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馮侖再一次證明了他的遠見。
2005年以來，房地產企業紛紛歃血結盟，地產界一片“合縱連橫時代到來”的驚呼。而早在一年前，萬通和泰達就走在了這個“時代”的前列。
“去年的這段時間正是最繁忙的時候。”東方高圣投資顧問公司常務董事溫鋒對去年
自己牽線的這場“姻緣”記憶猶新。他告訴《商務周刊》，一年來雙方合作愉快，在產業發展和結構整合上，初步實現了當初的設想。
4月18日，泰達與萬通就泰達時尚廣場在天津簽署了合作協議，這是萬通、泰達就具體項目的第二次牽手；而“五一”期間，位于泰達城的萬通上游·國際也正式開始接受內部咨詢認購。“泰達時尚廣場與泰達城是萬通與泰達‘結婚’一周年所孕育出來的‘龍鳳胎’。”萬通的一位人士說。
“戀愛”過程
國內知名并購咨詢機構東方高圣是這場“婚姻”的“紅娘”。溫鋒回憶說，萬通當時只是想做一次國內私募，經過東方高圣介紹，2003年2月24日，泰達董事長劉惠文和萬通董事局主席馮侖在東方高圣的上海公司首次會晤。泰達和萬通各自在地產業的勃勃雄心，使國企老總劉惠文和民企地產巨頭馮侖倆人“一見傾心”。
4個月后，劉惠文等泰達高層親赴萬通，通過對萬通各項目的細密考察，泰達對萬通地產項目運作的專業能力“高度認可”。5天后，萬通高層也到天津，對泰達的實力和天津房地產市場進行了了解。溫鋒說，通過互訪，雙方相互認識到，彼此在體制、結構上有很強的互補性，產生了共同合作開發天津海河工程的愿望。
2003年9月初，雙方進行了第一次實質性“試探”。在討論了雙方的合作方式及天津項目公司的設置、公司治理結構后，泰達、萬通聯合成立了天津項目聯絡小組，萬通委派天津項目小組進駐天津，進行天津房地產市場的前期調研。
借助天津海河兩岸綜合開發改造的契機，萬通短短一個多月就完成了《天津三岔河項目可行性研究報告》。2003年10月27日，萬通的天津項目小組在萬通總經理許立帶領下，趕赴天津向泰達方面匯報調研情況。天津泰達總經理孟群向《商務周刊》透露，泰達詳細觀察了萬通前期工作的幾乎所有細節，就此初定與萬通戰略合作的決心。
兩周后，泰達與萬通就雙方戰略合作的各類協議進行了第一輪深入細致的談判。整個談判過程，兩種體制的碰撞和摩擦時不時會暴露出來，但雙方的情感“火花”卻因此點燃。經過兩輪談判，2004年3月1日，泰達控股辦公室終于正式通過泰達集團入股萬通的決議。
2004年4月10日，是萬通和泰達的良辰吉日。天津泰達集團與北京萬通實業在北京中國大飯店對外宣布，雙方達成戰略合作關系。根據合作計劃，泰達集團全額認購萬通地產增發的3.08億股，擁有萬通地產增資擴股后的27.8%的股權，成為萬通的戰略投資人。
回憶這一切，馮侖告訴《商務周刊》，在剛剛接觸時，雙方也曾“埋著小心”相互打量。“萬通內部最初也有人對泰達的國企身份表示警惕，反對這樁出售股權的計劃，”他說，“畢竟這個計劃關系到萬通集團未來的生存與發展。”但隨著了解的深入，“雙方在相互的選擇中發現，只有對方更適合自己”。
孟群介紹說，當時泰達也在尋找戰略合作者，考察的企業并非只有萬通一家。“一開始在泰達內部意見也不統一，大家擔心萬通的操作是否規范以及負債是否清楚，但我們發現萬通很誠懇。”孟群說，印象最深的就是萬通幾乎不隱瞞什么，“包括現在合作一年了，還沒有發現有什么信息是我們不知道的”。
“西游記”模式
雙方的這次結合，在溫鋒看來，絕非“郎有情、儂有意”那般簡單，它還被泰達、萬通和東方高圣三方賦予了開啟“新公私合營”時代大潮的高遠意義。
對于這次國有企業與民營企業的成功結合，泰達集團董事長劉惠文曾有一個生動的比喻，即“唐僧”(國有企業)收編“孫悟空”(民營企業)幫其修成正果。東方高圣總經理陳明鍵也借此戲稱兩家的合作是一種“混合經濟”的“西游記”模式。
作為歷經多年成長起來的新國企，泰達的優勢在于信譽好、資源多、管理規范；萬通是在房地產市場打拼多年的知名民營企業，其長處是機制好、創新強、貼近市場。可以看出，國有企業的長處就是民營企業的軟肋，而民營企業的長處恰好是國有企業的痼疾。一個有資源，缺機制；一個動力足，但缺資源。
“這兩種機制混合后，民營企業可以從邊緣走向主流，國有企業也彌補了體制短處，雙方取長補短，共同提高了核心競爭力。”劉惠文認為，“就像只有唐僧和孫悟空這樣的團隊組合才能成功完成西天取經一樣”，國有企業如能效仿唐僧，把富有創新精神的民營企業“孫悟空”融合到“西天取經”的偉大事業中來，“孫悟空”可以從邊緣走向主流，“唐僧”也彌補了體制短處，提高了核心競爭力。
“國有資產監管也省心，今后誰再想隨便吃國有企業這個‘唐僧肉’也沒那么容易，因為身邊了多了個火眼金睛的‘孫悟空’。”劉惠文說。
在東方高圣看來，萬通與泰達的合作，具有一系列可供市場借鑒的富有開創意義的特點。民營資本收購國有企業的事屢見不鮮，但萬通和泰達的合作令人耳目一新：混合所有制也可以是國有吃民營，而這正是“混合所有制”的本來之義，即平等主體之間，通過產權合作，實現資源與能力整合的目的。
溫鋒認為，泰達、萬通的戰略合作，也體現了中國房地產行業的未來發展趨勢。“中國未來的房地產行業是5%的企業占據20%的市場，通過這個合作，萬通和泰達都可能躋身5%這個行列”。他認為，保持萬通經營機制和管理團隊不變，強化泰達在土地、資金等要素資源的獲取能力，雙方核心動力的妥善保留，使得快速發展的預期成為可能。
但外界對二者將兩種完全不同的體制混合到一起的做法也有懷疑和擔憂。北大光華管理學院副院長張維迎評價說：“這種合作能否真正走向成功，體制合作是關鍵。如何利用民營企業來提高國有企業的效率，雙方的體制如何在經營中磨合碰撞，仍然是一個難度很大的命題。”
對民營經濟研究頗深的著名經濟學者茅于軾則具體指出了合作困難所在：雙方合作基礎是萬通的經營權不變，馮侖仍然擔任主席職位，這種合作模式下，經營權問題如何解決仍很棘手。“在重大決策問題上，大股東不可能不對經營狀況發言，而經營者必須絕對地效忠資本。”茅于軾指出，這種經營權不變的模式在實踐中是否能夠維持，從而最終達到雙方資源優化配置、整合的最終目的，尚待長期觀察。
要什么？有什么？丟什么？
劉惠文和馮侖相信萬通與泰達的合作是市場的現實選擇，這種模式既解決了國內房地產金融環境的現狀，又符合雙方的實際需要。
萬通作為北京一家民營房地產企業，如果繼續固守京城，將很難擺脫資金和土地資源長期匱乏的局面。同時，北京房地產市場的門檻還將進一步抬高，企業利潤空間將不斷受到擠壓。這樣耗下去，實力本不雄厚的萬通將很難有大的作為。所以，萬通必須想辦法走出去，借助泰達的資源和實力，進入已經顯示巨大潛力的天津房地產市場，符合萬通有步驟地進行全國戰略布局的發展目標。萬通曾在2003年提出“學先進、傍大款、走正道”的思路，而泰達無疑就是萬通要傍的“大款”。
泰達也有自己的“小九九”。劉惠文毫不諱言，泰達的看家本領就是土地開發。泰達非常強調“城市運營”，即獲取大片的土地進行造城運動，而不是單個項目的競爭。據記者了解，泰達的土地儲備非常驚人，目前的土地資源主要集中在天津，約有3平方公里，即4500畝地，在海南也有1000多畝地。
盡管泰達在1999年也開始做房地產，但都以開發低端商品房為主，到目前為止，泰達只獨立操盤做過規模很小的二級開發項目，大約只有5萬平方米的建筑面積，用孟群的話來說，泰達還只是“地產新兵”。
2003年，天津市委八屆三次全會作出了天津海河兩岸綜合開發改造工程的決策。在這個戰略下，泰達集團肩負起了拉動天津經濟發展的歷史使命。因此，泰達集團急需引入具有先進管理經驗的房地產開發商。
雖有業界人士認為，萬通放開股權，實質上也是中國民營房地產企業的一種無奈選擇。但溫鋒更愿意積極地看待這種在市場推動下的共生：萬通在地產行業的前瞻力和創造力、專業化且具有豐富經驗的管理團隊、高檔住宅項目的運作能力造就了萬通地產這塊品牌，但萬通的資本能力與商業運作能力又明顯的不匹配，跨區域擴張能力不強；而泰達擁有豐富的資源、強大的經濟實力和上百億元的土地儲備，但泰達在機制、市場意識、高檔項目操盤經驗上又存在明顯不足。萬通泰達的“聯姻”，對萬通而言，可謂“土地、資本、政府關系、海外上市，四大皆通”。入資后，萬通地產的總股本由原來的8億股增加為11.8億股，股本金達到11.08億元，成為中國房地產市場總股本超過10億元人民幣的少數大企業之一；而泰達則獲得一支地產民企新軍的強力支持，提升了市場運作能力。
當王歧山的身份還是一位學者的時候，曾經提過改革的三個關鍵性問題：我們到底要什么？我們自己有什么？我們準備丟什么？發展路徑是面對這三個問題選擇的結果，但在談到雙方合作的這一年時，馮侖的評價是：“實際上這一年我們都是得到，沒有失去。”他就萬通列舉道：“萬通得到了戰略投資，得到了對萬通已有股東和團隊的信任，形成了一個更好的開放式治理結構，獲得了泰達在天津已有的土地儲備，等等等等。”
馮侖認為，以往民營企業都是把控股權看得比生命還重，“因為就像提著褲子走路，怕走著走著褲子掉下來，丑的地方讓別人看見。而通過泰達的引入，萬通將逐漸變得更規范”。他告訴記者，盡管以前萬通也是一個股份公司，相對于一般的民營企業也比較規范，“但是，泰達進入后更規范了”。
他以企業審計為例，現在萬通所有的高管個人都要進行審計，而且還要對業績的真實性進行審計，第一是合規性審計，第二是程序上的審計，第三是業績和財務真實性的審計，之外還有高管的道德操守審計。再比如，萬通的監事會可能是國內民營企業最龐大的，監事長由泰達擔當。
“目前我們和泰達正在爭取第二次國際私募和海外上市，泰達投資以后，我們共同還會得到很多。”馮侖說，“我可以不是最有錢的人，也可以不是一個最偉大的人，但我應該是股東最清楚的人，這個價值觀是我這一年多來最大的體會。”
尚待“結果”的“婚姻”
一年來，在質疑和觀望中，這場新型“婚姻”的走向和效果成了業界關注的焦點。人們總在好奇于這場“婚姻”可能存在的種種矛盾與沖突，比如在這個新的“家庭”中誰說了算，在日常執行中如何分工？人們總是希望找到一些證明這種合作不合理性的蛛絲馬跡。但泰達、萬通及東方高圣三方高層一再向《商務周刊》強調，這個“家庭”目前的情況要讓挑剔的人們失望了。
“從總的合作來看，尤其是項目的合作進展來看，比較順利。”孟群說，“目前合作的兩個天津項目規劃都報完了，稍后就能啟動。其他地方有雙方聯合談的項目，也有各自談的，但雙方之間按市場化操作，規范而順暢。”
萬通在天津的第一筆寫的是“雙核心”，這個“雙核心”就是泰達在天津的“雙城記”——泰達城和泰達時尚廣場。這兩個項目均是超過100萬平方米的城市綜合體，分別由天津泰達萬通房地產有限公司和天津萬通時尚置業有限公司運作，萬通地產在與泰達合作開發的泰達城和泰達時尚廣場分別占60%和70%的股權。目前這兩個項目已經成了天津“創造完美生活空間”的樣板。
“我們花了大量的時間研究天津，思考泰達城能夠在何種程度上以何種方式解決房子以外的諸多問題。”天津泰達萬通房地產有限公司總經理武曉焯告訴《商務周刊》，泰達時尚廣場中的萬通新城國際住宅項目，從公司成立、項目報批到開工建設只用了5個月時間，一期不到1000套住宅，沒開工時已經有接近700個明確意向。
除了天津的項目，萬通和泰達也已完成了海南兩塊土地的調研。目前泰達在海南又新獲得700畝地，由萬通完成前期調研，將由泰達在海南注冊下屬公司進行開發。
另一方面，萬通在海外的融資計劃也在報批的六個階段中，第一個階段已順利結束，泰達也在盡力推動此事。事實上，泰達強有力的土地儲備正是其有效的推動方式之一。在完成國際私募之后，萬通實業的總股本預計將達到15億元，接著就該輪到海外上市了。
但和諧的局面是否因為隱憂被合作所產生的巨大威力暫時遮蓋了呢？人們對于這種合作模式的擔憂和質疑仍不會因為幾個項目的成功而打消，比如，萬通分散的股權結構會不會給合作雙方埋下隱患？
“矛盾肯定會有，但關鍵是雙方對對方戰略和經營理念、企業文化的認同，關鍵是能不能夠把所有可能發生的問題做到預防。”溫鋒解釋說，萬通事實上在泰達進入之前就已經是一個股份制企業，有300多個股東，其中就有部分的國有股權，“最重要的是萬通有一個相對完整全面的法人治理結構，泰達的加入并不會破壞這個體系”。雙方也在事先對未來可能存在爭議的問題做了防范，比如規定了兩個股權比例相近的股東如何去解決雙方之間的爭議。
“這場合作目前還處于一個過程中。”孟群認為，雙方還處在“蜜月”的過程當中，很顯然，“雙方都很享受這個過程”。
不易拷貝的模式
萬通和泰達的合作并沒有完全清晰的結果，但這并不妨礙那些需要合作也期待合作的國有企業和民營企業借鑒這場“聯姻”。3月19日，國有企業中遠地產與民營企業順馳集團在天津簽訂戰略合作協議，共同成立天津遠馳房地產公司，開發天津的新開路項目，這被業界稱為是對萬通和泰達合作模式的一種復制。
溫鋒認為二者的這次合作是有意義的，但他指出，與萬通和泰達合作不同的是，順馳和中遠的合作并非是公司層面的合作，還僅僅是項目的合作。“萬通和泰達的合作也會有項目的合作開發，但這種項目的開發只是當初戰略合作的衍生品而已，因為最終的目的并不只是局限在項目的合作，否則大家的合作就是共同開發項目或純粹的土地買賣關系就完全可以做到。”
不論中遠與順馳是否在模仿，溫鋒說，具有“新公私合營”的萬通—泰達模式，完全可以復制到其他企業或行業當中去。但是不是所有的民營企業和國有企業都能拷貝萬通—泰達模式，馮侖認為：“理論上說是可以復制的，但在個案上，還需要許多條件。”
在馮侖看來，如果恰好兩個企業在治理結構等方面都契合，那這個合作是能夠成功的。“但大部分民營企業或國有企業很難找到這個契合點。”他認為，尤其對于民營企業而言，財務公開透明是需要面臨的第一個問題，能否經得住歷史的審查對于這種合作非常重要。
“現在很多民營企業往往是抱著利用對方的心態，但這種游戲玩一次就結束了。比如楊斌。”馮侖認為，萬通和泰達在合作中有一定的特殊性，“其一，雙方的合作非常正式，都是專業團隊和公司在規規矩矩地做。而不是只想著占便宜；其二，雙方的團隊都非常專業，而且分工比較合理；其三，萬通團隊機關出身多，使得和國有企業的泰達文化上的差異較小，比較容易溝通，而且雙方的公司文化都很開放。”
孟群也指出，隨著合作的深入，目前泰達與萬通已經有了默契。“泰達強調經營城市，但不排除萬通也去通過招、拍、掛拿地。泰達有地并不代表泰達就一定要做地產，可以由萬通來做。主要看以誰為主，這之間就存在著默契。”他介紹說，這種默契體現在合作上，就是在獲取土地和開發土地資源上，泰達在全國范圍內篩選，并通過萬通的觸角，進行前期市場調研與市場定位。
“在產業鏈上，泰達將處于整體層面的核心資源控制上，萬通則在二級開發的操作層面上進行開發。”孟群透露，在土地的二級開發上，雙方主要是以成立合資公司的形式。
這意味著，萬通與泰達今后的合作模式已基本確定下來，即泰達作為資源戰略導向，著眼于征地和成片的土地基礎設施、市政和其他公用資源的配置，萬通做產品和服務，更側重于產品開發、營銷、管理和后續服務。這樣就避免了專長重疊所造成的沖突和爭議。
孟群告訴記者，泰達時尚廣場的前期運作中，雙方曾在是否引進測量行上最初意見不一，萬通堅持花每平方米15元的價格請測量行，而泰達則認為沒有必要，經過反復交流，最終還是按照萬通的想法去做。
孟群認為，國有企業最重要的是保全國有資產的保值增值，國有資本要逐漸向產權鏈的核心部位集中，向產業連的關鍵部位聚集，向價值鏈匯聚，這對國有資本的保值增值具有好的作用。他說：“泰達和萬通的合作就是朝著這個目標走。”
馮侖：只有創新才有機遇
□記者 謝良兵
“還有大概3年的時間，萬通地產就將完成從‘香港模式’到‘美國模式’的轉型。”說此番話時，萬通地產董事局主席馮侖豪氣畢顯。
馮侖曾首倡地產公司由“香港模式”轉變為“美國模式”，即由全能開發商轉型為專業的房地產投資公司。這種新戰略將萬通地產的業務整合為“住宅建設”、“土地經營”、“商用物業”以及“定制服務”四大業務群。這位中國地產界的前衛人物在接受《商務周刊》采訪時指出，其中決勝的關鍵就是創新。
《商務周刊》：無論是從“香港模式”到“美國模式”的轉變，還是與泰達的聯手，萬通似乎總是能走在行業的前面，你們的步點是怎么踩的？
馮侖：萬通向來喜歡研究政策，在某些方面，我們甚至更像一個政府的政策研究機構。我們總是通過對行業、政策、全球經濟形勢乃至兩岸關系等信息的搜集、整理和研究，找出我們需要的東西，并與萬通的業務配合起來，使萬通的每一步都具有前瞻性。所以，萬通的發展基本上是與政策同步的調整。1997年萬通就已經提出了“四化”——資本社會化、公司專業化、經理職業化、發展本土化，包括我們四年前倡導的“定制服務”、“二次規劃”等，現在看來都是非常未來的東西。這樣，萬通才能走到前面。但所有這一切，必須建立在具有強烈創新精神的公司文化基礎上。
《商務周刊》：創新的確給萬通帶來了很多機會，比如“定制服務”。年初和于凌罡合作建房的合作是不是萬通“定制服務”的一個新的表現機會？
馮侖：應該說合作建房是國內出現的新事物，盡管它在國外是非主流市場的很小部分，但在中國這也是一種創新。也正是因為合作建房在中國的特殊性，于凌罡他們要成功，就不能離開服務商。萬通之所以會對于凌罡的這一創新很好地進行呼應和對接，是因為我們正好四年前就已經有“定制服務”了，而這與集資合作建房關系密切。可以說，他們都是我們潛在的客戶之一，我們也是他們潛在的服務商，關系就是這么簡單。我很希望這個事情能夠成功。
有媒體稱于凌罡被萬通“招安”了，如果說招安，我覺得我們被“招安”的可能性更大。我們和于凌罡他們之間有過很好的溝通，在他們取得土地之后，由我們來做技術上的工作。事實上，我們就相當于裁縫，他們拿來布料之后，我們按客戶的要求把衣服縫好，而他們則按這個衣服的質量等給我們辛苦費。其實合作建房是不斷深入的過程，現在的問題是他們能否選中我們，一旦選中，我們就很舒服地被他們“招安”。
《商務周刊》：我們知道萬通正準備海外上市，但目前很多地產企業海外上市存在難度，你們有信心嗎？
馮侖：上市的信心來源主要是我們和別人不一樣，我們的戰略得到了投資者的信任。目前我們的很多做法都是適合未來的，也就是剛才我們講的創新。而且我們理解的地產和國際投資者理解的地產是一致的。我們在項目操作上、規劃銷售等都是中國特色，但戰略上要做到全球觀、中國心、專業能力、本土工夫。
可以說，我們是站在未來安排我們的戰略。所以，越往未來我們就離目標越近。我們過些日子準備再做一次國際資本私募，希望萬通能借此機會實現一個質變。
《商務周刊》：和泰達的合作是一次比較成功的制度創新，在這個已有經驗的基礎上，萬通有興趣參與1800億元的央屬地產資源重組嗎？
馮侖：我們現在所進行的企業制度創新，符合“讓混合經濟成為主流的企業產權組織形式”這樣一個趨勢，未來的主流肯定是混合經濟，但混合的方法并沒有什么規律，主要是根據企業需要。
比如你提到的與央屬地產資源的重組，如果和我們的戰略不沖突，有助于實現我們的戰略，我們不會拒絕。但如果不符合我們的戰略，即使是放在面前的饅頭我們也不會去啃。我們要嚴格按照我們的戰略走。
曾有一個百年老企業的老總告訴我如何做生意，他說要減少做決策，決策的數量越少，決策的質量就會越高。不要做隨機性的決策。總想著占便宜，心里就會亂想，亂想就會亂動，亂動就會動亂，動亂就會不治，不治就會死。
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