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撰文 張含
上世紀80年代，美國企業的組織重組風潮影響了此后關于企業自織再造的分析探討，尤其是后來GE公司在組織再造上的成功，讓許多企業相信“裁員”是目前解決企業困境最有效的辦法。根據貝恩(Bain)咨詢公司一項針對高階主管的調查發現，將近五分之二的受訪者都表示裁員是他們對抗不景氣的第一招。
但第一招未必是最好的一招。華信惠悅企管顧問公司一份針對80家企業結構重整行動的研究發現，雖然受訪的90%企業都希望藉由裁員來削減成本，但只有60%的公司達成目標。同時，86%的受訪公司希望利用裁員來增加獲利，但實際成功的只有46%。
那么裁員究竟是不是企業削減成本及增加獲利的妙方呢？如果認真跟蹤不同的企業做裁員的成本和產出之間的對比分析，結果很可能偏離管理者的想象，企業一味的裁員也許是不智的。在作出裁員此一策略時，要了解裁員不過是企業因應大環境而做出企業改革中的一種備選手段，并非是萬靈丹，是要配合其他的改革方案，交替使用才能達成其企業目標。
裁員隱憂
在執行“裁員”過程中，最讓人力資源管理部門不愿看到的，是裁員對于企業文化的傷害。能留任的員工往往具有好的工作績效、年資及忠心，但他們仍不能確信保有飯碗，這時勞資雙方關系顯然已經建立在短暫的利益基礎上，這將直接導致員工產生對公司的不信任感、降低人員的忠誠度及缺乏安全感。
裁員始于企業變革，而企業變革離不開創新，大量裁員導致的不信任、缺乏安全感的陰影，對于創新沒有幫助；同時裁員往往會裁掉一些有創意的職員。數千個被GE解聘的經理毫不諱言的提出警告說，員工再也不會在乎創新不創新，他們只要保住原有工作就心滿意足了。
當企業執行裁員之后，也許還會造成某些尷尬局面，就是裁掉員工之后又覺得人員不足，通常那是因為人離開了但工作還在，本以為公司內部會自動調整適應，然而事實并非如此。有時公司還要花錢聘請他們回來當顧問，以進行未完成的計劃。企業在招募、選拔、訓練新員工的費用，更令當初那些想靠裁員以節省開銷的公司頭痛不已。
而且還有一項危機會因裁員而產生，經理級人員還有其他一些技能是可以轉移的。由于經理級人員在工作上缺乏安全感，因此他們都致力于可轉移的技能。大體而言，很多人都忽視“公司特定技能”(這種技能是他們從工作崗位上學習來的，而且只適用在這個特定的工作環境或公司文化，其中難以取代的部分就是有效的同僚關系須經主管長期的建立，然后透過對于個人的信賴不依賴層級而完成工作)的重要性，因此很難平衡發展員工其他的才能，導致公司的管理效能受損。
裁員不是惟一可行辦法
誠如《七個天才團隊的故事》作者Warren Bennis所言：“明日的領導者，必須去學習如何創造一個能夠接受改變的環境，視危機為轉機。重點是如何部署你的工作人員，使不斷地運轉和調整職務，與其縮編裁員，不如著手創造新機會。”
和一些學者專家認為“裁員”是下下策一樣，Warren Bennis并不主張動不動就縮編、裁員，而是主張企業要打穩根基，一批認同感很強的員工必不可少。碰到景氣蕭條、獲利走下坡的情況，可以采取減薪、休假的方式渡過難關，裁員應該是最后一步、不得已的做法。
企業為解決短期困難，人事處理上還有一些有效的救急辦法可以組合應用，如提早退休、重新分配工作、凍結人事、遇缺不補等方式自然減少人員。可以對富余崗位的人員進行內部再訓練，以便派任新工作、或者員工出租等，也可以將資深的員工轉為外聘顧問、或者收回先前的外包工作，由本企業職工完成等等。
冗員是企業有機體生病的表面癥狀，它的產生過程往往是漸進而緩慢的；它代表經理人在經營的過程中，無法掌握組織中內外環境的變化而做因應調整；更表示經營者沒有能力創造出積極性的組織環境，讓員工才華充分發揮。
當面對經濟不景氣，企業利潤降低時，只一味以裁員來企求降低營運成本，并不足取。而大幅度且不當的人事精簡政策，企業必定要承受長期的負面效果，留下來的員工工作安全感的復原相當緩慢，會有一種害怕自己會不會是下一波裁員之對象的恐懼及不安全感，對心理上的傷害及對企業忠誠度都是一種無法復原、永遠難以抹滅的夢魘。
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