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作者：譚洪安
說到好又多，難免讓人想起前段時間震動國內零售界的“普馬黑洞”案。
這兩家零售連鎖企業有不少相似之處：都是在相對較短的時間里進行全國范圍的“井噴式”擴張；都因占用供應商貨款而在“零供關系”環節面臨相當沉重的壓力；都是與沃
爾瑪、家樂福這樣的跨國零售巨頭同場競技，但資金實力、管理能力以及核心盈利模式等又沒法跟后者處在同一水平線上。去年好又多福州永升店還因欠租被業主停電而關門。
關鍵的不同在于，好又多還沒有出現普馬那種門店倒閉的連鎖反應。因為從運營機制上說，好又多采用“零售區域賣場”模式，偏重于地區單獨采購，各分區之間管理相對獨立。而普馬“零售全國賣場”的色彩更濃，以全國統一渠道采購，這樣一旦出現供應商集體索債局面，普馬就會發生無法控制的骨牌效應，牽一發而動全身，好又多則相對而言連鎖反應沒那么明顯。
值得慶幸的是，在本報記者近期對好又多現狀進行的調查采訪過程中，發現這家企業的決策層似乎已經意識到企業存在的種種痼疾，并著手對發展策略、零供關系和內部管理加以調整，企業的整體狀況還沒有進入更兇險的狀態。
所以，盡管普馬最終在供應商憤怒的討債聲中不支倒地，目前還不能輕率判斷好又多會成為“普馬第二”。而關鍵是好又多的內部調整是否見成效。
但是，普馬也好，好又多也好，它們曾經或正在面對的困局，幾乎是國內大中型連鎖零售企業都正在面對的。在中國充滿誘惑的巨大零售市場面前，過度擴張導致管理失控、經營規模與實際效益不成比例，最后激發“零供矛盾”令資金鏈斷裂，導致局面一發不可收拾這一“普馬式”商業悲劇，誰又敢打包票不會再上演呢？
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