馬自達加速

　　收縮戰線集中力量研制出新式汽車的馬自達迅速復蘇，其在中國的鋒芒甚至蓋過了它的控股股東福特汽車　　

　　57歲的尾崎清2004年6月升任日本馬自達汽車公司專務執行役員，全面負責公司在中國的事業。以這樣一個身份來負責外國事業，在馬自達的歷史上這是第一次。此時正值中國汽車市場開始結束井噴,進入后來被人們形容的市場低迷時期。當年馬自達在中國的銷售整體 增長達到21%，盡管業績未如2003年兇猛，但還是跑贏了大勢(15.6%)。

　　尾崎清對馬自達現在的成績已經相當滿意。2004年，馬自達全球銷量110.4萬輛，日本本土、美國和整個歐洲的銷量平均都只在27萬輛左右，而在中國，它短短4年間已經取得了從1萬輛到97000輛的突破。即使全球利潤第一銷量第二的日本豐田汽車公司在中國也未能取得這樣的成績。以至于他在日前接受《環球企業家》專訪時不無感慨地笑言：“進入馬自達34年了，去年是我第一次看到公司生產的汽車出現供不應求的情況。”

　　作為世界排名第13位的汽車制造商，馬自達曾經因為盲目追求產量和擴張在1990年代中期連續出現經營性巨額虧損，以致最后被美國福特汽車公司以33.4%的股份控股。經過幾年臥薪嘗膽的改革，它終于找回了自我。而勢如破竹的中國市場表現，很可能成為決定馬自達未來地位的關鍵所在。

　　2004年4月8日，馬自達宣布2010財年在華汽車銷量為30萬輛，約占其預測的當時中國汽車市場5-6%的市場份額。這是個既雄心勃勃又相當小心翼翼的目標。雄心勃勃在于這個數字超越了馬自達在美國和歐洲市場目前銷量的目標，但是看看對手韓國現代的目標是20%，而德國大眾竟然還想要25%，這個市場份額相當保守。鑒于馬自達過往的教訓，馬自達拒絕搶占市場份額的大躍進。

　　不能因此低估了馬自達的企圖，傲慢如豐田制訂的2010年在華目標也只是10%的市場份額。事實上，過去一年里如果能夠采取像韓國現代那樣的低價策略，馬自達完全能夠占據更大的市場份額。一年之后的現在，尾崎清承認“我們制訂目標當然是謙虛的”，他能夠全面掌管中國事業也說明了這一點。馬自達在中國現有的成功已經使總部相信能夠在中國取得更大的收獲，畢竟以往它在中國的經營算不上全心投入。

　　目前，馬自達在中國有海南和長春兩個生產基地，但都是以類似外包而不是以通行的合資方式來拓展中國市場。為切實實現馬自達所稱的2010年的在華中期目標，它不僅宣布在未來3年之內在中國推出8款產品，更重要的改變正在進行。

　　2005年年初，馬自達與控股公司福特和其合資伙伴長安共同出資的南京工廠也已經開工建設，使其在中國的生產基地達到了3家。

　　今年3月，它已經與一汽合資成立一汽馬自達銷售公司，并宣布將逐步銷售馬自達在華所有產品。

　　2005年6月1日，馬自達汽車(上海)企業管理咨詢有限公司在上海舉行開業儀式。公司由尾崎清領銜董事長，總經理由制造出身參與過馬自達美國事業的太刀掛哲擔綱。這是馬自達在中國搭建的最高神經中樞，相當于跨國公司的中國區總部地位。

　　馬自達顯然已經不再甘心躲在福特汽車的影子下，努力以自我為主，正面出擊中國市場。笑容可掬的尾崎清未來的日子里將更多地往返于總部廣島和“中國區”總部上海兩地。但是如何有效地協調與不同對象合作的3個工廠的生產，如何能將3個工廠的產品放到一張銷售網絡中銷售，如何能夠根據自己而不完全是控股股東福特的戰略來推進中國事業，將是對他的重要考驗。

　　意外收獲

　　2004年，海南馬自達汽車公司足足銷售了6.4萬輛轎車，對此數字，馬自達從前想未敢想。海南馬自達自2001年以來實際已經成為馬自達中國業務的起飛地。那么當初，馬自達又是如何與海南汽車搭上線的呢？

　　1988年在購進福特汽車菲律賓沖壓廠和裝配廠的全套設備之后，國有背景的海南汽車制造廠成立了，它旋即向外尋求合作。1991年，馬自達汽車連同日本伊藤忠商社同海南汽車草簽了成立海南馬自達汽車公司的合同。由于未得政策允許，馬自達事實上沒有出資入股，最后只是出讓一些技術出賣一些散件讓海馬組裝生產汽車。

　　1992年，海南馬自達第一個產品929兩廂車問世，其后開始生產老款323，但是馬自達都未允許它打上自己的標志。因為沒有轎車生產的許可，這樣生產出來的馬自達血統的汽車，甚至不能在全國銷售。當年找上門去的還有福州的汽車廠，這次，馬自達連技術支持也沒有，只是賣給對方一批散件組裝成名叫海豹的輕型皮卡。

　　如此小打小鬧，馬自達能夠掙一些小錢，但并未因此看好中國市場。1998年，一汽在耿昭杰的帶領下，在全國兼并了眾多汽車企業，攬下了一大堆包袱，海南汽車算是被兼并企業中的優質資產。它在被一汽收編第二年就有了轎車生產的許可權，但是尚未被允許其打上馬自達品牌來銷售。

　　其時，馬自達因為自身經營問題正忙于自救，根本顧不上籌劃跟海南汽車更進一步的合作。尾崎清說：“當時馬自達公司高層當中還沒有對中國市場未來如何進行預測。不過雙方工程師之間的聯絡還是比較緊密的。”

　　轉機出現在2001年。當年5月，海南馬自達正式以馬自達品牌名義下線普力馬(Premacy)，結果到年底銷量達到了1萬輛之多。尾崎清說：“2000年我們出現了很大虧損，中國的業務擴大幫助我們扭虧為盈，2001年出現了盈利。”2002年7月，經過改造的馬自達323以福美來的名義在海南馬自達生產。當年海馬兩款產品的銷售達到了2.3萬輛，隨后更是一路上升。

　　因為海南汽車與一汽的關系，一汽自然與馬自達有了溝通。2001年年末，一汽當時的副總經理徐建一來到日本參觀馬自達公司。他看了一圈包括626在內的馬自達產品，對于當時正處于最后開發階段的馬自達6轎車印象深刻，認為這款車“相當棒”。

　　徐建一當即提出了一個大膽的建議，利用一汽轎車的生產線和員工，通過技術合作的形式，為馬自達在中國生產和銷售汽車，如同馬自達在海南所做的那樣。一汽的私心是希望通過這種合作改變生產一汽轎車的公司的嚴峻形勢，同時獲得一些改造紅旗轎車的技術支持。

　　雖然馬自達本身的形勢略有好轉，但是尾崎清承認，對于進入中國市場可能還是缺乏勇氣，因為馬自達當時的實力決定了它輸不起。采取這種類似于外包的合作，一方面能夠減少資金投入，也能夠利用現有生產線迅速推出產品，更能夠利用一汽強大的銷售網絡推進銷售，即使失敗損失也不大。因此，他說：“能夠和一汽有這樣的合作機會，對馬自達是非常有利的。”

　　雙方一拍即合。2002年5月，剛剛在歐洲上市的馬自達6轎車被進口到了一汽，與馬自達合作的M6項目組如火如荼地工作。2003年1月，馬自達6轎車在長春下線。當年4月推向市場便大獲成功。

　　尾崎清愿意強調是驕人的產品本身使馬自達在中國大受歡迎。尤其是馬自達6，自2002年5月上市到2003年1月短短8個月里，已在全球19個國家贏得了30個獎項。

　　僅僅靠著三款產品就讓馬自達在華收獲頗豐。甚至連馬自達在北美的官員都打電話給尾崎清，驚嘆馬自達在中國的業務很快就要超過美國。

　　中國戰略

　　2003年8月，劉易斯·布思(Lewis Booth)被福特汽車調任歐洲拯救當地不振的業績，1965年便已經進入馬自達的井卷久一出任公司社長。就任社長時，這位日本人提出了“馬自達在北美市場的復蘇”、“中國戰略的實行”、“成本的削減”和“產品的強化”等四大主張。后兩大主張實際是對馬自達革新的延續，而北美和中國市場則是嶄新內容，尤其是中國市場，已經成為馬自達海外市場關注的核心。

　　如果以2002年或者2003年的勢頭，馬自達中國業務趕超美國指日可待。但是中國市場畢竟已經回到了穩步發展的狀態，也因為馬自達現在美國和歐洲這兩大海外市場的年銷量都沒有超過30萬輛的緣故，井卷社長謹慎地提出了到2010財年在中國銷售30萬輛的中期目標，并為此制訂了“擴充產品陣容”、“擴充生產體制”和“強化銷售體制”的具體措施。

　　馬自達目前在中國僅僅推出了3款產品，體現馬自達品牌價值的新一代四種暢銷車型還有3種未到中國。除此之外，馬自達還有類似馬自達Tribute等許多其它優秀車型或者經過革新的車型。2005年4月的上海車展上，馬自達帶來了包括一款概念車在內的14款車型，顯示其產品武庫中，尚有大量可供中國市場選擇的產品。馬自達表示未來三年中，準備拿出8款產品擴充在華的產品陣容。

　　產品擴容背后是產能擴充。海南馬自達的生產基地目前年產能已經擴充到了15萬輛，而一汽目前生產馬自達6的生產基地年設計產能已經達到12萬輛。據稱，這個基地的最大產能可以擴充至年產30萬輛。根據馬自達的銷售目標，這兩個基地未來的產能已經足夠對應中國市場，但是馬自達現在正通過參股長安福特的南京工廠獲得第三個生產基地。

　　一汽有高層認為，這是馬自達下的一步好棋。和福特合資建廠使它在中國華東地區有了生產基地，獲得了中國發達的東部地區從南向北平均分布的3個生產基地。特別是馬自達將要生產的馬自達3轎車和福特將要生產的福克斯轎車盡管外觀不同，但是同出于一個技術平臺，共線生產是最美妙不過的了。

　　隨著深入進軍中國市場，馬自達現在希望改變同中國伙伴的合作模式，也就是變外包為合資，與一汽的合資談判正在進行。“在商言商，外包的話將來的風險小一點，但是回報也小。”尾崎清說。不容忽視的另一個問題是，如果想在中國市場生存下去的話，國產化是不可避免的。因為涉及到汽車生產的種種規定包括關稅等等，在這樣一個環境中如果只是采取外包業務的話，今后可能連提供零部件這樣的機會都將喪失。

　　尾崎清認為考察一個商品的競爭能力需從“商品能力、銷售能力和成本競爭能力”三個方面入手。他說馬自達的產品本身已經非常卓越，接下去與競爭對手比拼的是后兩個能力。如果合資，握有工廠的股份，能夠更容易地參與到降低成本提高質量的制造過程中去。馬自達全球這幾年來一直在開展到2006年將成本削減25%的“ABC活動”。馬自達希望能夠控制生產從而提高成本競爭能力。2005年3月，它與一汽合資成立的銷售公司開業。尾崎清表示，未來所有在華生產的馬自達產品都將在這張網中銷售。這種銷售統一的好處不言而喻。

　　微妙關系

　　隨著中國戰略的三項舉措逐步實施，一個本地指揮中心的需求迫在眉睫。因為現在馬自達在華投資還沒有多少，馬自達還不能如其他汽車公司那樣申請成立中國投資公司。2005年6月1日，變相統括中國業務的馬自達汽車(上海)咨詢有限公司在浦東陸家嘴上海信息大廈20層開業了。但是羽翼漸豐的馬自達還必須協調好與各合作伙伴的微妙關系。

　　業內的普遍評價是，馬自達的制造能力和技術能力非常強，但是銷售能力不足。2002年10月，馬自達6正式上市前，海南馬自達曾經與馬自達、一汽草簽過統一銷售的合同，但是最終沒有實現。已經在全國有較為完善的銷售網絡的海南馬自達并不愿意主導權旁落。有分析人士認為，當時統一銷售沒有成功是馬自達還沒有看到馬自達6在一汽手中的火爆前景。當初馬自達6上市，馬自達甚至覺得一汽定價比較高。結果一汽依靠馬自達6漂亮地證明了自己的銷售實力，馬自達決定全心依靠一汽這棵大樹，那么現在已經完全可以對海馬表現出強硬姿態。

　　海馬雖然網絡不錯，但是畢竟實力弱小，此時還想倔強獨立就是不顧馬自達的大局。馬自達直接決定了其后續產品的有無，何況一汽還握有海南馬自達49%的股份，因此被統一指日可待，也因此馬自達是國內第一個敢于喊出整合所有銷售渠道的外國汽車制造商。

　　更大的難題是與控股股東福特的關系。馬自達參股了福特的南京工廠，南京工廠生產的馬自達汽車將放到一汽馬自達的網中銷售，那么福特是否要參股一汽馬自達銷售公司？參股或者不參股銷售還不是真正的問題所在。真正的問題是馬自達現在正與一汽談判合資生產汽車之事，根據中國的汽車政策，自己控股的馬自達一旦合資，福特將沒有機會同其它合作伙伴合資，而福特想要合資的對象正是一汽。

　　有不愿透露姓名的一汽內部人士表示，福特汽車手中并無多少適合中國市場的汽車，而且在全球的銷售并不見佳，當年福特在與通用爭奪與上汽合資失敗后曾經找過一汽，并慷慨地讓一汽將福特林肯城市款汽車改造成為紅旗旗艦。但是最終合資還是沒有成功。現在馬自達有這么好的產品，而且在銷售上還更多地倚重一汽，因此一汽沒有理由選擇福特，除非福特說通馬自達，三方共同合資。

　　即便這樣，馬自達的翅膀硬了，外界已在想像它脫離福特單飛的情景。馬自達是否能夠同意福特參股到與一汽的合資中去？尾崎清沒有正面回答這個問題，他認為無論是馬自達還是福特，對于雙方現在的關系“沒有覺得不自然”。他說：“正因為有了福特，我們逃過了倒閉一劫，并且對馬自達進行了有效的改革。福特越強對我們越有利，我們強大對福特也有利，大家是共存共榮的關系。”

　　馬自達的復興之路

　　1995年，馬自達出現公司歷史上的第二次經營危機，當年虧損411億日元。當時馬自達為求大求多拼命擴展業務導致了巨額負債，加上當時非常離譜的日元升值，公司業績一落千丈。在1979年馬自達出現第一次危機時購買了25%馬自達股票的福特汽車乘機將股份擴大到33.4%的控股位置。

　　第二年，福特派出了馬自達歷史上第一位外籍社長亨利·渥力士(Henry Wallace)，開始了馬自達的改革。他最大的舉措是在1997年6月制定出了馬自達品牌商標的象征符號——以MAZADA的“M”字形變化出來的飛向未來的翅膀。渥力士稱，此舉要求馬自達“透過自身堅持不懈地改革，勇往直前、不遺余力地發展。”

　　“日本是一個島國，企業多是采取家族式經營方式，什么事情都由內部商量決定，這個傳統非常根深蒂固，對經營非常不利。” 尾崎清說， “福特進入馬自達使我們的公司變得透明和公開，馬自達出現了一些西方式的經營態勢”。

　　如同戈恩·卡洛斯進入日產汽車大刀闊斧地砍掉交織在公司身上的“企業聯盟”(Keiretsu)一樣，渥力士以及隨后的3任外籍社長——詹姆斯·米勒(James Miller)、馬克·菲爾德(Mark Fields)以及劉易斯·布思(Lewis Booth)——對于馬自達的企業聯盟也有過類似舉動。

　　更為重要的是，在1990年代末期，馬自達找到了未來發展的方向。它不再貪大求多，而是希望沿著自己固有的能夠制造具有運動感轎車優勢的方向制造自己的產品。這個產品按照1999年2月馬自達實施的“全球品牌定位”戰略中所說，將具有“卓越的設計”、“超群的功能性”以及“靈敏的操控性和動力性”，并賦予其 “美感”、“創意”和“活力”的人格魅力。

　　2002年，“Zoom-Zoom”，這種被馬自達形容為能夠體現童年時代感受到的動感魅力的8個英語字母，被用來成為馬自達的全球品牌形象。但是如何在新產品中體現馬自達所追求的精神內涵？

　　一系列研發早就開始，但是福特汽車1999年12月派來的第三任社長馬克·菲爾德使夢想變成現實。他制訂了馬自達的“新千年計劃”，其中最重要一條是“通過強大的產品陣容來確保未來的持續發展。” 馬自達有意減產沒有新意的汽車，全力埋頭苦干研發新車，因為挑剔，曾經有18個月沒有研發出一款新車。

　　馬自達認為與福特汽車協作產生的協同效果，“特別是在產品開發領域中，為馬自達的復蘇作出了巨大的貢獻。”馬自達社長井卷久一表示。

　　2002年3月，馬自達終于研制出了定位為創造中檔轎車新世界標準的馬自達6。尾崎清稱“這款車讓真正喜歡車的人看到就非常興奮。”此后一年內，馬自達2，馬自達RX-8和馬自達3等最能體現馬自達品牌價值的新一代產品相繼問世，包括馬自達6在內的這四種新一代主流車型受到世界各國的普遍稱贊。(文/賈可)