應對沃爾瑪 控制與反控制

　　□本報記者 姜雷

　　當沃爾瑪們向中國拋出一張張采購大單的時候，這個總部位于美國阿肯色州本頓維爾小鎮上的龐然大物所做的一切，都可以用一個詞來概括，那就是“控制”。

　　2002年沃爾瑪越過很多國家高踞中國第八大貿易伙伴，而沃爾瑪說： “我們只是一個 公司�！�

　　沃爾瑪能夠操縱下游產品的定價取決于其強勢的賣方市場地位。而其國際化的規模則是吸引下游供應商的又一法寶。

　　沃爾瑪賴以起家的是“天天平價”銷售戰略，而這一戰略又建立在他們對采購商品價格的嚴格控制之下，沃爾瑪對價格的苛責甚至高于他們對品質的追求。

　　沃爾瑪力求做到對供應鏈的最大控制，實現自己的盈利。在這個鏈條上，企業產品運送到沃爾瑪倉儲是節點，之前是紡織企業利潤空間被無限壓制，其后則是在自己的店里被驟然釋放，沃爾瑪由此謀得超額利潤。

　　企業尤其小型紡織企業為了獲得訂單，根本不預留利潤空間。運作起來才發現完全不賺錢。

　　沃爾瑪在供應商的培養上也具有一套，他們慣用“平衡術”。當你的供應量達到一定程度時，他們會著手再培養一個競爭對手，以確保自己對供應商的完全控制。

　　這樣，沃爾瑪就把紡織品的定價權牢牢的控制在公司手中。沃爾瑪處于紡織品采購價值鏈高端，控制著分銷和品牌、銷售。而中國的紡織企業則處于低端的生產環節，缺乏話語權。

　　不光是在紡織業。在沃爾瑪中國采購占20%的東莞，已經有企業正考慮退出或者更加理性地看待沃爾瑪的采購。尤其是具備出口權的企業，他們更看重每一單的贏利。

　　業內專家告訴《財經時報》：“供應商對沃爾瑪的依賴性越來越大，一家企業的訂單不能超過目前生產能力的30%，這會給企業帶來致命的危險�！�

　　配額限制將減緩中國紡織業出口的數量，導致一批中小企業虧損甚至破產。而在客觀上卻加快紡織企業優勝劣汰。改變過去以量取勝，通過低附加值產品的大量出口，來賺取微薄的加工費的現狀。

　　已經有企業在向沃爾瑪說不，他們拒絕沒有利潤的訂單，也拒絕成為沃爾瑪生態鏈上被操控的一個微生物。

　　蠟燭生意里的控制術

　　“我們終于找到你了！”來自美國阿肯色州本頓維爾小鎮的零售巨頭、沃爾瑪的高級買手見到青島金王集團總裁陳索斌而說上這樣一句話，這和他們見到的其他中國企業時說的沒什么兩樣。

　　1998年青島金王集團首次進入沃爾瑪全球采購系統。沃爾瑪的買手在美國看到了金王生產的蠟燭，輾轉從香港貿易公司找到了這個中國的OEM制造廠家。最初簽定十幾萬美元訂單，幾年增至幾百萬，到2003年則拋出了6000萬大單。取代了美國排名第一的蠟燭企業，成為沃爾瑪在這個單品里全球最大的供應商。

　　現在金王不僅擁有瑞典宜家、法國家樂福、德國麥德龍等零售巨頭的國際訂單，而且常常接到萬寶路、三星、通用等500強企業總部發來的訂做禮品的大單，其96%以上產品被歐美市場購買。這個國內知名度甚微的企業現在不得不將自己的市場目標從國內第一、亞洲第一，迅速提升至全球第一。

　　這樣的故事的確異常迷人。好在金王是一家清醒的企業，對于把自己身家性命都系沃爾瑪一身的風險，他們看得很清楚。而沃爾瑪也會在供應商強大到一定程度的時候去培植他的競爭對手，對此，急于和沃爾瑪攀上關系的企業又有多少警覺。