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這家日本汽車公司在中國獲得了意想不到的成功，背后映射的卻是一家困境中的企業如何從逆境中崛起
本報記者 余勇
今年以來，馬自達6轎車如同它在全球的情況一樣，在中國也呈現供不應求景象，每月
缺貨量達到了近1000輛左右。目前，一汽轎車的M6工廠的日產能正在加緊改造，力圖從每日200臺提高到260臺。
中國已經稱為馬自達汽車全球增長最快的地方。2004年，馬自達全球銷量110.4萬輛，日本本土、美國和整個歐洲的銷量平均都只在27萬輛左右，而在中國，它短短4年間已經取得了從1萬輛到97000輛的突破。
57歲的尾崎清是日本馬自達汽車公司專務執行役員，全面負責公司在中國的事業。他對馬自達現在的成績已經相當滿意。他在接受本報記者專訪時不無感慨地表示：“進入馬自達34年了，去年是我第一次看到公司生產的汽車出現供不應求的情況。”
中國市場已經成為決定馬自達未來地位的關鍵所在。作為世界排名第13位的汽車制造商，馬自達當年因為極度追求產量和市場擴張在1995年起曾經連續出現經營性巨額虧損，以致最后被美國福特汽車公司以33.4%的股份控股。經過幾年臥薪嘗膽，它終于尋找到真正的自我。
重新定位
尾崎清愿意強調是卓越的產品本身使馬自達在中國大受歡迎。馬自達迄今在中國生產銷售的3款產品――馬自達福美來、馬自達MPV和馬自達6。尤其是馬自達6，自月2002年5上市到2003年1月短短8個月里，已在全球19個國家贏得了30個獎項。
這種品牌個性同樣帶動了馬自達在全球其它地方的復興 ，馬自達驕傲地將此界定為“由產品主導帶來的強有力的成長”。而這種產品特色以及相應的榮譽，僅僅花了不到10年的時間。
1995年，馬自達出現公司歷史上的第二次經營危機，當年虧損411億日元。當時馬自達沒有將產品“鎖定在幾個特定的產品上”，反而為求大求多拼命擴展業務導致了巨額負債，加上當時非常離譜的日元升值，公司業績一落千丈。在1979年馬自達出現第一次危機時購買了25%馬自達股票的福特汽車將股份擴大到33.4%的控股位置。
第二年，福特派出了馬自達歷史上第一位外籍社長亨利·渥力士(Henry Wallace)，開始了馬自達的改革。
“日本是一個島國，企業多是采取家族式經營方式，什么事情都有內部商量決定，這個傳統非常根深蒂固，對經營非常不利。”尾崎清說，“福特進入馬自達使我們的公司變得透明和公開，馬自達出現了一些西方式的經營態勢。”
更為重要的是，在1990年代末期，馬自達找到了未來發展的方向。它不再貪大求多，而是希望沿著自己固有的能夠制造具有運動感轎車優勢的方向制造自己的產品。這個產品按照1999年2月馬自達實施的“全球品牌定位”戰略中所說，將具有“卓越的設計”、“超群的功能性”以及“靈敏的操控性和動力性”，并賦予其 “美感”、“創意”和“活力”的人格魅力。
“全球品牌定位”戰略是馬自達對在世界市場中得到統一的馬自達獨特價值所做的方向性決斷。2002年，“Zoom-Zoom”，這種被馬自達形容為能夠體現童年時代感受到的動感魅力的8個英語字母，被用來成為馬自達的全球品牌形象。
一系列研發早就開始，但是福特汽車1999年12月派來的第三任社長馬克·菲爾德使夢想變成現實。年輕而又英俊的他制訂了馬自達的“新千年計劃”，其中最重要一條是“通過強大的產品陣容來確保未來的持續發展。”馬自達有意減產沒有新意的汽車，全力埋頭苦干研發新車，因為挑剔，曾經有18個月沒有研發出一款新車。
2002年3月，馬自達終于研制出了定位為創造中檔轎車新世界標準的馬自達6。尾崎清稱：“這款車讓真正喜歡車的人看到就非常興奮。”
中國之重
馬自達在北美的官員經常打電話給尾崎清，驚嘆馬自達在中國的業務很快就要超過美國。
2003年8月，劉易斯·布思(Lewis Booth)被福特汽車調任歐洲拯救當地不振的業績，1965年便已經進入馬自達的井卷久一出任公司社長。就任社長時，這位日本人提出了“馬自達在北美市場的復蘇”、“中國戰略的實行”、“成本的削減”和“產品的強化”等四大主張。后兩大主張實際是對馬自達革新的延續，而北美和中國市場則是嶄新內容，尤其是中國市場，已經成為馬自達海外市場關注的核心。
如果以2002年或者2003年的勢頭，馬自達中國業務趕超美國指日可待。但是中國市場畢竟從2004年開始從脫韁狂奔回到了穩步前進的狀態。
馬自達目前在中國僅僅推出了3款產品，體現馬自達品牌價值的新一代四種暢銷車型還有3種未到中國。這四種車型之外，馬自達還有不少類似馬自達Tribute等許多其它優秀車型或者經過革新的車型。甚至馬自達6本身還有運動型等其它款式的產品。2005年4月的上海車展上，馬自達帶來了包括一款概念車在內的14款車型，顯示其產品庫中，尚有大量可供中國市場選擇的產品。馬自達表示未來三年中，準備拿出8款產品擴充在華的產品陣容。
產品擴容背后是產能擴充。生產馬自達323和馬自達MPV的海南馬自達的生產基地目前年產能已經擴充到了15萬輛，而一汽目前生產馬自達6的生產基地年設計產能已經達到12萬輛。據稱，這個基地的最大產能可以擴充至年產30萬輛。根據馬自達的銷售目標，這兩個基地未來的產能已經足夠對應中國市場，但是馬自達現在正通過參股長安福特的南京工廠獲得第三個生產基地。
業內觀察人士認為，這實際是馬自達下的一招好棋。和福特合資建廠使它在中國華東地區有了生產基地，從而獲得了中國發達的東部地區從南向北平均分布的3個生產基地。當然因為這里馬自達將要生產的馬自達3轎車和福特將要生產的福克斯轎車盡管外觀不同，但是由于同出于一個技術平臺，共線生產是最美妙不過的了。
打造能力
隨著深入進軍中國市場，馬自達現在希望改變同中國伙伴的合作模式，也就是變生產的外包為合資，與一汽的合資談判正在進行。“在商言商，外包的話將來的風險將小一點，但是回報也小。”尾崎清說。他提出的另一個事實是，如果想在中國市場生存下去的話，國產化的趨勢是不可避免的。因為涉及到汽車生產的種種規定包括關稅等等，在這樣一個環境中如果只是采取外包業務的話，今后可能連提供零部件這樣的機會都將喪失。
尾崎清認為考察一個商品的競爭能力需從“商品能力、銷售能力和成本競爭能力”三個方面入手。他說馬自達的產品本身已經非常卓越，接下去與競爭對手比拼的是后兩個能力。如果合資，握有工廠的股份，能夠更容易地參與到降低成本提高質量的制造過程中去。馬自達全球這幾年來一直在開展到2006年3將成本削減25%的“ABC活動”。馬自達希望能夠控制生產從而提高成本競爭能力。
馬自達中國戰略中“強化銷售體制”措施，對應的是尾崎清所說的商品的“銷售能力”。2005年3月，它與一汽合資成立的銷售公司開業。尾崎清表示，未來所有在華生產的馬自達產品都將在這張網中銷售。這種銷售的統一的好處不言而喻。
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