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本報記者 鮑輝春 李 超
上海報道
海爾遞給美泰克的“初步收購協議書”，似乎正在使事情變得真切起來，但它并不見得比格蘭仕向美的小家電表達“愛意”的傳真來的更有分量。相比聯想和IBM長達四五年的持
續接觸，這樣的“初步”意向，只會讓海爾的戰略收購看起來更像是一場走秀。
也許，到目前為止，惟一可以確定的事情是，海爾成功地以一種“非常低成本”的方式成為了關注的焦點。這樣的事情每天都會發生，并且給很多人帶來了樂趣。
雖然，海爾的跨國收購遭遇了中國特色的習慣性質疑，但中國公司的“意向”已經在現實地影響美泰克的股價，這種影響力甚至也到達了歐洲。消息傳來，意大利的咨詢公司已經開始向它們的客戶建議，是時候把你們的公司賣給中國企業了！
而事情的另一面，美泰克的“求賣”之心已經非常急迫。并且，由美泰克開始，可能引發一場美國家電業的整體拋盤，就像已經發生的美國彩電業的整體消失。
美泰克的輪回
10年之內，這是美泰克和中國企業的第二次親密接觸，只不過當年的榮事達換成了今天的海爾，而美泰克則由控股方轉變成被收購的一方。
在談及美泰克與榮事達的合資公司(美泰克50.5%絕對控股)時，很多人習慣于用“合資公司經營失敗，美泰克退出中國”一筆帶過，但事情并不如此簡單。
在1996年進入之后，美泰克一度在產品規格和營銷手段上都沒能適應中國市場。到1999年，一條產能120萬的冰箱生產線，每年的出貨量僅僅三四萬臺，并且，有人評論為“外觀難看，定價偏高”。
“2000年，在陷入困境之后，美泰克開始取代榮事達主導合資公司，并進行了大量的調整�！币晃磺皹s事達員工介紹說。除了引入大量的具有國際背景的管理人員，美泰克還改進了產品以適應中國市場的需求。至2001年，合資公司的冰箱銷量已經突破十萬臺。
但是，“2001年，在調整開始發生作用，合資公司的狀況開始好轉的情況下，美泰克決定撤出中國市場�！边@并不是簡單的從中國撤退，而是美泰克全球戰略收縮的開始。
2001年前后，中國家電市場由賣方市場轉向買方市場，進入了一種更加激烈競爭的狀態，而鋼材等原材料價格的上漲則是更加致命的打擊。
“整個大環境開始惡化了�！鄙虾Ｗ寇S咨詢總經理龐亞輝說，“美泰克當時如果想在中國繼續做大，就必須加大投資，但問題是，2000年，美泰克在北美市場的利潤出現下滑，而在中國的投入可能要在數年之后才能逐步得到回報”。在權衡之后，美泰克選擇了退守北美市場，畢竟，它90%的銷售來自那里。
2001年，美泰克的全球銷售額達到了一個新的高度43億美元，但利潤卻相對于2000年再次下滑了45%，并由此導入一條利潤持續下滑的曲線。
2004年，美泰克的銷售額達到了僅次于2003年的47.2億美元，不過，當年卻出現了1996年以來的首次虧損。
2004對美泰克來說只是更加令人失望的一年，而出售顯然是下降曲線可以想見的終點。
美國家電拐點
全球家電企業在2001年都遇到了一個拐點，而不僅僅是美泰克。美國另外兩大家電巨頭，惠而浦和GE也未能躲過這場沖擊。
GE家電經歷了與美泰克相似的過程。
1994年前后是GE家電的黃金時代，當年，GE家電銷售額為60億美金，在美國家電市場的占有率到達12%。隨后的幾年內，GE的家電業務持續增長，直到1997年達到創紀錄的67億，利潤率也高于行業平均水平。
但在1997年之后，GE家電增長緩慢，銷售額一度下滑至60億美金左右。2001年以后，GE家電和GE照明業務合并，2004年二者又和工業產品業務合并。而合并后，GE家電在銷售上始終未能改變增長緩慢甚至是下滑的局面。
在GE家電、照明和工業品業務被打包處理的同時，GE的金融服務業務卻在2002年拆分成了四個獨立的業務。而這種反差恰恰反映出GE業務重心的轉移。
1994年，GE的金融服務業務僅盈利21億美元，但年增長率高達33%，在隨后的幾年中，金融服務的盈利始終保持兩位數的增長，到2001年已經高達56億。2004年，GE金融服務業務的盈利達到81.6億，為整個GE的全年利潤貢獻了半壁江山。
在GE家電還算成熟業務的1994年，GE的金融服務正在快速成長之中。當2001年以后家電、照明等業務開始沒落時，已經被培育起來的金融服務業務填補了它們在盈利能力上的不足，保證了GE整體盈利能力的穩定增長。
今天，GE家電昔日的地位已經被金融服務等新興業務取代，盈利能力的減弱使得家電業務對GE來說變得不再那么重要了，甚至可能成為GE未來的羈絆。事實上，最初海爾傳聞的收購對象正是GE的白色家電，而不是美泰克。
在不同的業務之間轉移，各種業務的生命周期實現互補，這顯然是美泰克和惠而浦這樣相對單一的家電企業所不具備的優勢，但它們也有自己的活法。
美泰克選擇了出售，而惠而浦也在努力使自己更能經得起風雨。
同樣是美國的家電企業，惠而浦只有60%左右的銷售額產生于北美，比美泰克表現得更像一個全球公司。
分布在墨西哥、波蘭、中國、印度、巴西和歐洲等地的工廠和全球化的銷售渠道，給惠而浦提供了在全球整合供應鏈的可能——直接把設計、生產、配送連接起來，為各地市場的消費者提供全球范圍內價格最低、質量最好的產品。而且，這種布局也允許惠而浦將來自局部市場的突然沖擊降到最低。
2001年，惠而浦的凈利潤率僅為0.3%，成為自1989年以來的歷史第二低點。但在這個短暫的低谷之后，惠而浦的銷售保持了持續的增長，而盈利能力也維持在相對穩定的水平。
在總結2004年業績時，惠而浦特別提到三個因素：受人尊重品牌、鞏固的銷售渠道以及全球化的布局。
海爾接盤？
有趣的是，我們可以在2004年美泰克為自己開出的一張“藥方”中看到相似的內容：
我們的未來取決于我們在多大程度上適應市場的需求，如何應對來自國外的競爭，如何降低產品價格，鞏固渠道，以及，滿足不斷提升的用戶需求；
我們的競爭力將在于受到高度認同的品牌，一流的質量管理系統，高效的銷售機構和穩固的物流網絡；
嚴格的成本管理將是我們成功的鑰匙，必須讓我們的員工參與到成本控制中來。
作為補充，我們還必須引入一系列新的核心理念：
快速的創新是成功所必需的。我們的業務是產品驅動的，我們必須創造出“差異化”的產品；
我們的成功將來自設計和銷售出色的產品，但我們不必，事實上不應該，自己生產我們銷售的所有產品。美泰克完全可以通過品牌、分銷、物流、工程設計、測試等途徑為產品增加價值。采購策略將會使得產品的導入更加靈活快速，同時，在投資較少的情況下，可以拓寬我們銷售的產品線。
不過，這顯然是一張遲到藥方，美泰克已經沒有足夠的時間來進行自救了。美泰克CEO Hake說，2004年我們本希望在這個激烈競爭的市場中占據更好的位置，但現在我們離開這個目標越來越遠了。
這家擁有100多年歷史的美國家電公司，如今不得不賣身自救，它也許曾經面向正確的方向，但未能邁出決定性的一步。那么，包括海爾在內的外國公司能夠帶給美泰克那些必要的改變嗎？
無疑，海爾在全球的工廠可以幫助美泰克建立全球化運作的基礎，包括成本控制和全球制造與采購。但在創新、品牌提升和渠道建設方面，海爾能夠給出的幫助將不會太多。
而對于一直在北美市場艱苦奮斗的海爾來說，收購一家在美國市場占有率超過17%的公司，看起來是不錯的選擇。問題只在于，花錢買來的這份影響力如何轉移到海爾自己的品牌。
李東生在收購湯姆遜彩電業務之后，曾經和杰克·韋爾奇討論過“如何把湯姆遜的彩電業務搞好”。韋爾奇說，正是因為沒有辦法把它做到最好，所以GE把它賣掉了。
顯然，收購一家別人無法做好的公司是需要勇氣的，除非你能發現其中特別的“價值”。
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