農村供銷社職工與企業員工激勵比較

　　文/徐旭暉

　　激勵，是指通過一定措施去激發人的行為動機，或使人處于內部或外部刺激的影響下而保持一種興奮狀態的過程。為達到這一效果，在實際管理中便需要創造滿足工作人員需要的各種條件，以激發工作人員的行為動力，從而實現組織目標。農村供銷合作社是以農民社員為主體的部分勞動群眾為了改變或改善自己的生產和生活條件，按照合作社原則，集資入 股，在自愿的基礎上通過聯合而建立起來的合作經濟組織。如何調動和提高供銷合作社職工的工作積極性關系到供銷社的發展與繁榮。

　　一 供銷合作社職工與企業員工激勵的共性

　　“以人為本”管理理念的形成

　　人力資源的高增值性和效益遞增性是其他生產力要素所無法比擬的，這種“以人為本”的觀念有利于人們充分挖掘自身潛力，最大限度地促進人類自身的發展，推動社會生產力的最有效提高。不論現代企業人力資源管理還是供銷社的職工管理，都已逐漸認識到人是一種資源，而且可以持續不斷地開發和有效使用它，能夠給組織帶來巨大的投資回報率和效益。供銷社在這種大背景下應該將激勵機制置于非常重要的位置。

　　正確激勵原則的選擇

　　無論農村供銷合作社職工還是企業員工激勵，都是人類不斷自我完善，不斷挖掘自身潛能，從而推動生產力發展，繼而達到自我解放這樣一個過程中必不可少的管理環節。其中激勵管理理論在兩者身上都有一定適用性，激勵的原則與方法也存在某種共性。正確的激勵一般都應遵循以下原則：將個人目標與組織目標有機協調的緊密結合；物質激勵與精神激勵相結合的原則；外激勵與內激勵相結合的原則；正面激勵與反面激勵相結合的原則。另外還有按需激勵原則，民主公正原則等，都應是所有激勵活動中加以遵循的原則。

　　激勵形式靈活、自主

　　供銷社職工和企業員工的激勵，都是根據它們各自不同的具體情況和管理者的管理作風靈活機動地構建，并無定式可循。優勢在于其激勵方式的靈活性和自主性，領導者的管理意識注定了激勵成效的高低。

　　二 供銷合作社職工與企業員工激勵的差異性

　　工作的宗旨不同

　　供銷合作社是以經營企業的方式來滿足社員的生產和生活需要，但它不是一般的商業企業，不以盈利為主要目的，而是以服務為宗旨，通過從事農業生產、生產資料供應和農副產品銷售以及其他方面的業務經營來為社員提供綜合化、社會化服務。實質上，供銷合作社是農民通過互助合作來進行自我服務，合作的內容以流通領域中的購銷環節為主，兼及產品的加工、儲存運輸等。

　　職工隊伍復雜程度不同

　　到2002年底，全國供銷合作社系統共有基層社26315個，縣(市)聯合社2365個，地(市)聯合社337個，省(自治區、直轄市)聯合社31個；各級供銷合作社有直屬企業54035個；現共有社員總數1.6億戶；全系統職工總數332.97萬人。造成合作社機構寵雜、職工過剩的原因非常復雜，其中最主要的是歷史遺留下來的問題。而我國目前的企業職工構成相對來說簡單得多，因此，供銷社突出的職工數量問題對它是一個沉重的包袱，這個包袱一背就是幾十年，許多合作社就是在這種不堪重負的情況下一蹶不振。

　　管理人員準入升遷途徑不同

　　農村供銷合作社一直以來是以農民為主體發展起來的集體所有制企業，一直由政府管著，一般職工很難進入供銷社的管理層，供銷社的主要領導干部由各級地方政府或上一級機關任命，經常是系統外派進，或是不經專業培訓就上崗。而且供銷合作社在所有制性質上也一再變革，一時官辦、一時民辦、一時官民合辦，造成供銷社的財產不清、產權不明、帳務混亂，許多供銷社只有兼并、抵貸、破產、重組、拍賣、或者解散，管理人員人心浮動，無心將精力花在提高知識或業務能力上，或是將它作為一塊升官進爵的跳板。而一般企業在建立之初就有著嚴格的準入和升遷途徑，本著公平競爭、能上能下的原則對干部進行選拔。

　　三 激勵比較的借鑒與啟示

　　明確職工身份

　　供銷合作社的職工身份一直未得到真正的落實和體現。供銷合作社在改革前一段很長時間里屬于全民所有制性質，1982年供銷合作社改革開始之后，單純地強調堅持入社農民的集體所有制性質。其實，供銷合作社不是政府部門的職能管理機構，不是官辦組織，也不是國家與農民之間的聯合，不是半官半民組織，而是廣大農民之間的合作，是民辦組織。如果照這個思路下去，供銷社應該朝著民營企業方向發展，并享受政府給予民營企業的一切優惠政策。因此，民營企業的職工身份很容易確定，它應該是本著雙方自愿的原則，與企業簽訂一定時期的勞動合同，合同期內，職工享受國家規定的一切待遇，合同結束，雙方的責權利關系終止。

　　加強職工文化知識、專業技能培訓

　　面對供銷合作社職工素質低的狀況，必須加強對職工文化知識和專業技能的培訓。而且供銷合作社作為一個社團法人，也承擔著對其職工進行教育的義務。供銷合作社可以舉辦各種層次的夜校，提高職工的文化素質和思想修養；也可以對有培養前途的職工進行更多的智力投資，如脫產進修，甚至出國深造等；還可以舉辦各種技能培訓班，邀請當地的致富能手，或是科研院所的專家教授現場講座，增強職工的勞動技能和致富手段。通過這種因材施教的培養，提高職工的整體素質。

　　培養競爭意識走向市場經濟

　　計劃經濟時代供銷合作社是農村商品流通的組織者，所有商品的購銷都要經過供銷社，不存在競爭問題。現在情況不同了，農村商品流通的組織者，除了供銷社外，還有個體戶、私營企業，國有企業和外商企業等，他們有著靈活的管理模式、雄厚的經濟支撐、或是豐富廉價的商品供應，在市場經濟大潮中展示著各自生存和發展的本領。作為以農民為構成主體的供銷合作社，要在農村商品流通的市場上占有一定份額，就應轉換體制，以適應市場經濟的要求。供銷社要逐步探索并走出一條“主導產業+龍頭企業+專業合作社”的路子，建立和完善農業產業化、社會化的服務體系。要堅持開放辦社原則，廣泛吸納各類經濟合作組織、龍頭企業及廣大農戶加入供銷合作社，不斷拓展服務對象和范圍，增強服務能力，全面實現供銷社改革與發展的總目標。為此，供銷社的職工必須學習市場經濟的有關知識，接受來自市場的挑戰。

　　將外在激勵和內在激勵相結合

　　外在性激勵指人們將工作作為滿足自己需要的一種工具和手段，工作的過程和結果并不是人們所需要的直接對象，而只是他們認可和獎勵的中介，組織根據員工工作貢獻所給予的最終獎酬才是他們所期望的目標物；內在性激勵則是通過創設一定工作條件，讓人們在工作本身中得到樂趣，這里的工作不是作為工具被使用的，而是作為直接滿足人的活動、價值、全面發展的高層次需要的條件使用的。供銷社的管理人員應盡量提高員工的需求品位，創造條件使外在激勵變為內在激勵。

　　建設供銷社文化實現民主管理

　　供銷社應根據自己的職工構成、業務活動等形成一套自己的價值規范，并為職工所接受；供銷合作社應實現民主管理，由職工制訂章程和各項制度，領導層由職工代表大會選舉產生；涉及職工利益的重大事項，要由民主決策。除此之外，供銷社還要敢于吸收外來血液，本著“不求所有，但求所用”的原則，以人為本，廣納人才。供銷社職工激勵機制要充分體現能力主義和績效主義，創造一種公平公正的競爭約束機制，反對平均主義埋沒人才。

　　作者單位：仲愷農業技術學院