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職業經理人之五大迷思
在不規范的環境下成長起來的中國職業經理人必然會有些坎坷和曲折，但終究會以自己的方式修成正果。
角色之惑
1841年，因為兩列客車相撞，美國人意識到鐵路企業的業主沒有能力管理好這種現代企業，應該選擇有管理才能的人來擔任企業的管理者，世界上第一個經理人就這樣誕生了。但中國第一批本土職業經理人的誕生，卻不是根源于“事故”，而是經濟體制的深刻變遷。
國企改制、民營經濟騰飛、新經濟應運而生為職業經理人的發展提供了可能，但“轉軌”型經濟不可能有一個規范的運作基礎，而這正是造成職業經理人問題的原因所在。任何職業都要回答：我是誰？我是干什么的？那么，什么是職業經理人？這在西方發達國家會有一個相對標準的答案，但這個說法卻是不能拿過來在中國套用的，不然即使同樣的文字，表達的意思也會完全不一樣，更何況在中國，這個問題的答案不止一個。
或許只有剛從中國MBA學院畢業、那些沒有企業工作經驗的夢想家才會認同西方企業對職業經理人的定義，而真正在企業中摸爬滾打過的職業經理人對自己的身份都有著“中國式”的解讀。
一直春風得意的格蘭仕副總裁俞堯昌非常低調地把自己定位于在格蘭仕打工的。他說：“我們的人際關系很簡單和樸素，就是干活。”
去年辭去用友總裁職務的何經華用否定詞給自己進行了定位：“我不是一個魔術師，不能在一夜之間把用友的業績帶上去。”何經華反省職業經理人的弱點時說：“身為職業經理人，我們被要求注重當期業績，我十多年來就干這件事，它不像創業的人能夠有夢。我們看到許多外資公司的總經理，名字叫總經理、總裁，但實際上是銷售經理，由于職業經理人角色的定位決定了他比較短視，在這個圈子，你經常會聽到這樣的話‘什么十年之后！你明天在不在這里都不一定’，‘何總，慢慢做，不要把業績做那么高，否則明年怎么辦，后年怎么辦？’由此可能導致因為急功近利而錯誤地制定一些計劃。”
應該說，中國曾經歷了對職業經理人盲目崇拜，這自然是中國人骨子里“人治”思想的延伸，對經理人寄予了不切實際的希望，總習慣于把他們視做“救星”，其結果是希望越大，失望越大。現在有人反省說，吳士宏、屈云波的失敗原因，可能就是一個“定位”問題，公司把吳士宏當成了救世主，最后連自己都救不了；業界把屈云波當成了營銷之父，最后連自己的實踐都教不會；這些都說明了單個職業經理人在中國創造不了神話，奢望職業經理人“單騎救主”的時代一去不復返了，中國企業現代管理制度的建立將從第二代職業經理人的團隊建設開始，職業團隊將是一個擺在所有企業面前的一個長遠的管理問題。
目標錯位
談職業經理人不能不談到萬科，萬科以打造培養職業經理人隊伍而著稱，也以姚牧民、郭鈞、林少洲等身居公司要職的職業經理人“離職”而引人注目。
在萬科工作9年，曾任北京萬科總經理的林少洲吐露當時離職的起因時說：“當時北京萬科正面臨一次極好的戰略擴張機會，我們的行業影響、業界資源、團隊都處在前所未有的最佳狀態，我們提出進軍主流市場的目標，爭取5年內營業額做到北京地產界的前三名。2000年1月，北京萬科在嘉里飯店召開了一個有1700人參加的新年聯歡晚會，我在會上信心百倍地展望了北京萬科的未來。沒想到兩天之后，我就接到總部的電話通知，說總部已經做出決定，把我和上海萬科的老總對調。這件事對我猶如晴天霹靂，我事先一點準備都沒有，既沒有人事先給我打招呼，也沒有人征求過我的意見。”
令林少洲出走的另外一個重要原因就是，無法實現從經理人向股東的轉換。據他介紹，離開萬科時個人全部家當不到100萬元。相比之下，中國的職業經理人一定會對惠普前任女CEO卡莉·菲奧莉娜充滿艷羨，同樣是離職，她拿走的“分手費”不只是解約金2140萬美元，還有另外一個高達2110萬美元的“大紅包”。據說，這個大紅包主要是她的退休金與股票期權，還有她手上所持有的惠普的股票。
在中國還有一個普遍的現象，很多職業經理人的計劃是將來自己也當老板。有分析說，由于中國職業經理人的發展現狀和成分的復雜以及中國歷史文化中“寧當雞頭，不做鳳尾”的文化淵源，使許多職業經理人抱著有一天也要做老板的想法。這種想法在很大程度上降低了資本方對職業經理人的信任程度。
功成身退
功成身退是職業經理人的游戲規則，也是職業宿命。
現任盛大網絡總裁唐駿時下正被“離職”的傳言困擾，造成這種猜測的理由很簡單，盛大請唐駿來的重要使命就是幫助盛大上市，而這個使命已經完成，唐駿的盛大之旅是否也該終止了？
盛大網絡陳天橋曾表達過：企業不同的發展階段、不同的層面，需要不同的職業經理人。他解釋說：“一般在初級階斷，企業甚至可能不需要職業經理人。到了一定程度，你可能感覺自己不行了，比如，你企業的人事管理比較差，你就會找一個這方面資質和經驗比較高的總監來管理。但職業經理人也有他們基本的操守，不能以個人的利益為導向，而應該以企業的利潤為重。”
職業經理人還有一條重要游戲規則：功不成，身必退。
4月27日，亞信集團股份有限公司宣布張醒生離職，業界波瀾不驚。
張醒生是2003年4月“空降”到亞信公司擔任總裁職務的，之前他一直擔任愛立信(中國)有限公司執行副總裁兼首席市場官。業內人士認為，導致張醒生離職的主要原因可能是其與管理層其他成員在公司業務發展戰略上存有分歧。亞信公司長期依靠與運營商的良好關系發展電信系統集成和軟件業務，去年該公司購入聯想IT服務業務，成立聯想—亞信公司。而此后不久在張醒生的堅持下，亞信又成立一個新的業務部門進入無線增值服務領域。聯想—亞信目前看來運作良好，但增值服務部門至今沒有取得令人滿意的市場成績。
其實職業經理人的更替流動是很正常的，不適合公司未來的戰略發展方向，或者像唐駿這樣完成了歷史使命，抑或是最直接的業績不能令東家滿意，都會隨時被請走。保證公司按照設想發展才是對股東們唯一重要的因素。
公司政治
2004年12月19日，手機“狂人”萬明堅下課了。
萬明堅在TCL手機舞臺上只表演了5年。5年間，在萬明堅帶領下，TCL牌手機從無到有，到中國內地第二大手機制造商。2003年，TCL手機銷售980萬部。
萬明堅并不“溫良恭儉讓”，他常口出狂言，行為“出位”。一個通訊博士，愣是把企業管理得井井有條，極具市場穿透力，只不過，萬明堅確實與TCL的企業文化格格不入。
與萬明堅同是電子科大校友、還有著相似際遇的屈云波指點萬明堅說：“楊元慶領導的聯想集團三年來的業績遠沒達到他上任時的承諾，但在眾多質疑聲中柳傳志對他的評價是‘我對楊元慶三年來的業績很滿意，利潤沒有達到預期目標主要是行業景氣周期問題，還有我們董事會的目標設計和戰略決策問題’。”當你看到以袁信成(TCL)、楊綿綿(海爾)、方宏波(美的)等為代表的“企業重臣”多年屹立不倒，且被“皇上”委以越來越高的“官銜”并分給越來越多的“賞賜”時，你不得不承認這些“不倒翁同類”們的一個共同特征是“既能做事、更會做人”。
很顯然，中國企業的職業經理人，不僅會提高公司業績，而且還要深諳公司政治。
標準虛無
唐駿從2003年10月份開始就考慮離開微軟，在先后接觸7家公司后，有了初步意向。但與盛大董事長陳天橋的一次偶遇，3個小時的談話之后，兩個月時間內就敲定合作。
南開大學管理學博士周新軍分析說：“沒有專業機構的評判，如此快的速度閃電般的聯姻，不能不讓人感到決策的倉促！”
比較來看，一些國際公司尋找職業經理人的做法就成熟得多，至少在流程上比較完備。1993年，沒落的IBM為了扭轉不斷下滑的公司業績，在全球尋找CEO，為此專門成立了搜尋委員會。同時雇用了兩家獵頭公司，根據公司的嚴格評判標準在全世界找了125名候選人。最終在非IT行業領域中確定了郭士納，從此開創藍色巨人的新傳奇。
我國人不缺，但高水平的經理人很稀缺。主要原因是經理人沒有職業化，或者說沒有一個培養、選拔、使用和監督經理人的機制。
專家分析說，在中國，除了IT業內一些很成熟的外企和為數極少的民營企業外，許多公司管理層的職業化程度并不高。主要原因在于中國的絕大多數企業，還沒有做到所有權、法人財產權和經營權的分離，而這正是產生職業經理人的前提。再加之過渡時期雙重體制的摩擦導致某些企業的經理人還具有亦官亦商的“兩棲”色彩，這些都不同程度地制約著中國職業經理人的社會定位和價值定位，并構成了經理人市場化的最大障礙。
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