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文/本刊記者 何 斌 葛 清 杜 亮
第一代
海航破壟 不可復制的歷史
1991年2月9日，海南航空第一架包機從海口飛往北京。中國民航業的壟斷堅冰第一次被打破。海航1989年成立之前，“民航是國家隊一統天下，對地方成立航空公司一直不支持。”(海航副董事長王健語)。
作為國內首家非國有資本控制的航空集團，海航至今仍被認為是中國民航市場一只不太安分的“鯰魚”。
2005年3月11日，奧凱航空租用的一架大韓航空波音737-900客機從天津首飛長沙。按照民航總局的官方說法，這是國內首家民營航空公司正式投入運營。奧凱身后，還有很多業外民營資本在躍躍欲試。
海航起步時，只有1000萬元政府撥款，“連購買波音飛機的半邊機翼都不夠。”首飛還是包機，和現在的奧凱亦不可比。
不過，現在海航這條“鯰魚”體量已經膨脹得足夠龐大，緊隨國航、南航、東航三大國有航空集團之后。
在很多人為奧凱等民營航空公司未來的命運擔憂時，有人想起了海航的不凡經歷。
現在，我們關心的問題是，海航破壟的模式可以在今天復制嗎？
歷史不可復制
“誰在這個時候搞(民營航空)，根本就是活膩了。”海航的某內部人士私下評論說。他說：海航成立至今，一直也是在夾縫中求生存。但是時過境遷，現在的民營航空已經不具備海航當時的環境了。“那時是賣方市場，沒折扣，全價票還買不到，外商來海南考察，進來了卻出不去，以至于要省領導給海航批條子。”
“再說，現在有幾個進入者，還能像陳峰(海航集團董事長)和王健他們那樣吃苦？當年他們開卡車、住工棚，自己做飯吃，陳還自己賣票、自己上機服務，現在這些人能做到嗎？“
海航的誕生并不偶然。當初下海創業的4個年輕人都來自民航界，其中陳峰和助手王健都是民航總局的處級干部。后來陳峰又留學于德國漢莎高級航空管理學院，王健留學于日本航空管理學院。1996年，股份制專家劉紀鵬曾評價他們說：“這批人對舊的計劃經濟體制特別熟悉，對跟政府部門打交道特別熟悉，在新舊體制轉軌當中，這點非常重要。除此之外，他們還是專業人員。”民航背景讓他們具備了領風氣之先的首要條件。
多年后，王健回顧當初的創業經歷時曾總結過，海航的創業和發展占盡了天時、地利、人和。海南是一個島省，交通不方便。四面環海的海南島直到20世紀80年代初期，仍被人們視為畏途，輪船要渡近30個小時，汽車要跑20小時，而飛機，只通廣州，且班次極少。當時海南剛剛建省，政府高官最焦慮的問題，就是如何沖破海南與外界溝通的障礙，讓“天涯海角”不再令人望而興嘆。海南發展航空的迫切性，給海航人創業提供了幾乎帶有壟斷性的市場需求，這種壟斷是自然的，是地理條件和特區創造的市場需求。
因為得天獨厚的地理條件，海航成為中國第一家當年投入運營，當年盈利的航空運輸企業。海航的第一條航線，從海口飛北京，當年開航，當年盈利。“那是給海航注入強心劑的生命線，是海航的‘精品航線’。”海航某高層表示。
航空業是技術密集型、資金高投入的行業，靠當時海南的自有財力，顯然不可能發展起來。但是沒有錢，特區有政策。海南當時是全國惟一一個以省為區域的改革試驗區，國家所賦予的政策是最優惠的，新經驗、新思想都可以在這里實驗。所以，海航的改革自始至終都得到民航總局的支持。
羅蘭貝格國際管理咨詢公司(Roland Berger)中國區副總裁吳琪在接受《中國企業家》采訪時認為，海航當時發展的環境在今天是完全不可能被復制的。“第一，海航的發展很大程度跟劉劍鋒有關，當時劉是海南省省長，后來調任中國民航總局局長。他們可以拿很少的錢組建一個航空公司，可以不交民航建設基金，很多東西都免掉了。現在地方政府哪兒有興趣弄航空公司，海航的出現對海南的經濟的確有很大的帶動作用。海航的成長是多方的支持，多方的妥協、讓步，多種政策支持下產生的。海航當年享受的特殊待遇未來不會再出現了。”
當然，雖有多方支持，海航也是在夾縫中求生存。創業伊始，海航一度陷入絕境。1991年，南方航空公司看中海南經濟騰飛之后航空業的機遇，提出收購海航，使之成為南航的子公司。海南省的領導寄望于南航雄厚的實力和豐富的經驗以求徹底改善海南的交通落后狀態，一度同意了南航的合并計劃。陳峰和王健得此消息，痛苦不堪。因為合并意味著創業隊伍的解體。熬到那年的11月份，海航才拿到夢寐以求的航空經營許可證，海航的命運有了根本性的轉折。與此同時，與南航的合并計劃也宣告流產。
海航遇到的第一個難題也和現在的民營航空公司類似：就是飛行員問題。從買飛機到開航，準備時間不足10個月，但是海航的飛行員還是零。現培養，來不及，海航便去招收退役的空軍飛行員。陳峰請來原民航總局航行司副司長畢春芳和原空軍某師副參謀長、國家特級飛行員黃守財，兩位已經退居二線的老同志到海南島，擔任選拔飛行員的任務。據說這一仗干得極漂亮。海航起家只有1架飛機，但是配備了足足5架飛機的隊伍。1994年，中國民航系統獲美國聯邦航空局頒發執照的專業人才共26人，海航占了6人。今天，海航儲備飛行員達到700人，夠引進20架飛機。
業內人士幫《中國企業家》算了一筆賬：一般來說，1架飛機一天得配5個機組，每個機組3個成員，就要15個飛行員。而一個航空公司，一般3-5架飛機才能成規模。成立一家新的航空公司，一下哪里找那么多飛行員？成熟的大公司誰愿意支持新生公司？
他說：“現在的飛行員身價都很高，從別的公司挖，轉會費要價200萬。而且不像半年前還允許飛行員自由轉會，現在總局規定，必須進出雙方達成一致。”據說，培養一個成熟的飛行員成本很高，海航每年花在飛行員身上的培訓費要2個億。
海航選拔空軍飛行員的那個時代也已經過去了，人們只能等待關于飛行員轉會或者聘用的新規則出臺。海航的某些經驗也許可以被今天的“民營航空公司”借鑒，但是，歷史卻是不可復制的。
仍不確定的未來
以1000萬元起家的海航目前已發展成為資產總值約300億元、機隊規模超過100架的四大航空集團之一。1999年，海航股份發行A股成功。該年末，海航股份的總資產達到66億元，凈資產20億元，營業額18億元，一切可謂順風順水。
但是，危機也從這時候開始凸顯。據稱，海南航空原先估計，中國民航業要完成大洗牌至少需要3年時間，他們可以利用這個空隙加速實現自己的擴張計劃。但事實上，民航業重組的進程比他們預想的快了許多。2002年10月11日，民航三大航空運輸集團在北京人民大會堂宣布成立。以國航為基礎，聯合中國航空總公司和西南航空中航集團得以組建；以東方航空為核心，吸收西北航空和云南航空，東航集團成立；以南方航空為核心，吸收北方航空和新疆航空，南航集團成立。中國民航業三足鼎立局面進一步鞏固。
航空運輸業是一個講究規模效應的行業。陳峰自己也承認，“我們經不起大航空公司的市場擠壓，在這種情形下，首先是生存問題。”事情也確實如此。某業內人士稱：“老民航都不喜歡海航。因為它把一些冰面下的東西給化掉了。光是配餐，就大有名堂。海航7元錢一份的很好，可以前那些大公司15元一份的很難吃。”所以，海航這只市場“鯰魚”受到擠壓就不足為奇了。
國航、南航以及東航三大集團目前占領了中國航空運輸市場80%的份額，海航市場份額大概只有9%左右。
在這種情況下，海航只有拼命擴張。2000年以來，海航集團充分利用民航重組的間隙，先后兼并重組美蘭機場、長安航空、新華航空、山西航空、 三亞鳳凰機場、濰坊南苑機場以及云南石林航空。至2004年底，海航基本上完成在民航領域的布局。
對于這些“近乎瘋狂”的收購，王健認為絕對必要。他在接受《中國企業家》專訪時說：“我們當年遇到的問題是生死存亡的問題，管不了吃窩窩頭還是面包，有吃的就行。實踐證明，海航那時是不進則退，如果沒有現在的局面，早就被打垮了，哪還有海航，早并到別的集團里邊去了。”
但是海航為此也付出了巨大的資本代價。海航不得不四處借貸融資，以滿足擴張和購買飛機所需的巨額資金。海航在重組三個航空公司時并沒有花費過多現金，海航的出資主要都是實物資產。海航股份主要的現金支出是購買飛機，到2003年底，購買和融資租入的飛機和發動機資產凈值高達106.5億元，海航股份的金融機構借款高達149.5億元，融資租賃導致的長期應付款約32.8億元。2004年購買和融資租賃飛機的資金需求達到25億元。至今海航總市值不到30億元，卻面臨著負債率(90%多)過高、資金成本太高和盈利較低的種種壓力。
陳峰計劃用“換大發動機”的方式改善海航現有的資本結構，以解決海航的資金問題。這個大發動機，就是國家于2004年批準成立的中國新華航空集團公司(Grand China Air，大新華)。海航集團作為主發起人，以其4個航空公司(海航股份、山西航空、新華航空、長安航空)的主要資產出資，組建“大新華”。海航高層冀望此舉成為海航重新起飛的一個起點。海航的其他業務仍將留在海航集團內，這些業務又分成3塊，分別是機場、旅游和服務類業務。國外一般是酒店、旅游和航空公司三位一體。陳峰認為，中國旅游業一旦開放，中國本土的旅行社將全軍覆沒，所以海航把酒店、旅游、包機三位一體的一條龍服務做起來以后，就可以與國外的大旅游承銷商一拼。
海航某高層解釋說：“航空業務不賺錢，但現金流好。海航不斷收購航空公司，就是看重現金流，然后去做相關產業。其實30架左右的規模是最好的，只飛幾個大城市航線，像上航、深航、廈航一直是賺錢的，他們堅持不擴張。海航在1998年、1999年A股上市前后，負債率只有60%，日子很好過。”但是，海航在擴張的道路似乎已無法停下腳步。有媒體評論說，海航如果現在停下來，就會功虧一簣，甚至招致滅頂之災。
吳琪對此直言不諱：“從長遠來看，我不是特別看好海航。它的做法本身存在一定的缺陷。中國民航業的競爭必然會從現在所謂點對點的方式變成網對網的競爭，海航有很多不經濟的航線還在飛。道理上講，那些航線是需要其他方式補充的。如果它的網拼不過別人的網，就會產生很大的問題，慢慢地差距會越拉越大。
“此外，海航投資了很多東西，機場、酒店等，但是我不知道它真正的自有資本有多少。它買的那些機場，除了海口美蘭以外，我不知道其它的是不是賺錢，也不知道明天他們怎么賺錢。”
“如果其他航空公司要擠壓海航，是很容易的事情。中國的市場增長很快，目前的競爭態勢還屬于圈地盤，快速提高自身運營能力。暫時把誰打死并不是競爭的關鍵，真正到了那一天，中國擁有的飛機數超過市場的需求，由此導致價格戰，那時候才是鮮血淋淋的競爭。”
第二代
均瑤集團 由邊緣而主流
與海航相比，均瑤集團是一個地地道道的“草根”，走的是另外一條路。和海航首飛同一年，1991年7月，均瑤集團創始人王均瑤開辟了國內第一條私人包機航線(溫州-長沙)。
“很多新興行業，或者說出現政策突破的領域，大多數投資者做的都是不成功的。只不過今天大家看到的是，均瑤是成功的。”6月6日，在上海均瑤國際廣場的會所里，均瑤集團董事長王均金平靜地說。在他前面的茶幾上，赫然擺放著兩架飛機模型：一個是四川航空的A320，一個是上海航空的B757-300。一個月前，均瑤集團與其子公司經中國民航總局批準籌建東部快線航空有限公司。
“第一”的得與失
均瑤集團并非第一家獲得公共航空運輸業準入資格的民營企業，在他們之前，已有3家“民營航空公司”先后獲準籌建，其中奧凱航空的波音737-900客機今年3月份就已經飛翔在天津到昆明的上空。但是提及“民營航空”，很多人會首先聯想到均瑤集團。這家溫州走出的“草根企業”曾經以創造了中國民航史上的兩個第一而聲明遠揚：除了上面提到的那個“第一”外，2002年8月，均瑤集團獲準入股東方航空武漢股份公司，成為第一家參股國有航空公司的民營企業。
均瑤集團沒有創造第三個“第一”。“不是不搶第一，我們理解的第一就是合適的時間、合適的地點，做合適的事情。”王均金解釋說。
事實上，2004年，均瑤集團已經為籌備自己的航空公司做了相當多的準備工作。2004年11月7日，王均金的兄長、一位以“膽大包天”而聞名的民營企業家——王均瑤因患腸癌在上海病逝。這一變故延緩了均瑤集團籌辦航空公司的準備時間。
“沒有進入第一批也好。我們走的是人家走過的路，還好走一點。創新總是有成本的。”王均金說。“總局給我們的籌備時間是兩年，我們希望在一年內就實現首航。”
十多年前，王均瑤包飛機的時候，曾有記者問他：“你王均瑤有一天會不會成立一家自己的航空公司？”王均瑤想了一下，說：“如果國家允許，如果我有實力，會去做的。”這一天終于要來了，但王均瑤沒有等到。
在均瑤集團的網站上，有這樣一段話：“踏入航空領域，搏擊藍天是均瑤人創新基因的最生動體現。”的確，航空、創新、均瑤這三個關鍵詞已經緊緊地捆在了一起。盡管現在均瑤集團早已成為橫跨航空、乳業、地產三大板塊的多元化企業，航空總是他們排在第一位。
2003年3月，在北京一次企業家聚會上，王均瑤坦言道：“我現在做的航空這個產業，大家都比較敏感，但我總想有一個突破，在離大家比較遠的產業里面，給其他人做一個試探。”
當然，這種試探也有不成功的時候。2003年2月，國內一度傳出“均瑤集團將全面接管宜昌機場，共投資6億元用于購買和改造”的消息，并有民航總局法規司司長袁耀輝確定這起收購為“國內民營資本投資民航業的試點”的佐證。很多媒體已經言之鑿鑿地將其當作均瑤集團創造的又一個“第一”：民營企業首次全面收購國有機場。
1個月后，還是在上面提到的那次聚會上，王均瑤說：“我們最近有一個新聞，就是一個機場的事情，其實到現在我一句話也沒說，但是被好多媒體說來說去……”
1年之后，有確切的消息稱，宜昌機場已經被海航收購。均瑤集團黯然退場。
同年，有報道稱，溫州市政府邀請民航總局、東航和均瑤集團共同商討投資溫州機場二期改造事宜。此次，均瑤集團同樣無功而返。據業內人士稱，按照有關部門的規劃，溫州機場將并入杭州機場集團。
2005年5月，中國民航總局有關領導透露，《國內投資民航業規定》年內有望出臺。這個最早從2003年就開始醞釀的文件據稱有這樣一項規定：“機場應當保持國有或者國有控股，非國有投資主體可以參股，持有機場50%以下的股份。”均瑤集團的航空板塊向機場業延伸的計劃或止步于此。
“地面”養“空中”
王均瑤兄弟三人1992年首創的溫州天龍包機有限公司目前還在正常運營。“不過，現在包機業務已經少很多了，我們現在已逐步變成做航空公司的銷售代理，我們要把代理人做得更好。”王均金說。鼎盛時期，天龍包機開通過50多條航線，400多個航班。但是到了1998年的時候，包機已經無利可圖。
“如果是盈利的航線，航空公司舍得給你嗎？你能包到的航線一定是客源不確定的。”1999年的時候，王均瑤曾對媒體表示。“我們是一直背著風險飛的。”風險還不僅僅此。1992年-1993年，天龍開通的溫州-上海航線，先是因為發包方東方航空改換大飛機，降低了上座率，其后由于上海航空開通了同一航線，分流了客源，兩大不可控因素導致天龍出現了60萬元的虧損，只能望天興嘆。
1994年，王均瑤兄弟已經看到了包機的高度風險，從經濟角度出發，他們當時幾次想收，但最后還是頂住了。為什么？他們的考慮是：包機是均瑤事業的化身，是均瑤創造無形資產的特別通行證。
怎樣保住這個無形資產又不虧損？他們想到了辦實業，一番篩選后，選擇了牛奶，當年便成立了均瑤航空飲品公司。本來是想做與包機業務有聯系的產業鏈，沒想到越做越大，以至于“均瑤牛奶”的名聲已經遠遠超過了“包機”，成為集團現在的三大支柱產業之一。
王均瑤在延伸產業鏈上的另一個思路就是做機票代理。均瑤集團的機票代理業務本來也是和包機一塊發展起來的。因為要包機就得賣票。從1998年開始，均瑤集團便開始主攻機票銷售和航空貨運。2000年，均瑤集團航空服務有限公司成立，把與航空業務有關的產業都納入其中，包括：機票(客運)代理、貨運代理和旅游三塊業務。隨著公共航空運輸市場競爭的日趨激烈，機票代理低風險、高產出的特性也日益顯現。機票代理在均瑤航空板塊中貢獻的收入也最為豐厚。2004年，均瑤三大板快中，地產業凈收益最高，達7000萬元，航空板塊次之，為4000萬元；乳業約為1000萬元。
某航空公司高層對于均瑤的產業發展思路大為推崇：“均瑤在航空領域的發展是理性的。他最初并不是急于做航空公司，而是先包機、參股。通過做包機發現了機票代理中的機會——國內民航業，代理比航空公司賺錢多，所以民航人的家屬全做代理，近親繁殖。均瑤發現了這塊市場，越做越大。在江浙一帶很有影響力。”2004年，僅均瑤航服上海營業部便實現機票銷售上億元，并獲得了南方航空公司頒發的“2004年度五星獎”。
盡管2003年失手于宜昌機場，但均瑤集團在宜昌的投資力度并沒有減弱。2004年5月，宜昌均瑤國際廣場開工興建，包括一家五星級酒店、購物中心和一間大劇院，樓頂還要建直升飛機停機坪。而這實際上是其航空產業鏈主線條中的重要一環。均瑤集團甚至為此設計了一個對接上海宜昌兩地旅游市場的藍圖：由均瑤所屬的旅行社在上海推出三峽游線路，組織游客從上海乘該公司包機至宜昌，入住宜昌均瑤國際廣場酒店。然后由其下屬的宜昌航空旅游公司接待游三峽，或者乘坐直升飛機游覽神農架景區。這是一個集旅游、航空、酒店為一體的完整產業鏈。當然，現在最缺的似乎就是航空客運這一環。
“我們在航空邊緣游走了十幾年，應該說對于行業的了解和資源的積累已經達到了一定的程度。”王均金說，“民營航空剛起步，根本無法靠規模取勝。但是一架飛機也有一架飛機的盈利模式。最重要的是和自己已經掌握的資源相匹配。”
1994年，王均金就擔任過天龍包機公司的總經理。后又分管集團的航空板塊。按照均瑤集團的說法，王均瑤遺留下來的航空業務仍處于框架階段。留給王均金的任務是如何把航空公司——這最后一根柱子撐起來。
第三代
民營航空登堂入室
他們的身上貼著“民營航空”的標簽，他們中大多數在商界的知名度不高，他們的影響只局限在某一專業領域。與當年的陳峰、王均瑤相比，他們面前已無政策門檻，但其破壟的前景更為撲朔迷離。
民航“新玩家”
2005年6月10日，夜幕降臨，華燈初上。經過一周的緊張追蹤，本刊記者終于把鷹聯航空有限公司董事長李繼寧“堵”在了北京華僑飯店的咖啡廳里。與華僑飯店隔街相望的便是李繼寧此番北京之行的目的地：中國民航總局。對于這棟建筑，李繼寧有著特殊的感情。按照李的說法，他從小就生長在“民航世家”。
“這次到總局辦事很順利，起飛的日子應該不遠了。”說這番話時，李繼寧不禁面露微笑。雖然擁有多家企業的“董事長”頭銜，但此時的李繼寧顯然已經將大部分精力放在了鷹聯起飛前最后的審批工作上。采訪當天是周五，李繼寧剛剛走出民航總局大院。
雖然鷹聯首航的最后日期尚未確定，但在李繼寧遞給記者的一份關于鷹聯航空的宣傳手冊中，“2005年6月起飛”的字樣已經赫然在目。如果一切順利，鷹聯將成為繼奧凱航空之后第二家起飛的民營航空公司。
李繼寧顯然比那些還在大門口張望的其它投資者更早感覺到了民航業開放的溫度。“2003年7月的時候，一個偶然機會，我了解到國家對于民航業有意對社會資本，包括民營資本放開。” 鷹聯航空公司董事長李繼寧回憶道，“我當時就認為這是一個難得的機會。”李時為廣東英聯通信公司的董事長。自言喜歡“嘗試一些新的東西”的他于是開始著手謀劃。經過多方溝通，到了2003年9月的時候，民航總局對李繼寧籌建一家新的航空公司的想法表示原則同意。
次年2月10日，鷹聯終于獲得民航總局的批準，成為首家獲批籌建的民營航空公司。隨后五六月份，又有奧凱、春秋兩家航空公司獲民航總局批準籌建。一年內連續審批三家民營航空公司，是民航總局1994年暫停審批新建公共航空運輸企業后，10年來在準入政策上的首度松動，有人甚至將2004年稱之為“中國民營航空元年”。
雖然開放已經是大勢所趨，然而對于民營資本設立航空公司的申請，民航總局當時只是個案審批，在政策上還沒有現成的軌跡可循。直至2005年1月15日，民航總局出臺《公共航空運輸企業經營許可規定》，才對外部資本如何進入民航運輸市場做出了明確規定。
在這些日漸寬松的政策推動下，奧凱于2005年3月4日首先獲得民航總局頒發的“準運證”，成為我國首家正式運營的民營航空公司。隨后東部快線、東星航空、西部航空等3家民營航空的籌建申請相繼獲得民航總局的初步認可。據了解，目前已有14家民營航空公司向民航總局提出籌建申請，十余億元的民營資本正在向民航加速挺進。
“廉價航空”：一個噱頭
準入政策的開禁，使得長期困擾民營資本進入航空運輸主業的政策門檻已經消除，民營航空的力量眼看就要“長驅直入”。接下來的問題就在于：在一個被國航、南航、東航等巨無霸型國有航空公司長期壟斷的、而其相互競爭又異常激烈的市場，新進入的、還很弱小的民營資本未來生存發展的空間在哪里？
事實上，民營航空還在胎動之初，就被貼上了“低成本航空”或者“廉價航空”的標簽。2004年1月15日，國務院新聞辦舉行記者招待會上，中國民航總局局長楊元元在回答外國記者提問時，首次透露，有“兩家民營企業和一家旅行社已經向民航總局提出申請，要辦一些小的航空公司，也叫低成本航空公司。”
楊元元所指的兩家民營企業和一家旅行社正是后來名傳大江南北的鷹聯、奧凱和春秋。2004年6月8日，春秋航空獲民航總局批準籌建。這一天，正是美國西南航空公司(“廉價航空”的鼻祖)首航的日子。特意選擇與美西南同一天“過生日”的春秋航空，甚至直接喊出了要做“中國的美西南”的目標，打出了“1美元直飛京滬”招牌，足見其對“廉價航空”概念的追捧。
因此，當2005年3月11日，幾經推遲首航日期的奧凱終于從天津濱海機場順利起航的時候，眾人都將焦點放在了機票價格上。然而，首家起飛的民營航空公司并沒有帶來人們預想中的低價機票，首航從天津-長沙和天津-昆明的票價分別為5.5折和4折，與其他航空公司的票價相差無幾。
“大塊的成本都是不可控的。如果要實現低成本運營，需要在機場、油料、空管等方面有一系列的配套改革和鼓勵政策。我不知道，在大的成本不變的情況下，民營資本進入航空領域能改變什么？”吳琪認為。連奧凱的董事長、老民航劉捷音也不得不承認：真正的廉價航空公司目前在中國很難產生，目前他們也只能是按照傳統航空公司的路數運做。
“航線”顯然是決定民營航空是否賺錢的關鍵。“現在奧凱飛的天津-長沙航線，是垃圾航線，新華航空不要的航線。每天飛一班，即便全滿了也是個虧。何況還打那么低的折扣。”某航空公司高層表示。頗具戲劇色彩的是，在奧凱開通天津-長沙-昆明航線僅三周后，海航便開通了包括天津-長沙在內的6條天津始發的支線航線，直接與奧凱爭奪客源，甚至在票價折扣上比奧凱更低。眾所周知，包括董事長、執行副總裁、飛行員在內的現任奧凱運營班底，多數是從海航旗下的新華航空“跳槽”過來的，兩家航空公司由此結下了很深的“梁子”。海航恢復天津-長沙航線，被業內公認為是將矛頭直指奧凱。
“海航的介入，直接打壓了這條航線的票價。”吳琪分析，“對海航這樣的大公司來說，虧點無所謂，可以用其它航線的贏利來補。而對目前只有一架飛機的奧凱來說，就是生死存亡的事情。”吳琪還認為，奧凱選擇天津作為飛行基地，回避與現有航空公司的正面競爭，本身就稱不上明智。天津機場的年吞吐量在全國排在了50名以后，這樣的機場怎么來養活奧凱？
為什么不進北京、上海、廣州之間的大航線？“全滿了，進不了。”某業內人士稱。“就是進去了，也不可能有好的時刻。”對于新生的民營航空來說，這似乎是個典型的“囚徒困境”：進大航線進不去，不進大航線，成本又很難壓下來。
“沒錢就別玩航空。”李繼寧說。早在今年年初，奧凱就因為資金的關系對投資方做了調整，最初的投資方奇力物流退出。對此，奧凱前任董事長趙煜鵬向《中國企業家》解釋說：“航空業是一個燒錢的行業，而且需要各方面的大量資源。調整投資方，目的是為了引進更有利于奧凱發展的合作伙伴。”
全球的航空業都不賺錢。國內航空業去年才大賺了一把，但從今年一季度看，南航是賠錢的，東航的客運業務也是不賺錢的。“民航是一個高投入、高風險、低產出的行業。看似壟斷，但本身不賺錢。”接受《中國企業家》采訪的業內人士有著共同的判斷。
民營航空為什么？
“我認為春秋的機會比較大一點。春秋的國內旅游業務全國第一，基本上壟斷了上海到海南的旅游市場，完全可以借此保障穩定的客源。”吳琪認為，“春秋之外，其他幾家民營航空公司的商業邏輯我都看不懂。均瑤的機票銷售代理做得很好，但是我看不出對航空主業有什么幫助。總不能只賣自己航空公司的機票吧。”
奧凱因為股東具有物流背景，在籌備初期曾計劃以貨運為主。但由于目前市場上缺乏合適的貨機，國際上有改裝貨機資格的工廠訂單又已經排到了2007年，所以只硬著頭皮先上客運。
明知賺錢不易，但民營資本還是紛紛“奮不顧身”地扎進這潭深水，究竟是為了什么？人們寧愿相信，這些深諳商業之道的民營企業家們，不可能僅僅憑借“壟斷就意味機會”的原始沖動來揮霍資本。
業內人士分析說，從目前投資航空業的民營資本的背景來看，其動機大致有三：一是靠相關產業賺錢。航空公司往往憑借其良好的現金流，通過投資相關產業，比如做酒店，做旅游，從而把投入到航空運輸上的錢在同一個旅客身上賺回來。春秋這方面的意圖最為明顯，東星可能也有這個動機，均瑤從目前了解的情況看，也有這種思路。
二是做一個航空公司的“殼”，然后海外上市，畢竟先期投入的巨額資本是需要退出的。在接受《中國企業家》的采訪時，兩家籌備中的民營航空投資人王均金和李繼寧，出于“商業機密”的考慮，均沒有明確描述自己將來可能采取的商業模式。但是他們對于航空公司未來的發展卻有著幾乎相同的思路：先引進一批有實際操作經驗的業內精英，將航空公司組建并運轉起來，然后吸引一些戰略投資者，不斷擴大規模直至海外上市。
三是真正想投資做航空的，均瑤是這一類中最典型的。從航空邊緣而趨向主流的艱難過程使得均瑤集團對于航空有著無法舍棄的情結。
可以判斷的是，這些航空“新玩家”們，都有意無意地把航空公司當作一個有充分想像空間的平臺。只是，他們將如何利用這個平臺？現在還沒有到揭開謎底的時候。
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