中海油收購：謹防蛇吞象后消化不良

　　即使是國內(nèi)企業(yè)之間的并購，都有因企業(yè)文化差異無法融合而失敗的案例，更何況是文化差異巨大的中國企業(yè)并購西方企業(yè)

　　社科院世經(jīng)政所跨國公司研究室副研究員 張金杰

　　國際先驅(qū)導(dǎo)報文章 近日，針對中海油收購優(yōu)尼科和海爾收購美泰克，海外媒體質(zhì)疑聲

　　這種擔心不無道理。我們相信，正在開展海外并購活動的中國企業(yè)家們比誰都更懂得要努力規(guī)避風險，然而，無數(shù)并購失敗的前車之鑒告訴我們，“明知山有虎，偏向虎山行”的精神雖然可嘉，但如何制伏老虎，則并不是每個上山人都那么心知肚明的。

　　對象要對

　　首先，對并購對象的選擇正確與否，是并購是否最終成功的一個重要因素。由于并購者對產(chǎn)業(yè)和市場發(fā)展做出錯誤分析，加上對目標企業(yè)信息調(diào)研不夠，從而導(dǎo)致并購對象選擇不當，或者收購價格過高，進而使得并購目的難以實現(xiàn)，甚至陷入并購沼澤的例子比比皆是。

　　例如1994年，德國寶馬公司以8億英鎊收購英國的羅弗公司后，又投入巨資改造該公司。但由于缺乏充分的調(diào)研和分析，寶馬公司高估了羅弗公司的贏利能力。截至1999年，羅弗公司虧損額已達到7.5億英鎊，而寶馬也險些被羅弗拖垮，最終不得不將其以極低價格一賣了之。

　　從目前中國企業(yè)的并購來看，還很難判斷此前的TCL、聯(lián)想等等公司是否選對了對象。但是，這對中海油和海爾來說，則是一個難以繞過的風險。

　　水土要服

　　中海油、海爾乃至此前的聯(lián)想、TCL，在完成并購后都將或者正在面臨著市場經(jīng)營風險，即企業(yè)對海外市場認識不足并產(chǎn)生“水土不服”，難以適應(yīng)市場變化所產(chǎn)生的風險。即使企業(yè)選擇了一個理想的目標企業(yè)并完成收購，衡量并購是否最終成功的關(guān)鍵，還是要看企業(yè)的市場經(jīng)營狀況。其衡量標準大致包括：企業(yè)在國際市場上能否立住腳？贏利能力是否得到提高？其產(chǎn)品能否被國際市場所認可？其研發(fā)能力是不是得到了改善與提高？

　　中國企業(yè)近年來的海外并購對象，大多是那些原本就是在市場上經(jīng)營不利甚至虧損的企業(yè)。例如，IBM公司的PC業(yè)務(wù)和韓國雙龍汽車公司，包括這次海爾競購的美泰克。應(yīng)該說，與國外有數(shù)十年以上經(jīng)營歷史的跨國公司相比，絕大多數(shù)的中國企業(yè)在管理方面本身就存在很多缺陷，更何況被并購企業(yè)是一家西方企業(yè)？其中的難度可想而知。TCL收購阿爾卡特手機業(yè)務(wù)后，合資公司今年第一季度凈虧損便達到4570萬美元，僅售出153萬部手機。這種狀況不僅遠遠沒有達到收購者的預(yù)期目標，而且實際效果也是令人大失所望。

　　并購?fù)瓿珊螅瑑杉医匀徊煌�的企業(yè)間的整合也將是影響并購成功的關(guān)鍵因素。能否盡力避免發(fā)生整合風險，對于企業(yè)順利開展市場經(jīng)營起著至關(guān)重要的影響。因為在企業(yè)內(nèi)部整合過程中，有許多意想不到的困難。即使是同一國家的企業(yè)之間互相并購，都有因為企業(yè)文化差異無法融合而失敗的案例，何況中西方在公司治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等許多方面的差異，要遠遠大于西方企業(yè)之間的差異，也遠遠大于中國與亞洲企業(yè)間差異。

　　必須重視“前車之鑒”

　　海外智囊機構(gòu)曾經(jīng)對企業(yè)并購做過專門的研究，由于以上諸種風險和問題，失敗率在70%以上。他們認為，中國公司的并購失敗率可能會更高，因為中國公司在管理和文化整合方面的經(jīng)驗更少。

　　對中國企業(yè)的海外并購的質(zhì)疑和擔心都有一定依據(jù)，我們也看到了風險的存在。但是，對于對于中國這樣的新興經(jīng)濟大國來說，有越來越多的企業(yè)成為跨國公司已經(jīng)是一種必然的趨勢，并購也是必須走的一條路。因為相對于并購的風險而言，進入一個陌生的市場，從零開始建立銷售網(wǎng)絡(luò)、樹立品牌，像海爾這樣的企業(yè)同樣面臨高風險。“兩害”相權(quán)，企業(yè)自然要選一條讓自己成長速度更快的路。

　　而且，前面公司的失敗，也可以提高后來者的免疫力。