰重？還是二者并重？為了重新奪回高端市場(chǎng)地位和份額,“五糧液”的品牌重構(gòu)之路從縮短品牌戰(zhàn)線開始,于是,著名的“1+9+8”品牌金字塔應(yīng)運(yùn)而生。
對(duì)于五糧液的“1+9+8”的品牌戰(zhàn)略,白酒營(yíng)銷業(yè)內(nèi)早已不陌生:即1個(gè)國(guó)際品牌“五糧液”;9個(gè)全國(guó)性名牌包括“五糧春”、“五糧醇”、“金六福”、“瀏陽(yáng)河”等家喻戶曉的產(chǎn)品,這是連接五糧液塔基和塔頂五糧液之間的橋梁;8個(gè)區(qū)域性名牌包括正在開發(fā)中的8大片區(qū)品牌,如“長(zhǎng)三角”、“兩湖春”、“絲路花語(yǔ)”、“現(xiàn)代人”等,它們是五糧液貼近普通消費(fèi)者的大眾品牌,是這個(gè)金字塔的塔基。
顯然,在五糧液品牌規(guī)劃上,五糧液更加偏重于品牌“五糧液”,只有品牌“五糧液”站住腳跟,才能對(duì)其旗下眾多子品牌具有擔(dān)保、增值作用,并極好地節(jié)約品牌建設(shè)成本。同時(shí),重點(diǎn)打造以“五糧”標(biāo)識(shí)的諸如“五糧液”、“五糧春”、“五糧神”、“五糧醇”四大核心品牌的“五糧”系列酒。“五糧液式OEM”的過度實(shí)施幾乎使五糧液對(duì)其子品牌的“背書”近乎失靈,而實(shí)行“1＋9＋8”品牌戰(zhàn)略,五糧液旨在增強(qiáng)對(duì)其子品牌進(jìn)行“背書”的有效性。
除了品牌瘦身,五糧液在產(chǎn)量上也很有節(jié)制。2005年,五糧液產(chǎn)量為8000噸左右,并且今后也不會(huì)有太大的增長(zhǎng)。五糧液董事長(zhǎng)王國(guó)春也表示,物以稀為貴,好酒釀多了,也就不值錢了。
2005,決戰(zhàn)終端
2004年12月18日,四川宜賓,五糧液召開了一次低調(diào)的大會(huì),邀請(qǐng)了700余名全國(guó)各地的經(jīng)銷商,而他們都是年銷量超過500萬(wàn)元的精英。據(jù)介紹,這次會(huì)議桌也一反常態(tài)地?fù)Q為了圓桌,這讓經(jīng)銷商們有點(diǎn)“受寵若驚”。五糧液的意圖也非常明顯,就是要團(tuán)結(jié)經(jīng)銷商,增強(qiáng)經(jīng)銷商隊(duì)伍對(duì)五糧液的向心力。
正是在這次會(huì)議上,五糧液高層宣布了2005年即將實(shí)施的新政,主要內(nèi)容則是重新整合營(yíng)銷渠道,以配合新的品牌戰(zhàn)略。
2004年銷量下滑的局面誰(shuí)都不能逃避,2005年更是五糧液關(guān)鍵的一年。如何補(bǔ)充經(jīng)銷商的動(dòng)力,繼續(xù)在白酒市場(chǎng)領(lǐng)跑,并順利完成2005年既定目標(biāo),成為該次會(huì)議的中心議題。因此,新上任不久的銷售總經(jīng)理劉中國(guó)實(shí)話實(shí)說(shuō):“2005年銷售的工作重點(diǎn)是搶占終端,擴(kuò)大五糧液的市場(chǎng)份額,把五糧液的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)織得更密更結(jié)實(shí)。”
是次會(huì)議,五糧液宣布了首先在股份公司內(nèi)部進(jìn)行的機(jī)構(gòu)改革,取消了原有的十幾個(gè)職能部門,代之以三個(gè)各有分工的部門:新成立的自有品牌事務(wù)部主要負(fù)責(zé)股份公司自有品牌的相關(guān)工作;品牌經(jīng)銷商事務(wù)部負(fù)責(zé)買斷品牌經(jīng)銷商的協(xié)調(diào)工作;經(jīng)銷商事務(wù)部主要負(fù)責(zé)五糧液經(jīng)銷商的相關(guān)事務(wù)。其目的就是更好地服務(wù)客戶,提高辦事效率,讓經(jīng)銷商把精力用到市場(chǎng)上,而不要在集團(tuán)內(nèi)部牽扯過多的心思。
王國(guó)春表示,對(duì)大力推廣五糧液品牌的經(jīng)銷商和忠實(shí)于五糧液集團(tuán)的經(jīng)銷商,會(huì)給予獎(jiǎng)勵(lì),希望與其合作的經(jīng)銷商都能與五糧液本著互利互惠的精神,竭盡全力為五糧液做好市場(chǎng)。
對(duì)于經(jīng)銷商,五糧液采取的是“集中統(tǒng)領(lǐng),重點(diǎn)扶持”的策略。在強(qiáng)化“五糧液”品牌的同時(shí),精耕細(xì)作區(qū)域性品牌,只要被列為區(qū)域重點(diǎn)品牌,就能得到集團(tuán)的大力支持,經(jīng)銷商也將獲得比較多的關(guān)照。縮水品牌陣容后的五糧液,希望通過打造品牌經(jīng)銷商,扶持重點(diǎn)經(jīng)銷商以提高他們的獲利水平,從而提升每況愈下的渠道忠誠(chéng)度。因此,五糧液八大片區(qū)的經(jīng)理在此次會(huì)議中收獲頗豐。
不過,并不是每個(gè)與會(huì)的經(jīng)銷商都笑容滿面,因?yàn)椤靶抡钡膶?shí)質(zhì)就是強(qiáng)者留下來(lái)繼續(xù)游戲,弱者應(yīng)有自知之明。“2005年將把扶持重心向區(qū)域重點(diǎn)品牌傾斜”是一個(gè)明確的信號(hào),這讓許多不在此列的經(jīng)銷商頓時(shí)感到壓力巨大。“這是一個(gè)強(qiáng)者通吃的年代,如果不能適應(yīng)規(guī)則,生存就很艱難。”一位經(jīng)銷商不禁憂心忡忡。
其實(shí)道理很簡(jiǎn)單。五糧液若想再度崛起,經(jīng)銷商的作用不可忽視,而“拉攏”經(jīng)銷商最好的辦法莫過于讓他們多賺錢。在這個(gè)前提下,五糧液大刀闊斧地進(jìn)行品牌重塑,將魚目混珠的子品牌清除出市場(chǎng),為主力品牌的暢行無(wú)阻提供便利,則在情理之中。
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