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“中層中層，一事無成。”在上司面前要當好兵、在下屬面前想當好官，結果卻常常兵不像兵，官不像官。頂著責任和壓力，又缺乏更大職業空間，身居其位，他們備感尷尬與失落。也許，出走，是他們唯一的選擇？
尷尬的中層是中堅力量還是傳話筒
王建國 力行合德(北京)企業管理顧問有限公司總經理
經濟視點報：我們時常聽到一些企業某中層管理者出走的消息。中層管理人員出走的問題對很多企業來說，都在不同程度上、不同范圍內存在，您認為造成這種現象的原因都有哪些？
薛獻華：造成這些企業中層管理人員出走的原因有多種的。中層管理者處于中間層，他們需要執行高層決策者的決策，還要指導下屬的工作，企業對中層執行力、創新能力的要求也比較高，他們的工作壓力比較大。
其次，他們上升的空間也比較小，在他們面前有一層看不見的“透明的玻璃天花板”，越往上，職位的數量越是有限，晉升的空間就越少，如果中層意識到這一點的時候，很可能就會選擇跳槽。
再一個原因，中層的薪水報酬也處于一個上不上、下不下的層次。高層的報酬是很靈活的，但是高層把自己的工作和職責又拆分給中層，所承擔的工作量和獲得的薪水之間的不平衡，就會使中層產生不公平感。
經濟視點報：企業由創業初期到上升期之間的轉變過程中，在組織架構上需要做出哪些方面的調整，這種調整對于企業的中層人員的觸動大嗎？
郭策：每一個企業都有自己的生命周期，處于上升期的企業雖然在名稱、產品上相同，但是企業在管理理念、價值趨向已經不同于市場導入期了，如果企業在前期的發展沒有建立一個完善的發展規劃時，企業在上升初期就會陷入一種“眩暈”狀態。
企業在做大之后，原來的團隊核心競爭力沒有辦法支撐企業再走下去，或者說，核心競爭力達不到所期望的結果。這時，企業一般會采取兩種方式，一種是空降，一種是內部的變革。一些企業在做大之后開始對自己的組織架構進行重組，原來在全國設立的分公司，做大之后開始設立區域管理，這就削弱了原有的掌管分公司的中層管理者的權力和利益，如果中層管理者能夠接受這種調整，就可能留下繼續做，如果不能接受的話，就會產生失落感，就可能離開。
經濟視點報：很多企業在協調高層、中層和基層三者之間關系時，可能會使中層管理者感覺到“不舒服”，這時企業應該如何處理中層的這種“不舒服”呢？
薛獻華：如果企業在整體的管理工作中出現了高層一竿子插到底的情況的話，會給中層帶來“不舒服”的感覺，覺得自己處于被架空的狀態，而中層更希望在自己的領域能夠負起一定的責任。
企業在協調中層“不舒服”的狀態時，我想首先要做的應該是選對中層，一個企業如何對中層進行定位，是用最優秀的人還是用最合適的人，這是企業在對中層設定能力時的考核標準。只有對企業的組織架構、發展規劃有很強的認同感的中層才是最適合的中層。同時，在協調這種關系的時候，還應加強對中層人員的管理，加強職業經理人的職業操守。
經濟視點報：企業的組織結構是一個金字塔的結構，中層處于中間，那么您認為中層是一種中堅力量，還是傳聲筒呢？
薛獻華：應該是中堅力量，是企業組織結構的紐帶，其一方面執行高層的決策，一方面又負有管理基層員工的責任，中層的能力和操守直接影響著整個企業的發展。如果說中層是企業的傳聲筒的話，我想這就弱化了它的作用。
失落的中層自己的心理彈性有多強
薛獻華 河南財經學院人力資源管理教研室主任
經濟視點報：在企業中，中層管理者處于決策者和基層的中間，作為執行層的中層管理者，他們是一種什么樣的工作和生活心態，他們又渴望得到什么樣的工作環境呢？
王建國：很多職業經理人尤其是企業的中層，他們跳槽更多的不是因為物質上的利益，而是為了尋找更多的學習機會和更大的成長空間。他們希望自己的工作環境能夠開心和愉快，或者，他們希望能從工作中尋找到開心。
當企業面對這樣的中層管理者或者說職業經理人時，一定要明白什么樣的環境才利于他們的發揮和發展，也就是企業尊重人、用對人、激勵人和發展人，只有做到這些，企業才能給這群人更好的工作環境，也能夠更好地發揮他們的潛能。
經濟視點報：很多時候，我們聽到作為企業中層管理者抱怨說自己是“失落的中層”，您是如何看待這種說法的？他們如何才能調整這種心態呢？企業如何分配決策者和管理者之間的權限問題？
王建國：出現這種“失落的中層”的說法，我認為更多的是因為職業經理人自己的心理彈性不夠大，作為企業中層管理者的職業經理人，他們要在職業、工作以及個人的目標上不斷增強心理的彈性。
在我工作這么長時間里，見識到一些能夠如魚得水的中層管理者，他們身上最明顯的特征就是每時每刻都能夠調整自己的位置，明白我應該對誰負責，誰應該對我負責，在一個位置上能夠做的是什么，不應該做的是什么，可以掌控和利用的權限和資源是多大。為了一個目的，可以達到目的的路有多條，所以，一定要增強自己的心理彈性，包容與自己不同的人和事情。
很多中層管理者都有跳槽的經歷，或許是因為自己做得不滿意，老板感覺不滿意，我想在尋找“不滿意”原因的時候，更應該從自己身上找答案，少一些不合理的期望，多一些寬容。
經濟視點報：根據您多年從事人力資源工作的經驗，在這種情況下，中層管理人員應該如何做才能和企業的發展相協調？企業應該如何調整對中層人員的管理策略？
郭策：我想最重要的還是自己的定位。如果把企業的團隊比做一個球隊的話，決策者既是規則的制定者，又是裁判員，中層應該是教練，一般的員工是球員，中層要帶領員工踢好每一場球賽，這是中層的職責。中層可以向決策層要權，但要的應該是執教的權力，絕對不是裁判的權力。
同時，還有些中層對權力認知的程度不夠，沒有認清企業組織的游戲規則，在處理與下屬之間的關系上，很多中層會認為自己是一人之下，萬人之上，老是認為自己是隊長，他讓隊員怎么做，隊員就必須怎么做。
在這種情況下，如果中層還想和自己的公司一同前進的話，最根本就是明白自己的角色定位，認清自己在企業的組織架構中，應該起到教練員的作用。
出走的中層企業的損失如何彌補
郭 策 鄭州現代人力資源管理有限公司總經理
經濟視點報：中層的大面積流失會給企業帶來哪些影響？企業又該如何防范這種現象呢？
郭策：對企業來說，大面積的中層流失，分兩種情況，一種是可預期的，一種是不可預期的。
可預期的就是企業發展到一定時期，對自己的戰略規劃進行調整時，其中涉及組織架構的大換血，原有的中層不適合企業的發展需要，企業會通過一些策略性的調整，比如，增強工作強度、加大目標任務，使他們自動離開所在的崗位，為空降人員或者其他的人員掃除障礙。這是一種軟淘汰的方式，這種中層大面積流失對企業的影響不是很大，因為企業有足夠的人才儲備。
另一個就是不可預期的大面積中層流失，企業的組織架構可能因此一瞬間散掉，危及企業的生命。所以，企業在制定組織策略時，一定要完善各種規則，做到規范化。一般情況下，企業為了留住主要的中層人員，會施行年薪制、分紅等策略。中層在企業消耗了多少培訓費用，支配了企業多少的資源等，在雙方簽署勞動合同時，這些都是要明確規定的。還有一些企業在年終時，為員工做職業生涯規劃，在做員工的職業生涯規劃調查時，發現哪些員工可能會跳槽，從而制定出相應的政策。
經濟視點報：中層是企業的執行層，當企業的中層出現大面積的集體動蕩時，企業在管理銷售等各方面都會受到不同程度的影響，面對這種情況，企業應該如何應對？
王建國：我覺得防范這種中層集體性的動蕩應該是最重要的。如果企業已經出現了這種大面積的動蕩，那么企業的損失已經是既定的了，只能接受教訓，總結原因，避免類似事情的再次發生。如果說防范中層集體性跳槽，應該還是從尊重人、用對人、激勵人和發展人這幾個方面著手，只要這幾個方面做到了，企業環境和中層環境就自然會比較和諧。
經濟視點報：企業人才的流動是一種自然的現象，那么，對于企業的中層管理人員來說，多大范圍的人才流動才算是合理合適的？
薛獻華：我認為沒有固定的模式和范圍。但是，我們一般都會遵循“二八原則”，即企業最核心的人員數量應該是20%，但是20%所起到的作用應該在80%左右，在對中層人員的管理上，企業也應該抓住最核心的20%的人員。
經濟視點報：在企業出現中層集體性動蕩時，為什么有的企業表現得手足無措，而有的企業則表現得很自如呢？
薛獻華：有的企業在處理中層的集體出走時，感到力不從心，我想這主要是因為企業沒有建立起相應的“預警”機制，對于哪些人可能會出走，心里沒有數。企業經常性地加強各層面之間的溝通，做好員工滿意度的調查，我認為是很有必要的。
為了減少企業中層人員的集體流失，我認為企業也應該建立自己的候補梯隊，一旦出現中層的集體動蕩，這些候補隊員立刻就能上去，這對候補梯隊的人員是一種鼓勵，對現有管理人員也是一種壓力。
所以說，企業要把資源、信息、知識等因素沉淀在組織上，而不是沉淀在個人身上，如果沉淀在個人身上，很有可能會給企業人力資本的投資帶來很大的風險。
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