上海家化 重塑中國日化品牌

　　經歷過“美加凈”外嫁冷宮之痛的上海家化，如今旗下品牌“佰草集”的單價在與世界頂級品牌比肩的同時，仍然以獨一無二的“中國概念”贏得了5年銷售額增長50倍的高成長！

　　本刊記者 鄧羊格

　　2005年4月28日，中央電視臺在北京飯店隆重舉辦第一屆“中國品牌高峰論壇”。論壇結束時，包括上海家化在內的全國100多家企業共同發布了“中國品牌宣言”。

　　在宣言中，百家企業充滿激情地宣告：“無論是方式，還是規模，我們前無古人；無論是過程，還是結局，我們都將創造歷史……我們確信，這一夢想必將實現。”

　　無論是激情，還是信心，我們都無法忽視達到目標的手段或者謀略。有勇無謀畢竟還是莽夫。

　　拿什么打造中國的日化品牌？

　　讓我們把視線落向上海家化。

　　在反省中覺醒

　　上海家化有百年歷史，期間經歷了諸多品牌的成敗與滄桑。

　　目前，上海家化有八大品牌：細分市場里的清妃、佰草集、高夫、COCOOL；大流通領域里的六神、美加凈、舒欣、家安。

　　佰草集、高夫、清妃、COCOOL這樣的細分類品牌一誕生似乎就含金帶玉，有著天然而無可抗拒的氣質，讓人不禁猜度有一群高人在背后“全心以赴”地打造這個品牌家族的“精致優雅”。

　　上海家化主管戰略規劃、市場營銷和信息系統的副總經理王茁慨嘆道：“并沒有什么高人指點迷津，只是因為我們有很多機會犯錯誤。我們有明確的品牌管理意識，可以追述到1988年。十幾年的歷史，我們推廣了很多品牌，也犯了很多錯誤。我們一直在錯誤中學習著。我們從來沒有放棄向他人學習的機會。”

　　蘇格拉底說：未經省察的人生沒有價值。

　　在采訪中，我們聽到的是上海家化董事長葛文耀對“美加凈”的懺悔和王茁對“清妃”的檢討。

　　“十幾年來，塑造美加凈品牌的失誤，我有責任。”葛文耀已經不止一次在公開場合對“美加凈”運營失敗“懺悔”。

　　1990年，擁有著名商標“美加凈”品牌的上海家化在與莊臣合資后，原有商標被擱置。表面上看，跨國公司投入數百萬美元為上海家化發展生產，而其真實目的就是為使當時占有近20%市場份額的美加凈退出目標市場，為自己的品牌開路。而失去名牌商標的上海家化業績果然驟然下滑，年銷售額從前一年的3億多元一下子降至600萬元，曾經的“第一護膚品牌”一夜之間蒸發。1994年，上海家化終于出巨資收回了美加凈商標，但已經喪失了最佳的發展時機。

　　2004年始，上海家化開始投入巨資重新振興美加凈。

　　與此同時的是，這個品牌家族里的另一名成員——清妃，正被冷落在后宮反省。

　　“2005年清妃為何被冷落？主要是清妃的品牌核心價值和品質在多變中被日漸模糊。清妃曾經被宣導為來自于宮廷秘方，也被宣導過來自于西方生化科技。因為清妃在市場上沒有鮮明的價值主張，而不再吸引具有一定特征的人群，其品牌在弱化和老化。目前清妃正在內部調整，有多種可能方式被重新打造，但目前，它不是我們的重點。”王茁對于清妃的未來走向做了謹慎的回答。

　　據業內人士透露，上海家化有可能用清妃與法國頂級化妝品品牌幽蘭合作，再造一個除佰草集之外的另一個高端品牌。

　　“中國概念”的差異化生存

　　“沒有特色，在今天的日化市場很快就會死！”——王茁。

　　“菲利普·科特勒講過：維持品牌持久的優勢就是要靠差異化、個性化。我們可以不去與跨國公司的強勢品牌正面沖撞，你花多少錢打廣告，我也花多少錢。我們可以采取‘差異化策略’，天然的中草藥是我們的強項，絕對優勢，不僅符合消費的趨勢，而且對廣大中國乃至東南亞的消費者來說，有親切感。如果法國人來做中國的中草藥，即使做出來，中國消費者也會打個問號。”——葛文耀

　　上海家化以差異化求生存的首次出擊，是1991年推出六神。憑借中草藥祛痱止癢、清熱解毒的功效，六神至今仍是夏季個人護理用品的第一品牌，被譽為“夏日里的綠色帝國”。

　　隨后家化的美加凈、清妃、笛詩女用香水、高夫男用護膚品等，無論是在定位訴求還是產品外包裝上，也都始終被賦予了明晰的東方色彩。經過數次“練兵”，家化于1997年推出高檔化妝品品牌“佰草集”——純中草藥提取、中國宮廷古方、專賣店和特許加盟制、漢方SPA會所……一個個極具中國特色的品質定位與營銷理念，將佰草集塑造成世界上第一套中草藥系列個人護理用品。

　　站在巨人肩膀看世界

　　于是，“中國概念”贏得了世界化妝品巨頭的青睞。2004年，絲芙蘭主動找上門來。這家全球最大奢侈品品牌營銷集團LVMH旗下專營高檔化妝品、香水的零售公司，在全世界有1300多家連鎖門店，年銷售額達14億歐元。根據協議，絲芙蘭與家化合資成立高檔化妝品銷售公司，并將佰草集納入其全球網絡全球銷售。

　　上海家化的意圖是：與國際上著名公司合作，可以幫助提升自己在化妝品細分市場里的運作和精細化營銷能力，而更主要的是希望能把佰草集產品帶到歐美國家。當然如果其中有一些經驗和做法值得大流通領域借鑒，也算是一個意外的收獲。

　　這么多年，上海家化一直沒有停止過與外界廣泛的合作關系。

　　精耕高檔品牌

　　盡管佰草集的單價與蘭蔻、迪奧等世界頂級品牌相差無幾，卻仍然以獨一無二的“中國概念”贏得了高成長，年銷售額在5年時間里增長50倍！

　　“佰草集的機會顯而易見，在去年沒有跨國公司誠信危機時，我們就已決定加大它的運作力度。它有非常深的中國文化底蘊和傳統中醫藥理論。它的目標消費者大部分是返樸歸真的女性。我們在對佰草集的消費者進行分析時，發現絕大部分的女性都是從跨國公司的高檔品牌轉過來的。這批轉過來的高端消費者忠誠度非常高，另外她們的影響力非常強，說服力也非常強，基本是某一個圈子的領袖和消費榜樣。我們從數據庫里分析，雖然佰草集增長的速度快，但重復購買的比例卻達到了40%左右。我們和這些會員定期溝通。我們經常通過‘小眾’媒介、直郵、座談會、PARTY等一些更精確的營銷活動提升品牌知名度和美譽度。這種精細化的營銷方式也代表了高端化妝品的發展方向。”王茁談起佰草集時充滿著寵愛的味道。

　　佰草集自1997年創建以來，功夫花得最多的就是客戶管理，通過強勢的終端營銷建立屬于自己的顧客群。1997年，家化在上海的香港廣場開出了第一家直營店鋪，擺明了要和世界級的品牌企業同場競技。

　　佰草集的店鋪里環境特別優雅，非常講究細節，比如：中草藥美容文化的海報，精致的產品包裝，別具一格的宣傳品介紹，這些都能給顧客足夠的刺激。其次，店鋪內始終播放著柔和的音樂，彌漫著精油的芬香，讓顧客在試用產品外，還能品嘗花草茶，從視覺、聽覺、嗅覺、觸覺、味覺上獲得全面的體驗。

　　把大眾品牌推向全國

　　自2004年始，上海家化提出要求“回歸日化”，將旗下的幾個藥廠進行出售，旗下酒店的相當一部分利潤也轉為日化品牌的營銷支出。

　　對六神的成功，王茁總結為：在差異化的基礎上加大宣傳力度。它的品牌概念，沒有像清妃一樣被不斷模糊。它代表什么，它主張什么，上海家化一直在堅持。因此，六神的品牌資產一直處于積累狀態。六神也沒有進入非常多的產品類別，一直采取謹慎延伸的策略，短期看銷售增長慢了些，但品牌認知度保持得很好。

　　2005年，六神大膽啟用明星做代言人，斯琴高娃和李冰冰的號召力為六神帶來了高速的業績成長。

　　2004年，美加凈的廣告從地方臺轉向了中央臺。王茁說：“現代營銷是‘認知之戰’，而非‘產品之戰’。如果現在不開始重視企業的無形資產，就會讓美加凈再次錯過發展良機。”

　　最重要的是，作為上海家化的拳頭產品，美加凈和六神的消費群主要集中在一線城市的較低收入群以及二三線城市居民。而這些居民中絕大部分恰好就是央視的忠實受眾。在央視上做廣告，可以突出企業的大品牌概念，渲染企業的權威性和可信度，并提高經銷商的信心。

　　讓品牌經理真正創造價值

　　上海家化從1992年開始一直是以品牌經理制度來運作企業的品牌、新產品開發和市場營銷等。

　　這樣的制度讓上海家化經受了市場化的考驗和全球品牌的沖擊，獲得了成功。

　　但是12年下來，王茁感覺到目前品牌經理作用的發揮，受到了組織流程和架構設計的拖累。

　　拖累的主要來源是新產品開發中的協調工作。在新產品開發上，產品從概念到發展到計劃書出來，品牌經理80%的精力都用到了內部協調上，而這種協調其實是低效率的。不僅是低效率的，而且是低效果的。花的時間很多，但是做不成什么事。

　　他們要協調研發部門、生產部門、采購部門、計管部門。

　　由于大部門精力都用于日常溝通，擠壓了品牌經理的時間去思考戰術行為、戰略行為。比如：品牌的規劃、傳播的主題、媒介形態的變化、消費者媒介接受習慣的變化、競爭對手的變化、整個行業的走向……所有這些東西都用剩余的20%精力去做，效率與效果可想而知。

　　于是上海家化近兩年的改革，就涉及到品牌經理職責與角色重新定位的問題。他們要負責品牌的戰略發展規劃，要發展一個品牌的概念，進而去尋找市場機會，在制定好方向以后就轉由研發部門去負責。品牌經理要把精力的大部分放到能夠創造價值的市場運作上去。

　　“這是一大轉變，這個轉變是來之不易的。雖然接下去要經過時間的檢驗，但是我們的判斷是符合我們特點的，應該說是能夠有成效的。”王茁相信。

　　整合全球的工業設計人才

　　采訪近尾聲時，王茁主動補充道：“我還要說一說中國創造。中國創造，必須整合全球資源，以中國文化、中國方式創造產品被世界接受。像上海家化，前兩方面做得很不錯，差距在于把世界當成市場。中國創造是非常高的標準，我認為最好是在世界范圍內整合資源。特別是中國工業設計是嚴重落后的，要把全世界最好的工業設計人才為我所用。韓國三星如果不用世界性資源設計它的產品，就不會成就今天的霸業。”