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中國石油產業政策的限制，內部股東利益分歧，經營運營概念模糊，資源分散，使得長聯石油看上去更像一個松散型的聯合組織。長聯石油從一誕生注定將走上一條命運多舛之路
本報記者 姜雷
首家民營石油企業聯合體終于浮出了水面。而這艘民營航母能否真正成為石油民企
自我救贖的諾亞方舟，仍然是個未知數。
6月29日，長聯石油控股有限公司(以下簡稱“長聯石油”)宣告成立。公司名稱也由一度對外宣稱的“長城聯合石油控股有限公司”，定為現名。目前有近50家民營企業入股，涉及資本約50億元，是中國規模最大的綜合性石油業民營實體。
長聯石油可謂雄心勃勃：以民營企業石油資源為主體，以股份制方式，成立若干個以石油產業鏈為依托的產業公司，打通石油領域上、中、下游產業鏈。在三至五年內實現總資產5000億元，入股企業1000家，并擇機上市。
豪邁的宣言并未能引起資本和市場的共鳴。在會議現場，政府官員、民企代表、石油輸出國大使等名流云集。但記者了解到，真正準備加入長聯的企業并不多，很多是抱著觀望的態度前來參加此次會議。而那些號稱合作的外資也并沒有明確表態。
更為殘酷的是，中國石油產業政策的限制，內部股東利益分歧，經營運營概念模糊，資源分散，使得長聯石油看上去更像一個松散型的聯合組織。長聯石油從一誕生注定將走上一條命運多舛之路。
畫餅
“這和石油商會有什么區別，只不過交得錢多些，就怕是竹籃打水！”在眾多飽受壟斷之苦的中小石油民企看來，長聯石油的成立讓他們看到了打開壟斷之門，謀求生存空間的希望。但在目前政策不明晰，聯合體的經營體制尚未理順的情況下，這種希望似乎又成了畫餅充饑。
而對于長聯石油董事局主席龔家龍來說，在資本市場數十年的摸爬滾打，讓他見識了資本的神奇。作為湖北天發集團董事長，他不僅擁有一間上市公司——湖北天發，更重要的是他從中領略到石油產業與金融資本相結合的巨大誘惑。
他毫不諱言：長聯石油的終極目標是在最快時間內尋求海外上市。
由此，我們可以描繪出龔家龍搭建融資平臺的設計圖，而此前的所謂為民企請命的石油商會，也只不過是實現其終極目標的工具。長聯石油才是龔家龍和其核心股東們聚斂財富的目標。
各懷心思
要想吸引投資，實現公司的有效運轉是前提。但現在長聯石油卻是問題多多。目前，長聯石油還未拿到包括成品油批發許可證、成品油零售許可證、成品油/燃料油進口許可證以及國內礦產勘探開發許可證四張重要的油品牌照，在相當長時間內將首先面臨獲取牌照和資產整合問題。
然而來自內部的矛盾則更讓人對其前景難以看好。董事局核心成員、上海鵬盾石油化工有限公司總經理傅炳榮告訴《財經時報》：長聯石油的股東共分大、中、小三種，目前有15個核心股東，其加入“資格”為2億元固定資產加500萬元現金，中等股東入門資格為5000 萬元資產加100萬元現金，小股東為20萬元現金，資產不限。
內部人士介紹：由于投資不均，股東各自為政，想法不一。有的股東是真正的想通過入股經營，獲得盈利；有的是想借助長聯獲得政策支持，減少經營干擾；有的是想通過長聯獲得銀行資金支持；有的則是想借助長聯改善自己的經營困境。
在公司的經營機制方面，也存在著種種問題。缺乏統一的經營主體和運營主體，加大了經營的困難。雖然長聯內部上中下游具備，卻分布在全國各地，客觀上很難形成經營合力。
聯而不合
《財經時報》了解到，長聯石油在整合形式上基本確定為財務上合并報表，但是各公司仍然獨立經營，資產權、經營權歸屬原企業。
業內人士分析：資源的聯合不等于資產的聯合，這使得中小民企仍然不能獲得壯大的機會。長聯石油注定是天發石油這樣的大企業的寡頭游戲。
市場人士更為關注的是，龔家龍如何理順企業關系，提高企業盈利能力。吸引海外投資的關注。數據顯示，目前長聯石油的30多家企業共有500多個加油站，但分布太散，而這也必將影響到國外投資者的投資意向。
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