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作者：謝揚林洪宇 來源：中國經營報
董波被免職了。在光明回爐奶風波下，這位鄭州光明山盟的總經理和他的另一位副總被拉下馬來。
在2003年12月鄭州山盟被光明牛奶收購前，董波還是奶業的一方諸侯，但現在，他已
只能成為光明牛奶的一顆棋子。對董波來說，光明并沒有給他帶來光明。
“行業的整合提前到來，伊利、光明等第一陣營的企業不僅在全國吞并當地牛奶企業，同時，四處發起價格戰，包括在鄭州。”
——從創業到被收購
4年前，董波接到鄭州市的一紙任命，從鄭州歐麗電子集團股份有限公司副總經理出任鄭州山盟總經理，在他面前的，除了基本建成的乳品加工車間外，就是一片荒蕪的野地。依靠市工會的50萬元貸款，董開始了鄭州山盟乳業有限責任公司的創業。
公司的前身其實是歐盟在1989～1992年援助中國的12個奶業項目之一和原鄭州市總工會下屬的鄭州市工人擠奶站的組合。
這在當時是個暴利的行業，從1999年開始，乳業快速增長，利潤和成長速度都位居食品行業前列。各地紛紛成立的乳業公司，達1500家之多。
董波從奶源入手，依托政府支持，參與建成奶牛養殖小區10個，與200家奶牛養殖廠簽訂了長期供奶合同。通過在鄭州市自建的53個配送中心，1000個零售點，很快贏得了市場的一席之地，在當地市場僅次于河南花花牛乳業。
由于液態奶的保鮮特點，這個以地區銷售為主的行業，各地都會有當地的品牌，諸侯割據，就像早期的啤酒行業。
然而行業的整合提前到來，市場并不像預想中的那么美好，到2002年的時候，競爭驟然加劇。伊利、光明、三元、蒙牛等第一陣營的企業開始了全國戰略。不僅在全國四處吞并當地牛奶企業，同時，四處發起價格戰，包括在鄭州。
鄭州山盟的會計報表顯示，到2003年，公司虧損已達288萬元。要想繼續生存發展，公司需要對生產設備整體改造，這需要錢。
對那些行業第一陣營的巨頭來說，山盟的虧損無疑是個好消息。這為他們收購山盟創造了較佳時機。光明興致勃勃。
在此之前，光明乳業在收購河南花花牛乳業的一役中敗北于河南三鹿。花花牛不愿意接受光明控股60%的條件。
此時，將山盟納入旗下成為光明能否快速占據河南市場的一個關鍵。
在乳業，液態奶生產線能在3個月完成，但奶源基地的建成卻需要3年的時間。而奶源資源正是在山盟這樣的當地企業手中。這種資源在短期內具有排他特征。
對實施全國戰略的一線陣營企業來說，并購不僅能快速得到奶源，還能得到銷售渠道和市場份額。
光明乳業董事長王佳芬去了山盟考察，投資部沙經理頻頻穿梭于鄭州與上海之間。他們首先開始了銷售渠道上的合作，山盟代銷光明的常溫奶。
到2003年12月，董波終于完成了與光明的聯姻。在這場交易中，光明乳業與鄭州山盟乳業共同投資成立了“鄭州光明山盟乳業有限公司”，新公司注冊資本為2500萬元，其中，光明以1500萬貨幣資金，占60%股份；鄭州山盟以資產作價700萬，占30%股份；董波等經營人則持有10%股份。其中董波4%，另三位各2%。
“只買下被收購企業 的50%～60%股份，就
可完全享用被收購企業的工廠、銷售網絡和奶源。”
——絕對控股被稱為光明模式
60%的股份，絕對控股。這個數字的比例在光明的收購中并非第一次。
20002年光明上市籌得9.5億元資金后，于9月閃電合資成立湖南光明派派乳品有限公司，光明在合資公司中所占的股份也是60%。在該并購的遠景規劃中，希望以光明的核心技術，打通從飼料種植、飼料加工、奶牛育種養殖、乳品加工的完整產業鏈。
不難發現，光明的所有并購有一個共同的特點，那就是特別堅持并購中的股權比例，非51%以上取得管理的絕對控制權不可。
對光明來說，這是一筆不錯的買賣。在光明收購鄭州山盟的時候，蒙牛正在河南焦作自建工廠。用光明人的話是，鄭州市場上有蒙牛、花花牛、山盟三家瓜分，很難再分，要想迅速地進入鄭州市場，只有通過并購。
通過山盟的銷售渠道，光明快速占領了河南戰場30%的保鮮奶市場，同時建立了自己的奶源。
“我們來算一筆賬。收購，只買下被收購企業的50%～60%股份，就可完全享用被收購企業的工廠、銷售網絡和奶源；但自建廠房的話，除了固定資產的投入，還有社會成本的投入，包括選擇奶源、廠房、生產線以及經銷商等等，時間和金錢等綜合成本投入都比收購大得多。”上海銘泰銘觀副總經理奚仲偉認為，所以光明選擇了這樣一條既能節約成本，又能加快擴張速度的道路。
絕對控股在行業中被稱為光明模式。2002年12月，光明乳業并購江西第一大乳業公司英雄乳業51%的股權，而在2003年對廣州達能的收購中，控股100%。
與新希望等企業在奶業的并購中不需要絕對控制，而是搶時間、搶市場、完全資本經營模式相比，光明對經營管理的絕對控制似乎更為穩健。通常在收購一家公司后，光明會派出管理團隊，包括生產技術、質量控制等人員，全面實行光明的的奶源、工藝、流程、檢測體系。
“中小乳企多脫胎于國企，光明的管理模式輸入直接帶來的是觀念、人事、管理、利益的系列沖突。”
——誰來執行光明管理模式
這是光明的策略，2000年，光明接受了麥肯錫“輕資產戰略”的建議，控股地方乳品企業，輸出管理、技術和品牌獲取利潤，自己則專注于產品研發、銷售、服務與品牌推廣。
“光明花了2000萬元請麥肯錫來為其作企業發展戰略，又建立事業部負責制，也就是現在的產品負責制，并且加快了投資的步伐，將利潤中心下放到各個地方。” 上海光明乳業股份有限公司市場部員工李朋(化名)告訴記者。
而那些中小乳企多脫胎于國企，區域特征、觀念意識各異，光明的管理模式輸入直接帶來的是觀念、人事、管理、利益的系列沖突。而這需要時間消化，也需要足夠多的具備平衡各種關系能力的人才。
“1999年光明打破了企業內終身員工制度，由部門負責制轉變成總監負責制，大批量高薪人才涌入光明，這其中的代表人物常溫事業部總經理林豪。但是光明的整個管理卻似乎并未為之改動，相反則是不斷觸動了利益主體。” 李朋認為，光明內部國企氣氛濃厚，把人“挖”來，但真正能留下來的人卻不多。
“1999年進入光明時，我們一批的大專和本科生共有50人，但到2002年時，只剩下5個人”。李認為，這其中最大的問題是人事管理上差異化，對老員工過度保護。
“雖然光明的生意做大了，但實際上對我們員工來說并沒有什么好處。光明內部缺少培養自己企業內部人才的系統，企業越做越大，但人才跟不上。”
事實上，光明在快速的并購中不斷地遭遇過地方的抵制，如在江西、天津。記者在致電光明乳業江西光明英雄有限公司時，市場部一位孫姓工作人員告訴記者，他們公司中高層全是上海人。但不是每一個人都能平衡并購后復雜的關系，甚至發生了光明總部派往天津的總經理被員工打斷腿的惡性事件。這對光明的并購模式發出了反思的信號。
“各地區的乳制品加工企業都是國有的小型企業，員工的概念不同，收購方和被收購方的利益也不同，所以矛盾是很容易被激化的。而且接管人員通常一來就進行裁員、整頓，只能讓矛盾進一步地被激化。收購是個復雜的過程，管理、經營、融入都需要一個過程。但地區之下通常都是聯營廠，只負責生產，光明可能是半資收購了它，但不對它負責任，不納入到正規化的管理層，賺錢的時候大家分錢就好，市場出現動蕩時矛盾就會突顯。”李朋告訴記者。
“這種管理最常見的就是水土不服，地區企業的員工，無論是工作經驗還是銷售能力上都是比較熟悉本地市場的，當上海光明的管理人員到來之后，工作能力上并不能讓老員工們信服，所以就不會聽外派管理人員的安排，自行其是。外派的監督人員也是如此，常常被當地的領導班子架空，做任何決策都不和外派人員商量；還有一種是，當外派管理人員到達地方企業后，基本上連個業務員都動不得，更別說大換血，因為作為地方企業，和地方政府、黨政之間有著千絲萬縷的聯系，作為收購者，如果不能和當地政府搞好關系，那么發展的阻力將是很大的。正是因為這些原因，才導致了光明乳業并購天津夢得乳業后的打人事件。”奚仲偉認為另一個矛盾是，“受到社會經濟環境等方面的影響，上海本地人員通常不愿去其他地區，不僅成本較高，是不是能真正融入原有企業也還是個問題，所以不如保留原有的管理人員”。
“一些二三線城市的中小企業，可能上下班都是很隨便的，但光明管理層進入之后，要求員工打卡，按時上下班，就這樣的小事可能就會引起員工的不滿和反抗。”
“國外乳業巨頭都是資源性的壟斷行業，但在中國不存在。首先先來看一下這個行業，以光明為例，它其實是個輕資產擴張的過程。地區小企業的生產商，通常都是有資源的，因此，本地企業與光明乳業之間的矛盾就出現了。“光明通過強力推行一些政策、法規，讓地區中小企業實行，這本身就是行不通的。地區中小企業不同于OEM之處就是其具有不可替代性，因為生產牛奶的就是這些人，這些人都有一定的資源，有一定的渠道。小企業通常都是不完全的市場化、不完全的工業化，通常保留著手工作坊式的小生產。光明并沒有能力控制這些資源商，讓他乖乖為其賣命。”上海銘泰·銘觀乳業咨詢公司總經理勞兵認為。
當光明收購鄭州山盟后，他們開始了第一次管理本土化的嘗試。光明控制董事會，董波仍是總經理，公司實行總經理負責制。
“光明的管理理念、制度、標準在鄭州光明未能及時實施。”
——速度？還是控制？
并購后管理本土化而成的案例并不在少數。早年華潤創業的黃鐵鷹在啤酒系列并購中慣于第一步是管理層大換血，特別是原公司一把手，非換不可。但也有例外的時候，在湖北的一起并購中，他一人未換，其原因是基于對該老總的信任。后來那家企業做得相當出色。
并購后的董波繼續出任總經理，他和山盟管理層們多次去了總部培訓。光明也幫助鄭州山盟建立了30個質量標準文件。
在利潤中心下放到各個地方的光明體系中，董波需要在總經理負責制下的光明山盟拿出讓光明滿意的財務數字。
很不幸，就在山盟被光明收購后，行業出現了整體性的下滑。
雖然乳業市場在2004年保持了30%的增長速度，但在原材料價格上漲和不斷的價格戰雙重壓力下，7家乳品類上市公司的毛利率呈現行業性下滑。據了解，乳品行業整體毛利率2004年下滑至25.5%，不及兩年前的近35%。
足以引起光明警示的是，昔日的同行三元，在2004年出現首虧，虧損金額達1.258億元。同年，荷蘭的菲仕蘭、帕瑪拉特、美國卡夫、英國聯合利華紛紛選擇退出中國市場。
那是一個彩電降價、豬肉漲價的年份。原料價格在不斷上漲。白糖、牛飼料、包裝用的片材以百分之幾十的比率在提價。在鄭州，每千克1.64元的原奶價格正在成為歷史。
與此同時，1L裝超高溫滅菌奶促銷價降幅達40%左右，250mL裝奶的價格降幅也達30%以上。超市到處可見“買六贈一”、“買四贈一”、“送奶鍋”、“中大獎”，乳品企業的純利潤不應低于8%，而現在行業的平均利潤不到5%。
沒有被派駐管理層的光明山盟在董波的領導下，依靠“流程，通過會議、ERP等形式，進行信息管理”。
如同我們后來所看到的，最終出現了“回爐奶”事件，光明山盟庫存滯銷產品共37.99噸，其中18噸被報廢處理，另據稱在保質期內重新當做原料的19.99噸。
“用回收奶代替新鮮奶源，最多可以節省50%的生產成本。” 廣東省奶業協會副會長王丁棉曾計算。
有人猜測，這可能是鄭州光明山盟在成本壓力下的使然。
這還不是全部。據鄭州市衛生監督所副所長李新慶在接受媒體采訪時稱，調查還發現：第一，防蠅防鼠設施不是很完善；第二，工廠中間有垃圾，另外庫房中蒼蠅密度稍高；第三，他們對散工健康管理不是很嚴。
“光明的管理理念、制度、標準在鄭州光明未能及時實施。”光明乳業行政總監承認。
而光明乳業董事長王佳芬則在反思，如何將為消費者服務的公司文化落實到每一位員工，將食品安全的公司理念落實到公司每一個區域。
速度？還是控制？這是一個難題。即使在60%的絕對控股下……
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