|
執行/本刊記者 屈騰龍
2200多年前，阿基米德說：“給我一個支點，我就能撬起地球！”
今天，此起彼伏的商業機遇在眼前游蕩，億萬個胸膛澎湃著相同的商業構想，“如何用最少的資源，撬動最大的事業，賺取最多的利潤？”
是的，和阿基米德一樣，很多創業者需要的只是一個支點；一個輕資產、高效率的支點。
新商業時代的“煉金術”
14世紀，在歐洲的造船工藝中，笨重的“疊瓦式板材”技術被在疏朗骨架上進行防水堵縫的技術所取代，人們也得以造出比原來更大更輕的航船。正是這種使船“變輕”的技術，讓哥倫布駕船離開海岸穿越大洋，開啟了人類的“大航海時代”，最終發現了新大陸。
而今天，我們也悄悄進入了“拈輕怕重”的商業時代。員工人數、廠房面積、生產線條數、產能……這些有形的資產不僅不再作為企業實力的象征而值得夸耀，而且一不小心就變成了企業欲罷不能的負擔。
在產能普遍過剩、各行業重新精細分工、資源重新整合的今天，“愈輕愈美麗”，不僅是人們對女性的審美標準，也成了商業的“審美標準”。
按照麥肯錫的說法，企業的品牌、人力、經驗、客戶資源、價值觀、治理制度、管理流程都屬于“輕資產”的范疇。以“輕資產”的方法擴張，將獲得更強的贏利能力，更快的速度與更持續的增長力。
而我們還可以把它理解得更直白--輕資產方法，就是“用最少的資金去撬動最大的資源，賺取最多的利潤”。要實現這個目的，企業的客戶資源、治理制度、管理流程等“輕資產”，必然要取代生產線等“重資產”，成為商業運作的新主角。
在這個講究速度和創新的時代，輕資產方法日益成為商業的新“勝經”。
正是掌握了輕資產的運作方法，讓并沒養多少頭奶牛的光明乳業在與“草原養牛大戶”蒙牛和伊利競爭時不惶多讓，把來自奶源基地的對手的成本優勢化為無形，實現自身的急速擴張；
也是掌握了輕資產運作方法，上海小阿華公司從本來只有1000余萬元市場價值的客戶資源中，“串業”串出了10倍的銷售額；
同樣是掌握了輕資產運作方法，盡管公司的產品連個牌子也沒有，三丸東杰卻一舉成了國內彩電出口的老大，在每臺彩電上比那些家喻戶曉的彩電品牌企業賺了更多的鈔票。
……
當前，一邊是我國企業普遍的“大而全”、“小而全”，機構臃腫，設備閑置，人才浪費；一邊又是信息技術推動著各產業鏈在全球范圍內重新分工與組合。
在這個“重估一切價值”的時代，正是聰明的創業者乘風而起的好時候。在品牌、人力、經驗、客戶資源、價值觀、治理制度、管理流程等任何一個方面的巧妙運作，都能讓你在創業時出奇制勝，在擴張時縱橫捭闔，在迷失方向時柳岸花明，峰回路轉。
方法一：
客戶資源深耕
1994年，陳建華決定在上海做胎毛筆時，她認定這是一個容量為1200萬元的市場；而通過巧妙的“串業”，圍繞自己的客戶，她創小阿華公司已經“挖掘”出了1億元以上的銷售額。
從一個顧客身上賺到10倍的利潤，這就是對客戶資源進行深耕的神奇。
“輕”贏競爭
1994年，23歲的福建姑娘陳建華只身來到上海，除了向父親借的幾萬元錢和“不在上海闖出片天地絕不罷休”的毅然決心外，她別無他物。
她最初的想法是開家美容店或快餐廳，但手頭的這點錢連付第一筆場地租金都不夠。第一個計劃泡湯了，陳建華失落得如同浦東荒灘上的蒿草。
一個偶然的機會，陳建華發現了一種起源于唐朝的民間手工工藝：做胎毛筆，即把嬰兒的毛發制成毛筆，家人留下做為紀念。每制作一把，收費幾百元到上千元不等。上海每年出生7萬多名嬰兒，如果有1/3的家長愿意做胎毛筆，就是2萬多人，每套筆以平均價格600元計算，就是一個1200多萬元的市場！
既不懂加工工藝，又沒有加工場地，陳建華本能地開始了她的“輕資產創業”之路。她在蘇州聯系好一家店鋪代工(只需要付少量的定金就可以生產)，一舉解決了技術和生產的問題，而她自己則把全部精力花費在市場開拓上。
思路決定出路。一開始，陳建華就避免了把有限的資金分散到企業經營的各個環節，從而集中精力主攻市場。幾年過去，公司由最初的幾個人發展到30多人，年銷售收入也有了300多萬元。
在陳建華的拉動下，胎毛筆這個幾近失傳的手藝，幾年之內變成了一個獲利豐厚的嶄新行業(毛利率高達60%)，但陳建華的身邊也出現了10多家有實力的競爭對手。
此時，陳建華面臨兩個選擇：一、花重金組建工廠，降低企業成本，然后和競爭對手打價格戰；二、繞開和對手的正面競爭，想辦法巧妙地建立行業壁壘，阻止對手跟進。
經過一番仔細思索，陳建華選擇了第二種策略，決定再次以輕資產方法突圍。
具體的做法是：
她繞開和對手的直接接火，而從日本引進最先進的微型安全充電剃刀，與醫院合作培訓專業的嬰兒理發師，然后以極低的價格為嬰兒提供理發服務。陳建華的做法很快得到上海各醫院的支持，紛紛同意在本醫院為其設立服務點。
家長們對嬰兒專業理發服務非常歡迎，各理發點里經常排起長隊。家長們在接受完小阿華的公益嬰兒理發后，往往心存感激，欣然把剛理下的嬰兒頭發做成胎毛筆作紀念。通過這一投資并不大的“曲線救國”戰略，陳建華的客戶數量一下子飆升數倍，公司年營業收入輕松邁過了1000萬元的臺階。陳建華一招“明修棧道、暗渡陳倉”，既花錢不多，又巧妙地“收割”了上海90%的潛在市場，成為輕資產創業模式中的經典。
深耕客戶資源
“踏滅群雄”的陳建華卻并沒有開心太久：公司在胎毛筆業務上幾乎發展到了極至，增長潛力已經非常有限。
此時的陳建華，經常面對手上的數萬名客戶的名單若有所思：胎毛筆的利潤雖高，可消費者一輩子只能消費一次。經過這幾年的培育，公司已經有了一大批忠誠度很高的客戶資源，如果能夠充分挖掘他們潛在的消費能力，讓他們形成圍繞公司現有業務的環狀消費，公司的收益就會成倍增加。而公司幾乎不需要再追加更多的投入。這就是對客戶資源的深耕。
陳建華首先將目光放在了胎教業務上。1999年，陳建華投資數百萬元，成立了我國第一家產業化的胎教中心，胎教服務在一年內就火爆起來，公司的年銷售額隨之又翻了一倍。
2001年，公司開始用送貨上門的方式銷售母嬰用品。母嬰用品是個很大的市場，僅上海每年市場容量就有20多億元，但這個市場競爭非常激烈，奶粉、奶嘴、尿布、輔食等每個分類產品都品牌林立，終端渠道密不透風。陳建華敢涉足其中，是因為她發現了自己獨特的價值--
“這個市場雖然品牌很多，但每個品牌一般只提供一種或幾種產品，各個品牌的產品又在不同的商店出售，家長為了買齊母嬰用品，不僅要分門別類記住許多個商標，還往往不得不在不同的商店里來回尋找。陳建華卻可以提供一站式服務，只要客戶一個電話，就可以在我們這里買到市面上所有的母嬰產品，而且價格比商店更便宜。”
此外，公司定期印刷直遞廣告冊，為客戶傳遞最新的產品信息，每期發行量均有數萬份，覆蓋近1/3以上的上海母嬰消費者，有力帶動了產品的銷售。2002年，陳建華還引入客戶關系管理(CRM)系統，服務水平又上一個臺階。以前經常是顧客打電話過來購買產品，現在，母嬰顧問可以提前主動給顧客打電話：“你寶寶的奶粉好像再有兩天就要用完了，需要我們的配送員再送些來嗎？”
如今，公司銷售的數千種母嬰產品每年為公司帶來8000余萬元的銷售額，而公司卻沒有投資一個街頭店鋪。
在胎毛筆、胎教、母嬰用品之外，小阿華還相繼進入嬰兒早教、產褥期護理、手足印等3大市場領域，目前，公司業務在6大方向齊頭并進，規模發展到了500余人，年銷售額超過1億元。
如今，嘗到客戶資源深耕甜頭的陳建華還在籌劃代理各種嬰兒保險，這意味著小阿華又將進入保險代理行業。手中攥著上海數萬名母嬰客戶資源的陳建華，說不準還會“串”出什么新的業務。
……
點評：
從市場占有率到客戶占有率
開發一個新顧客的成本是留住一個老顧客成本的6倍，這就是客戶資源深耕的理由。
你不能再只對市場占有率情有獨鐘，有時候，它將誘使你為了營業額而不顧一切，掉進“重資產運營”的陷阱。這個時候，你要考慮的是客戶占有率，即增加每一位客戶的營業額，這往往是輕資產運營點石成金的關鍵。
事實上，商業競爭已經出現了從以市場為中心向以顧客為中心轉變的趨勢，優秀的企業把客戶作為企業的一個重要資源，通過以客戶為中心有效運作，來提升企業競爭力和獲利能力。營銷理論從“4P”到“4C”的轉變，就是從“產品本位”到“客戶本位”的轉變。
在企業所有的浪費中，罪過最大的當屬客戶資源的浪費。記住美國富國銀行總裁尼格的商業名言吧：“一旦你擁有了一個客戶群，對你能銷售什么的惟一限制就是你自己的想像力。”
當然，你還應堅持“規模經濟”的原則，“順手牽羊”提供更多相關服務，否則盲目多元化，就會走上“超重資產”的歧途。
其他代表企業：
維珍、海王星辰、北京龍發
維珍：英國有一家叫維珍(Virgin)的公司，業務領域包括：航空旅行、假日服務、音樂零售、金融、電臺廣播甚至可樂。這家公司現在是英國最大的私人企業，旗下擁有200多家大小公司。
如果有誰愿意的話，他可以這樣度過一生：喝著維珍的可樂長大，到維珍百萬店去買維珍電臺上放過的唱片，去維珍網站看電影，并在網站上交了一個女朋友，和她乘維珍航空去度假，然后由維珍安排一場盛大的婚禮，幸福地消耗掉大量維珍牌安全套，直到最后拿著維珍養老保險進墳墓。
海王星辰：“顧客到我這里是來買健康，而不僅僅是藥”，沿著這個思路，海王星辰的老總朱丹讓他的藥店變成了銷售健康產品的“雜貨鋪”，一個包括處方藥、非處方藥、護膚化妝品、保健品、CD唱碟、照片沖印甚至還有沙灘椅和泳衣的大超市。
北京龍發：北京龍發等一批裝修企業探索出“集成家居”的新商業模式，從單純的裝飾商轉變為家居資源的整合商，向下游鏈接更多的建材、家具和配飾產業，做到家居服務的一次到位。它們為消費者代訂家電、建材、櫥柜、潔具等產品，龍發甚至還專門上了櫥柜、家具、木門、壁柜門的生產線。
方法二：
虛擬經營
如果你能看準某種產品會不會暢銷，那么，只要懂得虛擬經營，你便有可能迅速躋身億萬富翁之列。
用樣板市場打通產業鏈條
1996年，23歲的杜國楹還是一名清貧的教師，當年，這位不安于清貧的年輕人下海了，做起了我國青少年矯姿市場上第一個產品——河南新鄉的“英姿帶”的天津代理商，并成為“英姿帶”在全國各地代理商中的銷量冠軍。
就在“英姿帶”銷售最火爆、杜國楹做代理賺錢賺得熱火朝天的時候，“英姿帶”的產品質量和產品換代卻始終無法做到位。杜國楹看到這個巨大的市場機會，自己買下了一個技術更先進的專利產品，創立“背背佳”品牌，開始獨立做市場。
當時“背背佳”的困難有兩個，一是資金極缺，手中只有從做代理中賺到的20萬元，無法自己建工廠；二是短時間內不可能靠自己在全國鋪開市場，所以，只能依靠品牌運作來進行虛擬經營。
虛擬經營的第一步是先做出一個“樣板市場”。杜國楹想，只要把產品樣板市場做好了，經銷商肯定有信心，愿意交押金，現款進貨；同時，只有有了一個能賣得出去的好產品，才能欠原材料商的錢，爭取更長的賬期，這樣，上上下下不就全“活”了嗎？
1997年10月，“背背佳”的樣板市場在天津啟動，杜國楹調動一切可以利用的資源，終于使“背背佳”在天津一炮走紅。
接下來，杜國楹便邀請全國各地的經銷商來天津“站柜臺”，親自感受一下天津這個“樣板市場”的火爆氣氛，激發經銷商們的信心。接著，“背背佳”就開始出售各區域經銷權，平均每家收取20萬元左右，一下進賬200萬元。
這樣，杜國楹把所有原材料供應商、加工商和經銷商的積極性全都調動起來了。上游廠商加工他的產品，還給他賒貨時間，給他提供資金支持；下游紛紛訂貨，預付大量資金。
樣板市場成功后，杜國楹又加大了廣告力度，很快就把市場擴展到全國，從而進入良性循環。
在廣告投放上，杜國楹也有“少花錢、多辦事”的絕招。當年，一個媒介調查公司給杜國楹寄來一份材料，表明“背背佳”的媒介投放量略次于“娃哈哈”等品牌，居市場前幾位，但“背背佳”花的廣告費大概只有它們的幾分之一。
在“背背佳”的廣告策略中，從來沒有打算去擠占中央電視臺的黃金時段，總是想方設法用最少的錢，實現最好的廣告效果。廣告投放原則是專題在地方臺，品牌在中央臺。媒體投放量的75%分布在各省市電視臺，25%集中在中央臺的套播廣告里，雖然在非黃金時段，但密度很高，觀眾的接觸率高。
就靠這種輕資產運作方法，在1997年的3個月內，“背背佳”實現銷售3000萬元，1998年銷售突破4.5億元。25歲那年，杜國楹便一舉成為億萬富翁。
“好記星”故技重施
5年之后，杜國楹故技重施，又借“好記星”為自己賺進了億萬財富。
2003年2月份，“背背佳”副總經理蔣宇飛在打車從常州快到南京時，聽說蘇州有一個叫“e百分”的英語學習機賣得很好，馬上讓司機調頭，從南京直奔蘇州。在蘇州，通過3天的蹲點考察，蔣宇飛把一臺“e百分”帶回了北京，與總經理杜國楹一起研究其市場機會。
通過跟幾位技術專家的溝通，杜國楹發現在技術上完全可以復制和提升“e百分”。這是杜國楹的聰明之處。他巧妙地從現有的市場產品中尋找有市場前景的一種，加以改良后推向市場。這樣就既省去了大量的科研費用，又節約了新產品上市的概念推廣費用，一舉兩得。
經過市場調查，杜國楹發現，當時電子辭典市場的競爭主要聚焦在“辭典版權”和“詞匯量”上，僅僅解決了英語單詞的“查詢”功能，在其他核心功能方面沒有更好的擴展，于是，便推出了有多種方法幫助記單詞、與學校教材同步、提供網絡下載實現詞庫和軟件更新等多個功能的產品，并在“好譯通”、“記易寶”和“文曲星”等3大對手品牌中各取一個字，為自己的產品命名為“好記星”。
在構建生產模式上，杜國楹仍然采用代工的方式，把產品的生產委托給第三方，而自己把精力放在營銷上。
2003年5月，“好記星”的濟南試點市場啟動。試點市場跟樣板市場是兩個概念：試點市場主要是用來試驗營銷策略是否對頭，以及哪種廣告形式最為有效；而樣板市場的目的是根據試點市場反饋的信息，為全國創造一個可以復制的推廣模式。
到了6月，濟南市場開始贏利，他馬上開始啟動武漢樣板市場。等到武漢樣板市場成功了，7月底，“好記星”在全國市場迅速鋪開。在這個階段，“好記星”比較成功地啟動了市場，建立了消費者對產品功能的初步認知，銷售和渠道網絡初具規模。
2003年12月，杜國楹使出廣告投放的絕招，選擇在各省級衛視的“邊緣時段”高密度播放廣告，銷售收入迅速達到2億元。1年后，又選擇著名的外籍演藝明星大山和愛華作為品牌代言人，在央視一套黃金時段播放“好記星”的形象廣告。
從上市以來，“好記星”的銷量以每年百分之幾百的超高速增長。2005年第一季度，“好記星”銷售收入便達到5億元。
點評：
微笑曲線與外包
原臺灣宏-集團董事長施振榮有個著名的“微笑曲線”理論：1990年以前，在一個產業中，制造環節往往是利潤最高的，但在1990年以后，利潤已經轉移到了兩頭，上游的研發和下游的銷售、售后服務等環節利潤最高。
利潤稀薄的制造環節，往往又是資產要求最重的環節。而虛擬經營的高明之處，就在于集中一切資源經營品牌，把生產等重資產環節外包。如今，虛擬經營在保健品、服裝行業非常常見。
值得一提的是，通過代工(OEM)來為資產“減肥”的做法已經司空見慣了，近年來，西方企業還有更酷的“減肥”方法：許多公司把客服中心(呼叫中心)、后勤、甚至財務報賬等工作都外包到印度等地，以減少員工人數，結果，害得不少美國人不得不捏著鼻子欣賞“印度風味”英語。
虛擬經營以外包為基礎，那么，如何以自己的核心競爭力來掌控產業鏈，就是虛擬經營的關鍵。美特斯·邦威借助信息化管理系統，時刻監控著上下游1000多家合作伙伴的一舉一動，就是一個很好的方法。
其他代表企業：
唐獅、美特斯·邦威、耐克、可口可樂
唐獅：服裝業是高投入、高風險的產業，一個像唐獅一樣銷售10億元的服裝企業，往往需要有上10億元的固定資產投資，而且需要上萬員工。唐獅把生產徹底外包，重點在設計和銷售上做文章，如今其員工只有100多人。與此同時，唐獅通過全面推行特許加盟制，在國內各大城市設立1000多家專賣店。
唐獅每年拿出5%銷售收入做研發、時尚投入，而大量使用“時尚買手(Fashion Buyer)”。這些對時尚嗅覺敏銳的買手在全球各地搜集時尚產品，他們懂設計，更精于市場，而傳統的設計師往往過多在產品中展示自己的品味和理念，卻很少顧及到市場需求。如今，唐獅的時尚買手比設計師還多，有力支撐了唐獅的虛擬經營戰略。
運用同樣的模式，唐獅開始投資新的服裝品牌，其中，ITISF4(艾夫斯)不到兩年時間已達到2億元以上的銷售額；德瑪納女裝、涉趣鞋和33layer，在9個月時間里就已全面贏利，這在中國服裝界內幾乎沒有先例。
方法三：
水平分工
它不僅是中國彩電業最大的出口企業，而且市場上相當數量的海信、廈華、康佳、海爾、春蘭等品牌的彩電均出自它手，就連NEC、日本山水以及印度、俄羅斯、巴西等國市場上最強勢的品牌彩電也是這位“中國無名媽媽”所生。
2004年7月，它作為第一家內地工業企業在香港主板上市，人們卻驚奇地發現，在全世界任何一個國家的市場上，都找不到屬于這家公司的彩電品牌。
對此，三丸東杰集團的董事長張曙陽總是不厭其煩地解釋：公司探索出了一套獨特的“無品牌戰略”的輕資產運作模式。
所謂無品牌戰略，顧名思義，就是三丸東杰不在終端銷售貼有自己品牌的彩電，而是專注于研發、集成和物流，把采購來的元器件集成為可以被任何一家彩電廠商采用的“白牌”彩電，把它貼上NEC的標志，它就是NEC彩電；貼上康佳的標志，它就是康佳彩電。
通過這種輕資產戰略，三丸東杰不僅免去了修建廠房等大筆的固定資產投資，而且省掉了龐大的廣告及市場推廣費用，公司所付出的主要成本就是開發人員、管理人員和銷售人員的工資，而公司的知識產權則可以無限拷貝。成本有限，收益無窮。
正是靠這種戰略，三丸東杰以極少的資金投入，整合了行業資源，迅速在全球彩電產業鏈中占據了顯赫的地位。
10年前，做貿易起家的張曙陽在創建三丸東杰之時，就確立了其“無品牌”的發展思路。這是張曙陽在看準了彩電行業發展趨勢后，精心做出的選擇。
經過近20年的發展，彩電行業已經競爭非常激烈，利潤相當低，迫切要求在產業鏈條內進行更專業的分工。像NEC、海爾等企業，紛紛選擇把資金等資源用在刀刃上，專注于尖端產品，樹立品牌形象，建立銷售網絡，而對于部分產品的開發、采購、物流等環節則希望轉包給其他公司。
三丸東杰就把握住這個趨勢，承接這些產品的開發、生產、采購的外包業務，根據彩電廠家的要求，完成從開發、采購、質檢、倉儲、發貨、報關到運輸的一條龍服務。
這其中的關鍵是彩電的開發。由于國內彩電市場已經飽和，許多企業紛紛把出口作為市場的增長點，但各個國家的技術標準、電視信號清晰程度、電壓都不同，必須因地制宜設計產品。如果10家彩電企業向5個不同國家各出口10款產品，那么，可能每家企業都要設計出50種不同的產品，開發費用非常昂貴；而三丸東杰卻可以把設計好的產品分別賣給10家企業，由于出貨量很大，開發成本被有效分攤。因而，對于國內外彩電廠商而言，與其花大成本開發新產品，不如外包給三丸東杰更劃算。
而三丸東杰的無品牌策略，對國外的企業同樣具有誘惑力。對于NEC等日韓彩電企業，降低成本的最佳途徑是在中國尋找合作伙伴，而像印度、俄羅斯、古巴的彩電企業，不僅技術欠缺，產業化水平也很低，它們需要中國的技術，更需要中國便宜的原材料，來支撐其生存空間。對它們來說，沒有品牌的三丸東杰無疑是其最佳選擇——不用擔心被這個合作伙伴取而代之。
由于為大量國內外彩電企業提供集成服務，必然要進行大批量的采購，這使得三丸東杰能以最低的價格從上游元器件企業拿到零部件，降低了采購成本，增大了利潤空間。
面對越來越多國家對中國彩電采取反傾銷策略，我國的品牌彩電叫苦不迭，而三丸東杰卻活得很滋潤。俄羅斯進口元器件關稅要大大低于整機進口關稅，無品牌的三丸東杰以半成品輕松進入；印度為發展民族品牌而限制國外電視機品牌，而三丸東杰可以提供廉價的散件；美國對中國彩電征收反傾銷稅，無品牌的三丸東杰散件卻暢通無阻。
……
2003年三丸東杰的毛利率為16.2%，凈利率為10.4%，均高于行業的平均水平。如今，選擇了輕資產發展模式的張曙陽欣喜地發現，自己的企業盡管人數不多(只有100余人)，卻對彩電企業和元器件企業上引下連，占據了整個產業供應鏈的咽喉位置。
張曙陽把自己為別人做嫁衣的平臺比作修高速公路，現在雖然“跑”的是彩電，將來還可以“跑”冰箱、洗衣機、空調……
點評：
“小狗經濟”中兩種輕資產生存模式
在長三角和珠三角，經濟已經呈現出高度專業化分工、集群化發展的明顯態勢，看似不起眼的一粒鈕扣，一條拉鏈，都可以做大一個企業。而這也正是提高資產利用率，使資產“輕”下來的一個重要途徑。
因此，在“小狗經濟”中，圍繞一個產品心無旁騖專業化發展，就是一種典型的輕資產生存策略，幾乎適用于各個行業。舉例來說，當男士坐在椅子上，有時褲子上的拉鏈自己會鼓起來，讓主人非常尷尬，正是解決了這個問題，泉州一家拉鏈企業獲得了比同行多無數倍的訂單。
有“分”就要有“合”，而“系統集成服務”則是“小狗經濟”中的另一種輕資產生存模式，三丸東杰就是一個典型代表。
這兩種生存模式都是立足于提高資產使用率的“水平分工”，對那些利用率不高的資產，必須減少甚至舍棄，有時候，連品牌也不例外。
溫州的打火機之所以物美價廉，就是這兩種模式的企業完美協作的結果。
其他代表企業：
德信、大虎(打火機公司)、利豐(Li & Fung，香港服裝等消費產品集成服務商)
德信：2002年，德信成立時僅是個14人的小公司；2003年，這家專業的手機設計公司已經擁有一支700多人的研發隊伍，收入高達7億元，毛利竟達70%，純利30%左右。在TCL等手機企業出現巨虧的不利市場環境中，德信至今仍保持著40%以上毛利率。可見，德信專注在設計領域發展，資產的利用率很高，因而用最輕的資產，撬動了產業鏈中含金量最高的一環。
方法四：
加盟擴張
大連錦程國際物流集團從1990年開始介入貨運行業，前9年走的是直接投資設立分公司的“實資產”路子，跌跌撞撞，才發展分支機構四五家；1999年開始走上“輕資產”的路子，至2004年分支機構已達102家，營業額超過10億元，一舉成為中國民營物流企業當仁不讓的王者。
1990年，李東軍以3萬元起家，創立了大連錦程貨運有限公司。從進入物流行業的第一天起，李東軍就發現，這個行業尤其講究規模經濟和網絡制勝，誰都難逃“要么做大，要么回家”的宿命。因而，盡管當時公司小、人員少，李東軍立志要走向全國，從國內幾千家規模不等的貨代公司中脫穎而出。
在大連之外，錦程先后在天津、沈陽等地直接投資了幾家分公司，但由于總部缺乏對外地分公司有效的控制措施和對經理人的有效激勵機制，這些分公司每次都重蹈“第一年虧損，第二年不贏利，第三年經理走人”的覆轍，讓他不得不放棄了直接投資進行異地設立分支機構的方式。
1999年以前，公司“進一步，退兩步”，絲毫沒有發展壯大的跡象，李東軍也為之苦苦求索。1999年下半年，李東軍從肯德雞基和麥當勞的發展中得到啟發，將“品牌加盟連鎖”經營模式引入物流行業。這個異想天開的想法立刻在中國物流界引起不小的震動，因為自20世紀初出現物流這個概念至今，從未有人想過“品牌加盟連鎖”可以和物流搭上線。
對這種模式盡管業內有些非議，但它卻結合了中國物流行業的市場現狀，以低成本的運作方式在短期內盤活了大量區域市場資源。
錦程要在一個地方辦分支機構，不再自己派人獨立投資，而是試圖將當地業務成熟、有贏利的公司納入到自己旗下。錦程總部對各加盟企業基本上只參股不控股，各企業經理人還繼續是老板；各加盟企業共同以錦程公司名義統一簽約，分散操作，整合了的客戶市場資源并形成了規模效應，為錦程和各加盟企業帶來了更多的利潤。
那么，不控股的錦程如何管理這些加盟企業，在公司不斷壯大的同時而不發生裂變呢？在這方面，錦程靠的是資源，而不是資本的力量。這些資源就是圍繞在錦程周圍的大量規模小、不能獨立提供綜合服務的小貨代公司整合而成的資源，它們一旦離開了錦程就意味著難以生存。盡管錦程并不對這些公司控股，但卻擁有足夠的管理控制能力。這種管理模式和傳統的管理模式完全不同，可謂是李東軍的獨創。
就是靠這種模式，錦程不僅有效地規避了直接投資的資金壓力和經營風險，也大大加快了擴張速度。在采用了連鎖經營發展模式之后，僅一年時間就在深圳、上海、廈門等地設立了10多個分公司和辦事處。
錦程不斷和國內外不同的物流企業接觸，這種模式得到越來越多的認可，美國、韓國和香港的公司主動找到錦程尋求合作。在短短3年的時間里，錦程在全球建立了20多家分公司和20多家辦事處，國際性貨代企業已初具規模，完成了傳統方式需要10年時間才能完成的發展歷程。
如今，李東軍又提出了新的目標：10年超過“中外運”，20年成為全球最具影響力的物流企業。
要實現這一點，李東軍依然依靠的是加盟擴張的輕資產模式。
在以貸代起家的錦程物流公司里，幾乎看不到船只、倉庫、汽車，更沒有飛機。2004年，李東軍本來要投資8000萬元在大連保稅區建設占地10萬平方米的國際物流基地，但思來想去，還是沒建。在他看來，如果按傳統的方式走，有錢就去買車隊、船隊、建場站，不要說齊肩世界老大，就連對中國老大“中外運”也只能望而興嘆，因為“中外運是國家財政支持下傳統物流企業，經過半個世紀的發展資產達200億元，你買一條船，人家可能又買20條船了，你永遠跟不上。”
李東軍要做的還是通過加盟的方式，在最短的時間內通過對傳統物流產業的整合成為一家擁有龐大物流資產支持的綜合物流提供商。
點評：
用別人的資源壯大自己
通過品牌、治理制度、管理流程的輸出，借社會資源壯大自己。
代表企業：數不勝數
輕資產的“正解”與“誤解”
“太陽底下沒有新鮮事”，對于輕資產方法，不少人肯定會有似曾相識的感覺。
1989年因“換飛機”而聲名大躁的牟其中，胖乎乎的腦袋里不就裝滿了“以輕博重”的商業機巧嗎？他的“99度加1度”的“牟式燒水理論”，聽起來比麥肯錫的說法還要傳神。當年的何陽等“點子大王”們，不也是自吹“點石成金”而一度被無數企業奉若神明嗎？
說到底，我國的商人，尤其是民營企業主，絕大多數都是不甘清貧，攥著手中僅有的幾個銅板下海孤注一擲的。從某種意義上講，我國改革開放后27年的民營企業發展史，就是一部以“輕資產”為起點的創業與發展史。
1992年，力帆集團董事長尹明善創業時，手頭只有借來的20萬元，他悄悄地分批購買建設集團維修部的摩托車發動機配件，然后裝配成完整發動機出售，成本僅1400元，而賣價高達1998元。等4個月后建設集團醒悟過來封殺他時，尹已經贏利百萬元，且自己的替代產品也已開發出來。就這樣，這家只有9名員工的小企業，“輕巧”地走上了飛速擴展的道路。
研究表明，對于中國大多數“福布斯富豪”，“輕資產運作”都是解密其第一桶金的鑰匙。
但如果把昔日中國商人白手起家的種種無奈的“急智”、“靈機一動”理解為輕資產方法，則是種莫大的誤解。在那個資源配置嚴重畸形的計劃經濟年代，一紙批文、一個指標就可以讓一個人發跡、一個企業騰飛。
但在今天，這種可以改變企業命運的非市場因素的“輕資產”已經越來越少，越來越沒有“空子”可鉆。為了一個“好點子”而不惜捻斷若干根胡須的做法已經無法解決企業發展的大計問題，我們應更多從專業分工和產業鏈的角度尋找答案。這才是輕資產方法的正解。
問題和太陽一樣，每天都是新的。有不同的問題，就有不同的方法，沒有什么可以萬能和通用。對于輕資產方法的奧妙，我們限于篇幅而言所未及之處，恰正可以成為你的商業智慧起航的地方。
(感謝中融投資管理公司孫黎先生對此文的幫助)
| 
