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文/武漢大學(xué)媒體發(fā)展研究中心 張金海 高運(yùn)鋒 門書均 于小川 李明
奧姆尼康Omnicom Group
WPPWire & Plastic Products Group，WPP
英特帕布里克Interpublic Group，IPG
陽獅Publcis Group
電通Dentsu Group
一、世界五大廣告集團(tuán)發(fā)展現(xiàn)狀
執(zhí)筆: 門書均
無論從廣告集團(tuán)的規(guī)模還是從單一廣告公司的世界排名來看，五大廣告集團(tuán)都具有舉足輕重的地位。五大廣告集團(tuán)在全球廣告市場所占份額1993年是46%，到2003年上升到66%。就單一廣告公司而言，2003年全球十大廣告公司中，奧姆尼康集團(tuán)占3家，法國陽獅和WPP各占2家，日本電通和IPG各有1家。五大廣告集團(tuán)在全球廣告市場上的霸主地位不易撼動。
1. 世界五大廣告集團(tuán)下屬全球著名廣告公司及相關(guān)公司
圖1 奧姆尼康 (Omnicom)
圖2 WPP集團(tuán)
圖3 IPG (Interpublic Group)
圖4 陽獅(Publcis Group)
圖5 電通 (Dentsu)
2. 世界五大廣告集團(tuán)全球業(yè)務(wù)覆蓋與收入分布
到2004年為止，五大廣告集團(tuán)在全球已經(jīng)建立了數(shù)量龐大的分公司和辦事處，除了傳統(tǒng)的歐美市場以外，紛紛進(jìn)入經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的亞太地區(qū)及拉丁美洲，甚至非洲都有他們的辦事機(jī)構(gòu)。
五大廣告集團(tuán)在全球范圍內(nèi)開展廣告、市場營銷、公關(guān)、網(wǎng)絡(luò)、客戶關(guān)系管理、咨詢等業(yè)務(wù)，在100多個國家設(shè)立了獨(dú)立的子公司和辦事機(jī)構(gòu)，以國際化的思維展開本土化的運(yùn)作。
WPP集團(tuán)的全球營業(yè)收入分布，北美40%，歐洲26%，英國16%，其他18%，顯示了集團(tuán)全球化的發(fā)展態(tài)勢。從地域上看，WPP分布在104個國家，其中北美占業(yè)務(wù)總量的45%，歐洲占35%，亞太和拉丁美洲占20%。WPP已經(jīng)在中國開設(shè)了13家廣告合資公司，是中國最大的一家廣告集團(tuán)，在中國的市場占有率大約是10～15%。
奧姆尼康2004年?duì)I業(yè)收入中，美國52.23億美元，增長10.6%，歐洲市場20.58億美元，增長15.0%，英國市場10.85億美元，增長15.2%，其他市場13.80億美元，增長18.1%。奧姆尼康在全球有30個廣告和市場營銷培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，150個戰(zhàn)略品牌平臺，1500個獨(dú)立的廣告代理公司，企業(yè)員工超過了6萬人。
日本電通的業(yè)務(wù)主要分布在美國、歐洲、日本及其他地區(qū)，整個集團(tuán)有100多家的子公司和合資公司。電通進(jìn)入中國已經(jīng)超過10年，從1998年到2003年，電通中國的業(yè)務(wù)增長速度都在100%以上，最高時2000年達(dá)到201%。截至2004年9月，電通中國有員工1128人，13家分公司，2家合作代理公司。
3. 世界五大廣告集團(tuán)近五年經(jīng)營收入及全球排名(圖6、7)
從2000～2004年5年的時間內(nèi)，奧姆尼康從2000年的全球第三位，到2002年迅速攀升至全球第一，并且一直持續(xù)到2004年，同時2005年第一季度的財(cái)務(wù)報表顯示，集團(tuán)的營業(yè)收入比去年同期增長了近8%，達(dá)到了22億美元，而且在美國本土和國際網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域增長都非常平衡，分別達(dá)到13億美元和 11億美元。另外奧姆尼康本季度的凈收入達(dá)到了1.5億美元，比上年同期增長11%。在股票上，集團(tuán)的每股收益上升了14%，達(dá)到了85美分。這些數(shù)字充分顯示了奧姆尼康健康的財(cái)務(wù)制度和積極穩(wěn)健的擴(kuò)張策略。
WPP集團(tuán)2000年的全球排名是第一位，此后一直占據(jù)全球第二的位置，在2001～2003年3年時間內(nèi)，WPP集團(tuán)的營業(yè)收入和2000年相比都有所降低，說明WPP集團(tuán)的對外擴(kuò)張的收購兼并行為影響到了整個集團(tuán)的營業(yè)收入，如何整合新的業(yè)務(wù)資源成為收購是否成功的關(guān)鍵，2004年的營業(yè)收入表明了WPP集團(tuán)對內(nèi)部整合的完成，營業(yè)收入達(dá)到了82.8億美元，與往年相比增長了11.4%。2005年第一季度的財(cái)務(wù)報表顯示，整個集團(tuán)的營業(yè)收入比去年同期增長了16%，達(dá)到了21.2億美元，排除并購和流通波動因素之外，比去年上升了6%。第一季度WPP集團(tuán)在所有區(qū)域市場都達(dá)到了兩位數(shù)的增長，在北美上升16%，歐洲地區(qū)是15%，而亞非拉達(dá)到了22%的驚人增長。
IPG在2000年全球排名第二，營業(yè)收入71.8億美元，此后的幾年中基本上排在第三位，同時營業(yè)收入較往年下降了不少，集團(tuán)下屬公司靈獅廣告和麥肯公司麻煩不斷，虛報營業(yè)收入多達(dá)幾億美元，大客戶流失; 同時集團(tuán)收購擴(kuò)張也因?yàn)橘Y源整合的遲滯而影響到整個集團(tuán)的收入。到目前為止，集團(tuán)還沒有發(fā)布2004年度的財(cái)務(wù)報表，據(jù)估計(jì)全年的經(jīng)營收入約62億美元。
陽獅在2000年全球排名第六，經(jīng)營收入只有24.8億美元，2002年陽獅收購了同在前十的Bcom3集團(tuán)，公司規(guī)模和實(shí)力增長迅速，在此后的三年一直占據(jù)全球第四的位置，2004年的經(jīng)營收入達(dá)到了49.3億美元。
電通集團(tuán)在2000年的全球排名第四，經(jīng)營收入達(dá)到30.89億美元。此后排名下降，主要是廣告業(yè)內(nèi)的收購兼并行為導(dǎo)致的結(jié)果，基本在第五的位置，經(jīng)營收入穩(wěn)步增長，2004年的經(jīng)營收入達(dá)到27.5億美元，排名第五。
4. 世界五大廣告集團(tuán)在全球廣告市場所占份額
上個世紀(jì)90年代以來，經(jīng)濟(jì)全球化的影響和世界經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)步發(fā)展，給廣告市場帶來了一片繁榮的景象。1993～2003年的十年間，全球廣告業(yè)發(fā)生了很大的變化，廣告公司規(guī)模不斷的擴(kuò)大，大型廣告公司的數(shù)量減少，市場集中度不斷的提高。十年間排在前十名的廣告公司不少已經(jīng)“花落他家”，甚至名字都被人忘記，收購行為頻頻發(fā)生促使廣告公司越來越集中在幾家大的廣告集團(tuán)手里。
2000年，WPP集團(tuán)以47億美元收購全球第7大廣告公司揚(yáng)雅廣告(Young & Rubicam); 2002年法國陽獅收購Bcom3集團(tuán)(2000年Bcom3集團(tuán)的全球排名第七位，營業(yè)收入22.16億美元); 2004年WPP收購精信環(huán)球(2000年Grey Worldwide的全球排名第八位，營業(yè)收入18.63億美元)……廣告集團(tuán)的收購不再限于以往的“大魚吃小魚”，而進(jìn)入到“快魚吃慢魚”的新經(jīng)濟(jì)時期資本運(yùn)作的模式，往往發(fā)生在大型的廣告集團(tuán)相互之間的合并和收購，單一廣告集團(tuán)在全球廣告市場中所占份額隨著規(guī)模的龐大而不斷增加。(圖9、10、11)
據(jù)《廣告時代》提供的數(shù)據(jù)以及其他相關(guān)數(shù)據(jù)(統(tǒng)計(jì)依據(jù)方法未標(biāo)明)，1993年五大廣告集團(tuán)占有全球廣告市場份額的46%，而到1998年已經(jīng)上升到53%的比例，在2003年五大廣告集團(tuán)在全球廣告市場上更是共同占有66%的市場份額，占據(jù)全球廣告市場份額的一半還要多。這些數(shù)字表明全球廣告市場正被幾個實(shí)力龐大的廣告集團(tuán)所壟斷，集團(tuán)之間和集團(tuán)內(nèi)部形成的是新的合作和有限競爭的態(tài)勢，以合資成立新公司、相互持股等多種經(jīng)營手段把彼此捆綁在一起，造成全球廣告市場的競爭力度有所下降。未來的全球廣告市場的大部分份額將會被有限的幾家大型廣告集團(tuán)所瓜分，而更多的中小型廣告公司將競爭大型廣告集團(tuán)剩余的越來越小的市場份額，生存空間將會被壓縮在一個很窄的范圍之內(nèi)。
以奧姆尼康集團(tuán)為例，它從1993年10%的市場份額增長到2003年占有全球廣告市場份額的20%，十年間增長了10個百分點(diǎn)，占據(jù)全球廣告市場1/5的份額。根據(jù)五大廣告集團(tuán)的發(fā)展趨勢，未來廣告市場的集中度將會更高，甚至五大廣告集團(tuán)之間的兼并收購行為也會發(fā)生，形成規(guī)模更大的廣告集團(tuán)，加強(qiáng)對廣告市場的控制。
二、并購與多元擴(kuò)張：世界廣告集團(tuán)全球發(fā)展戰(zhàn)略
執(zhí)筆：高運(yùn)鋒
1. 世界五大廣告集團(tuán)的全球并購
以并購為主體的資本運(yùn)營使廣告產(chǎn)業(yè)駛?cè)敫咚偌瘓F(tuán)化之路，造就了廣告巨頭。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在過去10年，OMC，IPG，WPP在并購上花費(fèi)高達(dá)140億美元。1996～2001年，WPP進(jìn)行了200多次并購交易，OMC為160次，IPG更多達(dá)240次。
以全球性廣告公司的大宗并購案為主線，廣告集團(tuán)并購發(fā)端于上一世紀(jì)80年代，高峰時間則為2000年前后。(表2)
表2 世界廣告集團(tuán)大宗并購案時間表
廣告集團(tuán)的并購模式，依據(jù)資本運(yùn)營和自身機(jī)體增長兩種取向上，主要有四種類型:
(1)自身機(jī)體成長與并購結(jié)合型。法國陽獅為代表。該集團(tuán)前身Publicis 廣告公司成立于1926年，之后不斷進(jìn)行經(jīng)營創(chuàng)新，在成為法國最大的廣告公司之后通過購并方式在歐洲建立領(lǐng)先地位，之后又通過邊進(jìn)行自身業(yè)務(wù)擴(kuò)張邊積極進(jìn)行收購的方式迅速占據(jù)多個市場。
(2) 聯(lián)合/合并型。美國Omnicom、IPG為代表。此類集團(tuán)以業(yè)務(wù)合作為基準(zhǔn)，以資本為紐帶，積極開展核心業(yè)務(wù)和多元業(yè)務(wù)擴(kuò)張。IPG旗下的主要廣告公司麥肯·光明曾收購了一家名叫Marschalk & Pratt的廣告公司仍然保留其原有的名稱，讓該公司獨(dú)立運(yùn)作，但在財(cái)務(wù)等方面又歸屬麥肯。通過“公司中的公司”、“相互競爭又統(tǒng)一管理的分公司體系”保持集團(tuán)機(jī)體增長，對日后IPG集團(tuán)和Omnicom的經(jīng)營產(chǎn)生了重大影響。
(3) 收購/兼并主導(dǎo)型。英國WPP為代表。WPP起初并不經(jīng)營廣告業(yè)務(wù)，而是不斷通過貸款收購著名廣告公司起家的。WPP曾在兩年間就進(jìn)行了40次左右的交易。2002、2003年進(jìn)行近40次收購，包括購買獨(dú)立公司，如針對非裔美國人的Unicourld公司和Goldfarb調(diào)研公司等。WPP不只買下競爭對手，更進(jìn)一步形成整合行銷集團(tuán)，涉及廣告、媒體投資管理、信息、咨詢顧問、公共關(guān)系、品牌管理、醫(yī)療等，在進(jìn)軍新市場的同時獲得業(yè)務(wù)組合。
(4) 核心業(yè)務(wù)多元型。電通集團(tuán)對國際范圍內(nèi)的資本運(yùn)營一向持謹(jǐn)慎態(tài)度，2000年以來電通集團(tuán)才開始對外資本擴(kuò)張，目前持有電通揚(yáng)雅35%的股份與Publicis15%的股份。
2. 廣告集團(tuán)并購/多元擴(kuò)張效果及戰(zhàn)略意義分析
(1) 廣告集團(tuán)并購效果分析(表3、表4)
(2) 電通集團(tuán): 利基市場基礎(chǔ)上的核心業(yè)務(wù)多元化
從其營業(yè)收入的區(qū)域分布來看，電通集團(tuán)的利基市場顯然高度集中在日本國內(nèi)。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，電通集團(tuán)已經(jīng)多年在日本占據(jù)最大的廣告市場份額，2004年日本市場營業(yè)額占集團(tuán)總營業(yè)額的93.4%，海外市場僅僅占6.6%。近年來看好亞洲市場，電通集團(tuán)逐步提高了對中國、東南亞等周邊市場的滲透度。(表5)
表5 電通集團(tuán)營業(yè)收入國內(nèi)與海外市場分布
電通集團(tuán)核心業(yè)務(wù)越來越呈現(xiàn)出多元化態(tài)勢，除了全面廣告服務(wù)(Total Communications Services)，e方案服務(wù)和內(nèi)容產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為集團(tuán)重要的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元取向。在日本本土，電通廣告與下屬5家子公司的大眾傳媒廣告業(yè)務(wù)(含媒介投放與廣告創(chuàng)意)的營業(yè)額比例基本占70%左右，但已經(jīng)呈現(xiàn)下降趨勢，由73.3%(2000年)下降到68.1%(2004年)，非傳統(tǒng)大眾傳媒廣告業(yè)務(wù)收入則呈總體上升態(tài)勢。(表6)
表6 電通集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)營業(yè)額比例變動表: 2000～2004
在e方案服務(wù)方面，電通集團(tuán)近年來通過設(shè)立獨(dú)立運(yùn)營的公司向市場推出系統(tǒng)整合服務(wù)，電子商務(wù)咨詢、客戶關(guān)系管理(CRM)、基于網(wǎng)絡(luò)移動媒體的e促銷。此類公司如: 在中國、東南亞開展面向制造業(yè)的軟件銷售的ISI-Dentsu上海/馬來西亞/新加坡公司、面向廣告產(chǎn)業(yè)的分享電子數(shù)據(jù)EDI系統(tǒng)研發(fā)公司Advertisement EDI Center Inc。
電通在日本深入滲透媒體領(lǐng)域，廣泛參與影視制作發(fā)行，更被看作一家媒體公司。電通集團(tuán)更把內(nèi)容產(chǎn)業(yè)(Content Business)納入到本身的核心業(yè)務(wù)單元，積極開拓電影、電視節(jié)目、動畫、音樂與其它娛樂產(chǎn)品的生產(chǎn)。以動畫方面計(jì)，電通在動畫片引進(jìn)、銷售和制作上具有明顯優(yōu)勢，其在日本電視臺每天就擁有10部動畫片播出權(quán)，國內(nèi)動漫迷耳熟能詳?shù)摹肚c千尋》便是電通投資拍攝，電通還參與了電影《指環(huán)王》投拍。電通和媒體聯(lián)合制作電視劇、新聞節(jié)目等，再請客戶贊助，用這種三位一體的方式發(fā)展。電通集團(tuán)旗下的內(nèi)容產(chǎn)業(yè)公司有: 從事電視節(jié)目策劃與生產(chǎn)的Telepack Co., Ltd、動畫軟件研發(fā)公司Sogo Vision Inc、通訊衛(wèi)星節(jié)目的生產(chǎn)與版權(quán)管理公司Compass Co., Ltd、互動電視廣告與內(nèi)容生產(chǎn)商Viewpoint Communications Inc、專業(yè)從事通訊廣播與電影軟件研發(fā)的Daifu Co., Ltd，網(wǎng)絡(luò)寬帶內(nèi)容分銷商Ub Cross Inc、數(shù)字內(nèi)容分銷商Spinal Code Inc、Mu-Ha corporation等。
看好中國影視產(chǎn)業(yè)市場和上海的良好投資環(huán)境，2004年4月，北京電通廣告公司與上海電影集團(tuán)建立合資公司上海上影電通影視文化傳播公司。該公司將獨(dú)家為上海東方電影頻道提供日本生產(chǎn)的動畫片和影視劇，參與演藝經(jīng)紀(jì)、節(jié)目經(jīng)營和廣告銷售。新公司將充分利用電通的動畫節(jié)目生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，力爭成為中國領(lǐng)先的娛樂內(nèi)容生產(chǎn)商。
(3) 廣告集團(tuán)并購與核心業(yè)務(wù)多元化的戰(zhàn)略意義分析
概括而言，無論是歐美系廣告集團(tuán)的并購還是日系電通的業(yè)務(wù)多元化，超大規(guī)模都是世界五大廣告集團(tuán)共同的組織特征。概括而言，并購與多元產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的主要戰(zhàn)略意義有:
A.開拓新的區(qū)域市場，完成全球布局分布。
到2014年，全世界2/3的人口將會在亞太區(qū)，以中國為代表的亞太地區(qū)將成為世界上最關(guān)鍵的新興經(jīng)濟(jì)區(qū)。WPP非常重視亞洲市場的開發(fā)。目前WPP在亞太區(qū)的市場份額僅次于電通，來自該地區(qū)的收入占了WPP集團(tuán)15%的比例。WPP明確表示，“我們的目標(biāo)是把亞太區(qū)所占的比例從不足20%提高到1/3。”適應(yīng)這一戰(zhàn)略目標(biāo)，WPP已在中國開設(shè)了13個合資公司，是中國最大的一家跨國廣告集團(tuán)，2003年在中國市場的占有率達(dá)10～15%。
B. 主導(dǎo)業(yè)務(wù)品種的優(yōu)化組合。
廣告集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合越來越向營銷服務(wù)傾斜，而營銷傳播服務(wù)(醫(yī)療保健,CRM,直銷和品牌管理咨詢等)適應(yīng)了客戶對整合營銷傳播服務(wù)的要求，也會產(chǎn)生更高的利潤。1997年, 廣告收入占Omnicom 的54%、WPP 的52%，目前則分別是43%和46%。最大的變化發(fā)生于1997～2000，2000年OMC廣告收入從54%下降為44%，WPP由52%下降為46%。2003年，WPP集團(tuán)宣布，希望在5～10年的時間，公關(guān)等非廣告業(yè)務(wù)比例能占到2/3，把占1/3左右的直效行銷與市場調(diào)研業(yè)務(wù)5～10年的時間里提高到1/2。(表7)
C. 新產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張。日本電通集團(tuán)利用自身的媒介關(guān)系優(yōu)勢，積極挺進(jìn)媒介內(nèi)容生產(chǎn)和軟件開發(fā)領(lǐng)域，積極開拓新的盈利業(yè)務(wù)品種，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的多點(diǎn)布局，從而有效降低了集團(tuán)經(jīng)營的風(fēng)險，提高了公司的利潤水平。
3. 廣告集團(tuán)并購過程中的風(fēng)險分析
并購首先考驗(yàn)收購公司的自身實(shí)力，包括自身資本存量與融資能力、組織管理能力。業(yè)績越優(yōu)秀、規(guī)模越大的目標(biāo)公司并購成本就越高(參見表8)。
從廣告集團(tuán)的并購歷史來看，并購過程中主要發(fā)生的風(fēng)險有:
(1) 遭遇反收購。在WPP發(fā)出收購要約之前，奧美已經(jīng)有一些預(yù)防惡意收購的措施，但它并不善于資本運(yùn)營。1988年，奧美的每股收益是2.25美元，僅比1985年的2.12美元略微提高。盡管一度股價有所提高，卻始終低于1987年的45美元。紐約的立法機(jī)構(gòu)成了奧美的最后救命稻草，它通過了一項(xiàng)法律，允許奧美實(shí)行“毒丸計(jì)劃”。但受限于當(dāng)時的法律，此計(jì)劃只能在7月1日之前實(shí)行，如果在此日期之前WPP與奧美的對抗仍無法解決，奧美將無權(quán)繼續(xù)使用這一措施。奧美的具體措施是向股東們(除了惡意收購者)發(fā)售低于市場價一半價格的公司股票。收購者的股份被攤薄，不得不以更高的成本堅(jiān)持收購。這種計(jì)劃通常無法阻止一個資金雄厚的收購者，但可以延長收購期限，使目標(biāo)公司有機(jī)會尋找白衣騎士或者使用杠桿收購。
(2) 并購競爭。2002年6月，陽獅與Cordiant的最大債權(quán)人美國風(fēng)險基金Cerberus合作，提出以2.5億英鎊收購Cordiant的計(jì)劃。但是WPP提出以4.43億英鎊購買Cordiant的債權(quán)、另外付投資人1700～2000萬英鎊的價碼。陽獅立即宣布退出競購談判，實(shí)際上陽獅此舉是想暗渡陳倉。陽獅開始在倫敦證券交易所偷偷買Cordiant的股票，但擁有份額超過了交易所規(guī)定的必須宣布身份的比例。倫敦交易所開始對參與Cordiant競購各方調(diào)查，陽獅也只好正式宣布放棄Cordiant的收購。
(3) 高額交易費(fèi)用帶來巨額債務(wù)。潛在的債務(wù)是這種瘋狂收購的副產(chǎn)品。WPP在18個月內(nèi)進(jìn)行過15次購并，期間幾乎全部依靠貸款。收購智威湯遜和奧美集團(tuán)也讓W(xué)PP產(chǎn)生財(cái)務(wù)危機(jī)。幸好一方面展延付款，一方面以資抵債，終度危機(jī)。Interpublic更是在一樁錯誤收購和會計(jì)丑聞事件后利潤大幅度下滑，導(dǎo)致公司股價大跌。
(4) 目標(biāo)公司客戶的流失。2001年，當(dāng)Interpublic購買了正北集團(tuán)的時候，麥肯不得不放棄Reckitt Benckiser3億美元的全球業(yè)務(wù)，因?yàn)楦偁帉κ諷.C.Johnson&Son公司和FCB拒絕與一家控股公司分享這一業(yè)務(wù)。2002年，Publicis收購美國Bcom3集團(tuán)，導(dǎo)致了達(dá)美高(D誥rcy)在華客戶光明乳業(yè)、上海家化、多普達(dá)手機(jī)(DOPOD)和南孚電池等轉(zhuǎn)投奧美、BBDO和電通。2003年，因WPP收購Cordiant而導(dǎo)致8000萬美元的Seat廣告業(yè)務(wù)由Corddiant旗下的Bates廣告移交給Grey廣告。
(5) 收購后組織重組導(dǎo)致管理費(fèi)用上升。對并購后的大型廣告集團(tuán)來說，如何讓集團(tuán)既保持穩(wěn)定的營業(yè)規(guī)模又具有競爭靈活性是一個必須面對的重大管理創(chuàng)新難題，畢竟，讓“大象”靈活跳舞非同尋常。
三、世界五大廣告集團(tuán)在中國
執(zhí)筆: 于小川 李明
1. 中國市場的成功搶灘
表9 世界五大廣告集團(tuán)在華合資公司名錄
20世紀(jì)80年代初，改革開放提出，把中國的經(jīng)濟(jì)置于一個新的起跑線上，國際廣告航母WPP集團(tuán)高瞻遠(yuǎn)矚，鎖定經(jīng)濟(jì)發(fā)展?jié)摿薮蟮闹袊袌觯氏扔?984年在北京建立偉達(dá)公關(guān)公司，成為最早一家進(jìn)入中國市場的跨國廣告集團(tuán)。奧姆尼康、IPG集團(tuán)緊隨其后，于1991年分別在上海與北京設(shè)立了中國總部。伴隨日系企業(yè)新的一輪在華投資熱潮，日本電通1994年組建北京電通，以期為本國客戶提供跟進(jìn)式服務(wù)，并同時打開中國市場。1984年，是幾大廣告集團(tuán)搶灘中國市場的起點(diǎn)，而上世紀(jì)90年代則是跨國廣告集團(tuán)登陸中國市場的一個較為集中的時期。
中國宏觀經(jīng)濟(jì)的發(fā)展從一定程度上決定了廣告市場的走勢，勢必也影響了跨國廣告集團(tuán)登陸中國市場落腳點(diǎn)的選取。北京、上海、廣州是中國經(jīng)濟(jì)最為發(fā)達(dá)的地區(qū)，也是幾大廣告集團(tuán)登陸中國的落腳點(diǎn)。 在整整20年的發(fā)展過程中，跨國廣告集團(tuán)通過設(shè)立子公司、辦事處和創(chuàng)辦合資公司等方式，已把他們的發(fā)展根基深深扎在京、滬、粵這些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，為其在中國市場的后續(xù)發(fā)展、全面擴(kuò)張，鑄就了一個鐵打的“大本營”。
隨著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，上世紀(jì)90年代中后期，中國市場加快了融入全球經(jīng)濟(jì)體系的步伐，由世界工廠向世界重要的消費(fèi)市場轉(zhuǎn)化。競爭的日益加劇使得廣告主已經(jīng)不再滿足于單一功能的廣告服務(wù)，要求廣告公司從品牌建設(shè)的高度提供全方位的營銷服務(wù)。于是，跨國廣告集團(tuán)從傳統(tǒng)的廣告業(yè)務(wù)中又延伸出公關(guān)、直效行銷、形象策劃、媒介購買等相關(guān)業(yè)務(wù)，并由此建構(gòu)起較為合理的廣告產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，為其往后的發(fā)展奠定了厚實(shí)的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。
2. 各合資公司在華的經(jīng)營現(xiàn)狀(表11、12、13)
表11描述的是2001～2003年度排名前十位的中國廣告公司營業(yè)額增長概況，其中世界五大廣告集團(tuán)在華合資企業(yè)占了7家，而本土廣告公司只有3家，顯示出合資公司在華的強(qiáng)大的市場勢力。上海靈獅廣告有限公司在2003年中國廣告經(jīng)營單位廣告公司營業(yè)額排序是第9位，同時又是2003年廣告營業(yè)額增長最快的10家公司中排序第2位。在國際性廣告公司中，靈獅首創(chuàng)本土業(yè)務(wù)的發(fā)展占公司廣告營業(yè)額的60%的業(yè)務(wù)效績。
表12描述了合資公司的營業(yè)額及其在全國廣告公司營業(yè)額所占的比例。2001年五大集團(tuán)7家合資公司營業(yè)額占全國廣告公司營業(yè)額的26.14%，2002年占24.221%，2003年占30.343%，顯示出較高的市場集中度。如果把五大集團(tuán)其他合資公司如奧美、天聯(lián)、恒美、陽獅中國、傳立、實(shí)力等的營業(yè)額計(jì)算在內(nèi)，在中國廣告公司營業(yè)總額中所占的比例，將達(dá)到40%～50%。
表13描述的是北京電通等四家合資廣告公司的收入狀況。在中國廣告市場平均利潤大幅跌水的背景下，幾家合資公司依然保持較高的利潤水平，與2002年收入水平比較，盛世長城、麥肯·光明、智威湯遜中喬利潤水平稍有下降，北京電通卻仍呈增長趨勢。
3. 世界五大廣告集團(tuán)在華擴(kuò)張態(tài)勢
中國市場的開放始于上世紀(jì)70年代末80年代初。
1984年，WPP集團(tuán)旗下的偉達(dá)公關(guān)在北京設(shè)立辦事處，1986年上海奧美廣告公司的成立標(biāo)志著WPP正式開始代理客戶的中國市場業(yè)務(wù); 此后智威湯遜、奧美公關(guān)、傳力媒體等相繼進(jìn)入，組成了WPP在中國的航母戰(zhàn)隊(duì)。全球最大的廣告集團(tuán)奧姆尼康對中國市場的進(jìn)入稍晚于WPP，1991年在上海建立了天聯(lián)廣告，時至今日，BBDO天聯(lián)、恒美、李岱艾(TBWA)、浩騰媒體共同構(gòu)筑了這個集團(tuán)在中國的事業(yè)版圖。在IPG集團(tuán)的結(jié)構(gòu)中，上海靈獅2002～2003年度高達(dá)90.76%的營業(yè)額增長率使其成為最引人注目的明星。法國陽獅在中國更是收獲豐厚，1979年的李奧貝納、1992年的盛世長城、1996年的實(shí)力傳播更是國內(nèi)專業(yè)廣告公司、媒介購買公司的佼佼者。與前四個集團(tuán)稍有不同的是，世界排名第五的日本電通廣告集團(tuán)秉承其一貫追隨日系企業(yè)的跟進(jìn)擴(kuò)張方式進(jìn)入中國，于1994年正式建立北京電通，分別于上海、廣州、青島、深圳建立子公司，此外為了避免不必要的競爭而另外建立了北京東方日海、上海東派。
至此，上述五大集團(tuán)已初步建立起各自在中國的版圖。
對于以中國區(qū)為重心的亞太市場，WPP集團(tuán)CEO馬丁·索瑞的目標(biāo)是“要將(亞太區(qū)營業(yè)額)所占(全球營業(yè)額)比例從不足20%提高到1/3”; 北京電通的年增長率以及盈利水平在電通集團(tuán)的海外子公司中也遙遙領(lǐng)先，由此堅(jiān)定了集團(tuán)繼續(xù)中國市場擴(kuò)張的決心。毫無疑問，進(jìn)入21世紀(jì)的中國市場已然成為各跨國廣告集團(tuán)全球的戰(zhàn)略重心點(diǎn)，且在臨近WTO規(guī)則全面實(shí)施的2005年底，各廣告集團(tuán)已經(jīng)通過合資公司實(shí)現(xiàn)了在中國市場的第一步圈地?cái)U(kuò)張——無論從業(yè)務(wù)領(lǐng)域還是地域市場，他們都做好了充足的準(zhǔn)備，以迎接WTO規(guī)則實(shí)施后的新的一輪市場競爭。
對于中國廣告市場的發(fā)展而言，2005年12月10日是一個分界點(diǎn)，接下來的“后2005時代”則會使這個市場愈加硝煙彌漫。我們預(yù)測，世界五大廣告集團(tuán)在2005年后的中國廣告市場，將呈現(xiàn)以下三個主要的發(fā)展態(tài)勢:
(1) 主業(yè)與非傳統(tǒng)廣告業(yè)的同步擴(kuò)張
分析2001～2003年國內(nèi)綜合性廣告公司的經(jīng)營情況，發(fā)現(xiàn)普遍存在著營業(yè)額增長、利潤率下降的特征。這種現(xiàn)象充分說明了中國廣告市場需求增長的同時競爭加劇的現(xiàn)狀——由于跨國廣告集團(tuán)的涌入，使得廣告市場的資本容量急劇擴(kuò)張，當(dāng)資本的擴(kuò)張速度高于市場容量增長時，勢必導(dǎo)致平均利潤水平下降。這種影響體現(xiàn)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)⒅苯颖憩F(xiàn)為廣告集團(tuán)經(jīng)營重心向非傳統(tǒng)廣告業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。
WPP集團(tuán)CEO馬丁·索瑞關(guān)于集團(tuán)未來的業(yè)務(wù)發(fā)展有過這樣的設(shè)想: 在5～10年內(nèi)將非傳統(tǒng)廣告業(yè)務(wù)由原來的50%左右提高到2/3，同時將其中的直銷行銷、市場調(diào)研業(yè)務(wù)由1/3提高到1/2。不光是WPP，其余廣告集團(tuán)也將非傳統(tǒng)廣告業(yè)務(wù)作為集團(tuán)發(fā)展的重點(diǎn)——陽獅集團(tuán)的實(shí)力傳播、星傳媒體，奧姆尼康的浩騰媒體，IPG的萬博宣偉公關(guān)，WPP的傳立媒體、偉達(dá)公關(guān)、奧美行銷，以及北京電通的電通傳媒，都是各集團(tuán)對中國廣告市場非傳統(tǒng)廣告業(yè)務(wù)的積極拓展。
除去公關(guān)、行銷、形象策劃等廣告相關(guān)業(yè)務(wù)，電通更是將業(yè)務(wù)的觸角伸向傳媒的內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，2004年成立的上海上影電通影視文化傳播有限公司，就是電通在中國文化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展的第一步。這小小的第一步意味著跨國集團(tuán)以其所持的大資本，一俟中國相關(guān)領(lǐng)域的政府規(guī)制放寬，即行展開相關(guān)業(yè)務(wù)的極力拓展。
(2) 主導(dǎo)市場與次級市場的同步擴(kuò)張
由于傳統(tǒng)廣告市場的相對飽和導(dǎo)致競爭加劇、利潤率下降，各大廣告集團(tuán)一方面將業(yè)務(wù)重心向非傳統(tǒng)廣告領(lǐng)域傾斜，一方面擴(kuò)大從事傳統(tǒng)廣告業(yè)務(wù)的廣告代理公司的市場。奧美并購?qiáng)W華廣告，正式成立福建奧華奧美，標(biāo)志著合資廣告代理公司開始搶占二、三級城市。以往合資廣告代理公司的市場重點(diǎn)均放在京滬粵三地，以搶占大客戶為主，但現(xiàn)在隨著中國宏觀經(jīng)濟(jì)的發(fā)展變化，各合資公司也開始關(guān)注新興的二、三線城市。北京電通為了搶占東北、中西部市場，分別在成都、武漢籌建事務(wù)所，在成都、沈陽成立合作公司。
這種地域性的市場擴(kuò)張一方面可以為各大廣告集團(tuán)傳統(tǒng)廣告業(yè)務(wù)尋找新的市場，同時盡可能多地整合全國各地的市場資源，為2005年后即將到來的新一輪市場、資本競爭跑馬圈地，力求為本集團(tuán)的下一步擴(kuò)張奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
(3) 大資本運(yùn)作背景下并購擴(kuò)張
跨國廣告集團(tuán)真正的優(yōu)勢在于利用手中掌握的超大型資本有效整合市場資源，通過兼并重組等手段將市場納入少數(shù)寡頭的控制范圍內(nèi)，憑借對市場資源的控制能力取得高額壟斷利潤。但就目前市場而言，雖然跨國集團(tuán)已經(jīng)通過各合資公司取得了在中國廣告市場的優(yōu)勢地位，但其資本運(yùn)作的看家本領(lǐng)卻因?yàn)橹袊袌霈F(xiàn)狀受到極大制約。
2005年底WTO相關(guān)市場規(guī)則的實(shí)施，包括廣告市場在內(nèi)的中國市場面臨政府規(guī)制的全面緩和。市場開放、規(guī)制緩和就好像松開了限制資本流動的水閥，包括各大廣告集團(tuán)在內(nèi)的跨國集團(tuán)都可攜帶著巨大的資本沖擊中國市場。在這樣的開放市場環(huán)境下，廣告集團(tuán)的運(yùn)作變化決不會僅限于將合資改為獨(dú)資，而是一種大資本的運(yùn)作——大資本的兼并收購行為將極大極速改變中國廣告市場的結(jié)構(gòu)，并推進(jìn)廣告市場與其他相關(guān)市場、廣告產(chǎn)業(yè)與其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)的融合，五大廣告集團(tuán)在中國市場的強(qiáng)勢地位將進(jìn)一步強(qiáng)化。
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