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文/高永宏
在早期的電器城身上，可以依稀看到中國家電連鎖企業(yè)的身影。從這個(gè)意義說，我們有必要去了解這家專業(yè)電器銷售企業(yè)的起伏和興衰
吉姆·柯林斯的《從優(yōu)秀到卓越》是一本頗受好評(píng)的管理學(xué)著作。該書富有洞察力的
觀點(diǎn)不光對(duì)讀者評(píng)判公司價(jià)值頗有裨益——例如三環(huán)理論，例如刺猬理念。然而必須指出，本書并非完美無瑕。在本書出版期間，書中認(rèn)為是實(shí)現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越跨越的一個(gè)例子——電器城(Circuit City)——就出了問題。事實(shí)上，現(xiàn)在的電器城已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)稱不上是卓越，甚至都談不上是優(yōu)秀。
興盛
歷史上的電器城曾經(jīng)風(fēng)光無限。
1949年，Sam Wurtzel成立了電器城的前身wards，但公司的經(jīng)營一直不太景氣。1970年，Alan Wurtzel接替父親執(zhí)掌公司時(shí)，公司已經(jīng)處于破產(chǎn)的邊緣。在之后的10年里，Alan力挽狂瀾，成功地為電器城的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。Alan Wurtzel以尋求最合適的人員而出名，他的首要目標(biāo)是建立一支業(yè)界最好的職業(yè)管理隊(duì)伍，而對(duì)比當(dāng)時(shí)電器城最大的競爭對(duì)手Silo, 后者的目標(biāo)是盡可能快地發(fā)展。這種注重基礎(chǔ)的做法讓電器城受益匪淺，經(jīng)過一段時(shí)間的積累，1982年電器城開始起飛——在之后的15年內(nèi)股票的收益率超過指數(shù)18.5倍！
早期的電器城最令人稱道的是他們對(duì)顧客需求的專注，而這正是他們崛起的最重要的原因。事實(shí)上，在20世紀(jì)70年代，經(jīng)過20多年的大發(fā)展，美國經(jīng)濟(jì)空前壯大。人們的注意力從創(chuàng)造未來開始轉(zhuǎn)向享受現(xiàn)在，各種電子產(chǎn)品的誕生正是這種需求的反應(yīng)，摩托羅拉和德州儀器等公司開始崛起。同時(shí)，消費(fèi)者不滿足簡單粗糙的購物模式，尤其是在高技術(shù)的電子消費(fèi)品方面，他們需要更加專業(yè)的購物服務(wù)和舒適的購物體驗(yàn)。于是，在1977年，電器城開創(chuàng)了新概念電器營銷，獨(dú)創(chuàng)了店內(nèi)服務(wù)部門，具備專業(yè)產(chǎn)品知識(shí)的銷售代表，以及方便的“拿起就走”的區(qū)域；1979年，建立了32000平方英尺的超級(jí)電器賣場，并使得這一模式成為未來的主流。他們?cè)跇I(yè)界首先提出了4-S模式(服務(wù)〈Service〉，精品〈Selection〉，省錢〈Savings〉，滿意〈Satisfaction〉)，并通過自己的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)可以完成前后一致的優(yōu)秀執(zhí)行。結(jié)果是顯而易見的，電器城的賣場迅速擴(kuò)張到美國各地，市場份額和利潤直線上升。
衰落
從20世紀(jì)90年代起，在業(yè)界一枝獨(dú)秀的電器城開始不安分守己，介入信用卡二手汽車等多個(gè)領(lǐng)域。然而事實(shí)證明，這種多元化并不成功，更可怕的是，喪失了自己核心注意力的電器城迅速被競爭對(duì)手超過：1996年，電器城被Best Buy超越， 2003年，在該領(lǐng)域更是被沃爾瑪超過，落到第三名。根據(jù)美國電子消費(fèi)品協(xié)會(huì)(Consumer Electronics Association)的估計(jì)，目前在該領(lǐng)域，Best Buy的市場份額大約為13%，沃爾瑪為10%，而電器城滑落到只有大約6%～7%。2005年2月16日，對(duì)沖基金Highfields Capital Management 以每股17美元要求收購電器城，相當(dāng)于支付20%的溢價(jià)。該基金計(jì)劃將電器城收購后私有化，并認(rèn)為這樣可以更好地執(zhí)行其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決策——上市公司會(huì)受到更多的限制。然而，不出意料，該要約遭到拒絕。顯然，電器城的管理層并不想失去現(xiàn)有的那些特權(quán) ——華爾街對(duì)此十分失望。
電器城衰落的背景很簡單，在美國市場，該行業(yè)的市場趨于飽和，并且其他零售巨頭，尤其是沃爾瑪?shù)慕槿胧沟酶偁幨旨ち摇６鴱某墒焓袌鰜砜矗诟偁幹腥〉脙?yōu)勢，必須保證兩點(diǎn)：1、不斷降低運(yùn)營成本，保持低成本運(yùn)營；2、不斷提高客戶的滿意度和購物體驗(yàn)，從而增加或維持客戶的忠誠度。而在這兩個(gè)方面，電器城都比較失敗。
在運(yùn)營成本方面，擁有眾多專業(yè)知識(shí)而出眾的店內(nèi)銷售員在20世紀(jì)中晚期曾給電器城帶來了很好的競爭優(yōu)勢。然而時(shí)過境遷，以沃爾瑪為代表的低成本運(yùn)營模式從上個(gè)世紀(jì)晚期開始占據(jù)主動(dòng)地位。Best Buy在10多年前也仿效沃爾瑪，實(shí)施低折扣自助式的經(jīng)營。但電器城一直固守店內(nèi)銷售員+傭金的模式。這種模式使得電器城的成本一直居高不下，而直到2003年，電器城才痛定思痛，開始走低成本的路子。
在客戶服務(wù)方面，電器城也已經(jīng)落伍。這點(diǎn)從它和Best Buy的對(duì)比來看尤其明顯。就價(jià)格而言，兩者差別不大，但其他方面的差距幾乎是全方位的。Jefferies & Co 的分析師Donald Trott指出：“較大的店面、更好的位置和更好的產(chǎn)品分類使得Best Buy不斷在加強(qiáng)自己對(duì)電器城的優(yōu)勢。”15歲的小女孩Besty每次都會(huì)去Best Buy買CD, 她甚至不知道電器城賣CD：“他們的東西不太全，而且擺放位置不夠好。”事實(shí)上，在Best Buy超越電器城之前，曾經(jīng)和當(dāng)時(shí)居于該領(lǐng)域第二名的Highland Superstores打過一場價(jià)格戰(zhàn)，雖然勝出，但也傷痕累累。為此，Best Buy特地調(diào)整了自己的策略，變以往的以產(chǎn)品為導(dǎo)向?yàn)橐灶櫩蜑閷?dǎo)向，更加注重顧客的體驗(yàn)和對(duì)顧客的增值服務(wù)。Best Buy重新設(shè)計(jì)了自己的店面，撤掉柜臺(tái)，顧客可以穿行于商品之間，遇到合適的商品，可以拿起來就走，大大節(jié)約了時(shí)間。此外，他們還更關(guān)注不同顧客之間的差異。例如，Best Buy更關(guān)注女性顧客的感受。對(duì)于女性顧客，他們不會(huì)問“您需要什么品牌的照相機(jī)？”而會(huì)問：“您更喜歡怎么樣拍照。”而且，他們的擺放更加合理。有一位顧客就這樣抱怨電器城相比Best Buy“更像個(gè)迷宮”。因此，銷售效率上，Best Buy遠(yuǎn)高于電器城。每平方英尺的銷售額，Best Buy是871美元，而電器城只有484美元。
現(xiàn)在，電器城將自己的未來押寶于電子商務(wù)。Keynote Systems的一項(xiàng)調(diào)查指出，電器城在電子商務(wù)方面可能會(huì)領(lǐng)先Best Buy。電器城能夠借助電子商務(wù)重新崛起嗎？我們拭目以待。
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