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2004年是中國車市的大“井噴”效應。一方面，去年市場的急劇放大，終端消費者真正的需求到了經(jīng)銷商手上，在向廠家下訂單的時候，一定有所放大，因為大家都希望盡可能掌握一些稀缺資源，另一方面，生產(chǎn)廠家收到訂單，也會有超前估計，所以去年11、12月份產(chǎn)銷矛盾徹底暴露出來。廠家生產(chǎn)出來的產(chǎn)品大量過剩，只有向經(jīng)銷商狂壓，產(chǎn)量和市場嚴重脫節(jié)。
我們很多經(jīng)銷商在2004年以前還沉湎于挖第一桶金、第二桶金，甚至第三桶金。當時可能很少有人或者根本沒有人去思索，第一桶金、第二桶金、第三桶金到底是怎么挖來的？是靠自己的本事，還是機會，還是命好。大家都沒有認真去分析，我們曾經(jīng)的暴利時代，也不外乎是我們把握了好機會。過去，汽車在中國是被當作生產(chǎn)資料的。一旦說到資料，就意味著資源的稀缺性，而我們的第一桶金、第二桶金、第三桶金就是我們用各種渠道掌握了這種資源，勢必會得到發(fā)展。掌握了資源，發(fā)展不能說是完全的發(fā)展，更重要的一點是，事實上產(chǎn)品的價格和市場消費者清楚的價格之間的信息不對稱。隨著現(xiàn)在市場的不斷開放，媒體的不斷深入揭幕，信息越來越公開；產(chǎn)業(yè)政策的不斷明朗，原有的稀缺資源變成了公共資源，原有的營銷方式必然會出現(xiàn)一些問題和障礙。
在微利時代到來之前，我們在做一些什么？我們有必要對市場的前景做一下準備。
經(jīng)銷商面臨的挑戰(zhàn)
隨著對外政策的不斷開放，跨國公司、國外的財團、國外真正的汽車零售行業(yè)大鱷隨時準備進入。在這樣的市場環(huán)境下，未來我們所要面臨的挑戰(zhàn)，經(jīng)銷商所面臨的壓力是什么？我從四個方面來闡述：
第一個挑戰(zhàn)是對生產(chǎn)廠家來講，經(jīng)銷商與廠家地位不對等，未來庫存的壓力在經(jīng)銷商中永遠會存在。新車型的不斷推出，廠家更嚴格的商務政策，為了擴大銷售，經(jīng)銷網(wǎng)絡的盲目擴張，這是對現(xiàn)有經(jīng)銷商的壓力，來自廠家的壓力。
第二個挑戰(zhàn)是政策和法律的壓力，比如講品牌管理方法，“三包”政策，第一個出現(xiàn)問題找的是經(jīng)銷商，找到經(jīng)銷商后，在我們和廠家不對等的情況下，所有的壓力壓到了經(jīng)銷商這里。經(jīng)銷商為自己的品牌付出了巨大的努力，也有可能為此受到嚴重的打擊。
第三個挑戰(zhàn)是資金方面的。由于這幾年車市的輪番降價，消費者對市場、產(chǎn)品的認知不斷成熟，對自己的需求不斷成熟，同時他們對產(chǎn)品服務的期望值越來越高。在前幾年的暴利時代，所有的經(jīng)銷商都會認同一點，我們要滿足客戶的需求，甚至滿足客戶超前的需求。由于市場價格的激烈競爭，去年提出了市場過度營銷的概念。隨著整車和零配件的市場價格下降，客戶對服務水平的期望值提高，由于在暴利時代對售后服務的成本有時候并不考慮，所以我們說的是過度營銷。
前幾年一般是從這樣兩個方面做的：一是營銷，還有一個是售后服務功能項目的增加，使得消費者對原有的期望只會放大，不會縮小，這就意味著我們的成本要增加。而廠商是不會考慮的，你做得越好、越多，對它來講幫助越大。你只會對品牌的價值做出貢獻，對經(jīng)銷商的回報，廠商不會予以考慮。隨著各方面的壓力，原來手上有上百萬元都可以變成車商的故事，也不會再存在。現(xiàn)在要做一個經(jīng)銷商要動輒上千萬、甚至幾千萬、上億元的資金，原先的高速運轉(zhuǎn)現(xiàn)在可能會變成低速運轉(zhuǎn)，會帶來資金周轉(zhuǎn)的風險。伴隨著消費者對未來產(chǎn)品和價格的期望，這個現(xiàn)象還會繼續(xù)。這是另一方面的挑戰(zhàn)。
第四個挑戰(zhàn)是經(jīng)銷商之間的競爭，不同品牌的經(jīng)銷商不斷增加，同品牌之間的經(jīng)銷商競爭加劇。最重要的是我們的產(chǎn)品都是同質(zhì)化的。我們的售后服務、產(chǎn)品其實都是同質(zhì)化的，惟一可能導致的就是價格的競爭。一個企業(yè)能夠生存，不外乎有兩個原因：一個是不可被復制，一個是差異化。
經(jīng)銷商在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位
我們的經(jīng)銷商在產(chǎn)業(yè)鏈中真正的位置到底是什么？我們的經(jīng)銷商到底是誰？在去年下半年車市的變化中，經(jīng)銷商都是怨聲載道，但是如果認真分析一下，經(jīng)銷商的位置、作用，自己搞清楚自己是誰的時候，就會發(fā)現(xiàn)怨誰都沒有用。到目前為止，國內(nèi)的生產(chǎn)廠家與此現(xiàn)象無關。
在中國的市場中，汽車產(chǎn)業(yè)鏈中缺失的是最重要的分銷這個環(huán)節(jié)。我們認真分析一下，我們的分銷商是誰？就會發(fā)現(xiàn)是廠家自己，勢必它和生產(chǎn)廠家是一個共同體，整個產(chǎn)業(yè)中的利潤就會非常集中在廠家自己的鏈條上。顯然，組裝廠也好，生產(chǎn)商也好，廠商也好，保持優(yōu)勢最重要的手段就是控制經(jīng)銷商。如果在這個產(chǎn)業(yè)鏈上我們認清楚經(jīng)銷商的位置的時候，我們會發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商是最苦的。他們要承擔產(chǎn)能擴大、市場的需求，要承擔零售網(wǎng)點擴張大于市場的需求，還有我們同業(yè)的競爭壓力；同時最重要的是經(jīng)銷商的成本不是過高，是非常的高。2003年前的暴利時代是不會再有了，不會再有動輒投資幾千萬，經(jīng)銷商在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置和廠商的關系，經(jīng)銷商只能是廠商的奴隸，對和錯都是你來承擔。這也是一種功能的缺失。
微利時代的精細化管理
由于各種各樣的因素，進入微利時代是必然的。前幾年，我們經(jīng)銷商朋友一起在溝通，考察過國外的汽車市場，大家都預感到而且非常認同的是中國汽車市場必將進入微利時代，可誰都沒有想到會那么快地到來。事實上，從整個市場的發(fā)展、經(jīng)濟的規(guī)律，微利時代是必然的。可能大家還沒做好準備。去年雖然我們大家都說虧本，但是單車5.5%的毛利，從國外成熟的市場來講，對一些經(jīng)銷商大鱷來說，還是非常暴利，是非常有誘惑力的市場。
在微利時代中，我們考慮了很多，應該如何生存？不可能大家都不做了。我們從暴利時代直接跨向微利時代的時候，很多人可能心理上承受不了，從高利突然降到那么低的毛利之后不會過日子了。我們只有改變自己的基因，春天不會來了，市場只會越來越冷，只有改變基因，真正適應微利時代的生存，變成這個基因，你才能生存下去。
事實上，我們講節(jié)約，講精細化管理，對企業(yè)最大的貢獻還是成本控制，面對微利時代，別講感覺，數(shù)字說明一切。 比如講我們對客戶的設定，必須做到精細。我們以前做過分析，做過統(tǒng)計，但其實沒有認真地分析，只不過是在完成過程，花了成本，但是沒有真正得到什么東西。又比如對于市場推廣的精細化，車賣得不好，趕緊通知媒體登廣告，可能沒有認真測算，我做了廣告，我得到的是什么？我的成本有多少？
所謂的精細化管理，內(nèi)容很多，一個重要的內(nèi)容是財務管理的精細化。在微利時代的時候，很多利潤可能是在財務報表中找出來的，而不是在經(jīng)營毛利中找出來的；開支降低、人工降低，不該花的錢我不花，該花的錢我也盡可能不花；員工的職業(yè)化、員工的培訓；財務管理中的精細化，首先第一個年度計劃、季度計劃、月度匯報，都是財務管理精細化的內(nèi)容。財務管理精細化還包括財務預測。財務預測，主要是指收入和成本的預測，營業(yè)的計劃，費用的計劃，所需要資金的安排計劃，包括整車的計劃、配件的計劃。這是我們各個經(jīng)營部門所要對財務部門報的計劃。
在財務管理當中經(jīng)營分析十分重要。比如整車銷售分析，我們原先所做的整車銷售分析的時候都是非常粗放。只知道我賣了什么型號的車，但是可能忽略了一點，我賣車的真正成本到底是多少？這些成本中到底有多少是帶來高效利潤的，有多少是虧本的？也就是說沒有對整車做一個詳細的分析。以前我們泛泛計算這個月我有了多少收入，但是保養(yǎng)收入是多少、大修收入是多少，由于我們返修，我們又花出去多少成本，現(xiàn)在我們都要分析。包括配件銷售，我們都要分析。你的死貨到底占多少？數(shù)字都可以告訴我們，包括增值業(yè)務，保險，精品等。經(jīng)過分析可能對我們未來非常有幫助。
精細化管理的另一個重要內(nèi)容就是管理控制精細化，很多人講流程，我們也曾經(jīng)作過ISO9000，但后來發(fā)現(xiàn)管理是上去了，可成本也相應提高了。ISO9000的管理，最后我們體會到是非常好的東西，但是未必適合經(jīng)銷商。我們只有把它整個優(yōu)化，因為ISO9000有可能會造成官僚流程，就意味著成本的消耗。我們在年初的時候，提出的口號是廢掉ISO9000，搞自己的流程，把流程盡可能的簡單化、高效化。利用ISO9000里面真正的內(nèi)涵，不斷提高、不斷改進，最重要的在我們認為是我們自己最佳的管理流程的時候，要考慮你的考核機制、控制機制是什么？你的績效考核(PTI)是不是科學化？比如講我們有幾個指標：感覺內(nèi)化率、轎車的機制率、流程的招回率。
未來的企業(yè)管理，必須靠隊伍非常強烈的職業(yè)意識、盡責意識。所以對員工的職業(yè)規(guī)劃非常重要。企業(yè)需要幫助員工做職業(yè)規(guī)劃。也就是說員工的職業(yè)生涯，我們會設計好。比如講銷售技能，我們不僅僅說是營銷能力，最主要的是對產(chǎn)品的知識，使員工從坐商變成行商，還是做銷售，我們會幫員工分析銷售結果以及造成這個結果的原因。比如年度、季度、閱讀月度培訓計劃，這些企業(yè)都必須堅持。
精細化管理到位了，還必須走差異化的路子。差異化，就是八仙過海，各顯身手。對客戶的分類分析，其實我們原先非常狂妄、張狂，如果你真的挖掘出來客戶，對你的企業(yè)是完全做夠了。原先我們考慮的可能是一百公里以外的客戶，而沒有扎扎實實地扎在一百公里以內(nèi)。在我的商圈里面，現(xiàn)有多少車？都是什么品牌？現(xiàn)有的住戶，男的多少？女的多少？男的當家還是女的當家？他們的消費心態(tài)都是不一樣的。針對性開發(fā)客戶的時候，點對點開發(fā)客戶的時候，這個成本是最低的。找出客戶真正需要的是什么，它的消費性真正需要的是什么？
最后集團化經(jīng)營是我們未來所有經(jīng)銷商必須要走的一條路。我給大家講一個在北美地區(qū)、在美國擁有上百家品牌各種集合體的經(jīng)銷商，有三家，一家ANG，UAG，SA，他們的組織結構是什么？品牌、人力資源、行政、財務、IT、市場營銷，這些結構聯(lián)合起來搭建了一個平臺。它和廠家討價還價，品牌的影響力越來越大，大到使廠商不能不重視。所以，只有經(jīng)銷商的強勢才能改變自己的地位。先把自己的成本降到最低，降到廠家不能忽視你了，你才能真正成為強勢的經(jīng)銷商，才能成為能夠生活得很好的經(jīng)銷商。
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