IT經(jīng)理世界：長(zhǎng)安與外資賽跑 爭(zhēng)奪企業(yè)話語(yǔ)權(quán)

　　合資企業(yè)中話語(yǔ)權(quán)的爭(zhēng)奪，其實(shí)就是在進(jìn)行一場(chǎng)學(xué)習(xí)的賽跑。

　　朱瓊/文

　　“中外合資企業(yè)的中方如果沒(méi)有實(shí)力，就會(huì)失去話語(yǔ)權(quán)。”2005年3月，在政府“兩會(huì)”上，長(zhǎng)安汽車(集團(tuán))有限責(zé)任公司(簡(jiǎn)稱：長(zhǎng)安)董事長(zhǎng)兼總裁尹家緒公開(kāi)點(diǎn)破了汽車行業(yè) 的這一“忌諱”。

　　在汽車行業(yè)，“合資”是中國(guó)汽車企業(yè)造車的主流方式。自1984年北京汽車工業(yè)控股有限責(zé)任公司與戴姆勒-克萊斯勒公司合資成立北京吉普汽車有限公司以來(lái)，中國(guó)汽車行業(yè)吸引外資已經(jīng)有了20多年的歷史。3年之前，世界9大汽車跨國(guó)公司(通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒、大眾、豐田、雷諾-日產(chǎn)、標(biāo)致-雪鐵龍集團(tuán)、本田、寶馬)都已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)。

　　中國(guó)的汽車整車合資(50%對(duì)50%的股比)，是政府為了保護(hù)國(guó)家汽車產(chǎn)業(yè)而對(duì)外資進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)所做的硬性規(guī)定。因此，很多合資企業(yè)都不是兩情相悅自由結(jié)合的結(jié)果。隨著WTO的條款逐漸深入展開(kāi)，中國(guó)原有的合資模式也慢慢受到了挑戰(zhàn)——原來(lái)中方擁有的政策、渠道等優(yōu)勢(shì)，逐漸失去了原有的作用，而我們希望用市場(chǎng)換來(lái)的技術(shù)，絕大部分卻依然把握在外方的手上。很多汽車企業(yè)在合資若干年后，除了掙了幾年快錢外，幾乎什么都沒(méi)有得到，現(xiàn)在反而處于“被邊緣化”的危險(xiǎn)境地。據(jù)公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)汽車市場(chǎng)90%的份額是由跨國(guó)公司品牌占領(lǐng)。而合資企業(yè)的中方，雖然按照規(guī)定持股50%，但它們拿到手的實(shí)際利潤(rùn)卻只有3成，另外2成被外方以技術(shù)提成的方式轉(zhuǎn)移。即使這樣，中方還被心理不平衡的外方公開(kāi)指責(zé)為“在合資企業(yè)中貢獻(xiàn)為零”。

　　有專家認(rèn)為，合資企業(yè)是中國(guó)汽車市場(chǎng)的過(guò)渡產(chǎn)物，一旦中國(guó)對(duì)合資股比不再限制，不少合資企業(yè)將變成外方絕對(duì)控股的企業(yè)，甚至變成獨(dú)資公司。那時(shí)，合資企業(yè)的中方如果沒(méi)有足夠的實(shí)力，就很可能被對(duì)方吃掉，或者被對(duì)方拋棄。

　　其實(shí)這種苗頭早已經(jīng)開(kāi)始顯現(xiàn)：為了繞開(kāi)分營(yíng)政策限制，各大跨國(guó)汽車公司加速整合銷售網(wǎng)絡(luò)，形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，等待政策放開(kāi)。大眾公司是最早介入汽車銷售領(lǐng)域的跨國(guó)公司：通過(guò)每年從一汽集團(tuán)回購(gòu)15%的股份，一汽大眾銷售公司現(xiàn)已完全成為一汽大眾的子公司；在上海，德國(guó)大眾也持有上汽銷售20%股權(quán)，目前還在促使上汽銷售與上海大眾合并。對(duì)整合銷售網(wǎng)絡(luò)，德國(guó)大眾也是迫不及待。在2003年新加坡年會(huì)上，大眾集團(tuán)亞太區(qū)董事長(zhǎng)比希霍夫明確表示：“將考慮把兩個(gè)合資公司的銷售網(wǎng)絡(luò)更緊密地整合起來(lái)。” 得益于一汽的南北收購(gòu)，豐田迅速整合了旗下四個(gè)合資公司——天津一汽豐田、四川一汽豐田、一汽豐越以及一汽華利的銷售網(wǎng)絡(luò)，成立了一汽豐田銷售公司。

　　根據(jù)北京市工商行政管理局最新統(tǒng)計(jì)，2004年，北京市新增外商投資企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)七大新特點(diǎn)，其中之一就是外商投資獨(dú)資化趨勢(shì)更加明顯。新增獨(dú)資企業(yè)1070戶，占全市新設(shè)外商投資企業(yè)總數(shù)的64%。另一份報(bào)告來(lái)自商務(wù)部，報(bào)告指出，在生產(chǎn)投資中，57%的跨國(guó)公司在生產(chǎn)投資方面傾向于獨(dú)資新建。

　　因此，在新的商業(yè)環(huán)境中，重新構(gòu)建自己在合資企業(yè)中的優(yōu)勢(shì)，將成為后幾年合資企業(yè)中中方考慮最多的一個(gè)問(wèn)題。在這一點(diǎn)上，長(zhǎng)安集團(tuán)的合資經(jīng)驗(yàn)非常值得借鑒。

　　2004年，擁有長(zhǎng)安鈴木、長(zhǎng)安福特兩家合資公司的長(zhǎng)安集團(tuán)，年收入282.5億元人民幣，其中合資企業(yè)的總收入只占42%。這樣的收入構(gòu)成，是長(zhǎng)安一邊合資，一邊堅(jiān)持自主開(kāi)發(fā)，“兩條腿”走路的結(jié)果。依靠這兩條腿，2004年，長(zhǎng)安如愿超過(guò)二汽，以市場(chǎng)占有率11.43%，躋身國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)前三名。2004年末，經(jīng)北京名牌資產(chǎn)評(píng)估事務(wù)所評(píng)估，“長(zhǎng)安”這個(gè)獲中國(guó)“馳名商標(biāo)”的品牌，價(jià)值80.2億元。

　　2001年長(zhǎng)安集團(tuán)在自己的造車本部——長(zhǎng)安汽車股份有限公司里，搭建了自主研發(fā)平臺(tái)。而它們的研發(fā)成果，早在2003年上海車展上，就以概念車“杰勛”首次向人們展示；在隨后的2004年北京車展上，長(zhǎng)安推出了目前已經(jīng)大量投放市場(chǎng)的長(zhǎng)安第一款自主研發(fā)的都市多功能車“長(zhǎng)安CM8”以及概念車“龍騰”和“長(zhǎng)江鱘”。而在2005年上海車展上，它們的第二款自主研發(fā)產(chǎn)品——將于2005年下半年推向市場(chǎng)的基于轎車底盤(pán)的中級(jí)多功能車“陸風(fēng)風(fēng)尚”(CV9)、一款自主研發(fā)的SUV概念車“御風(fēng)”又一次向人們展示了其不同產(chǎn)品層次的自主研發(fā)能力。

　　長(zhǎng)安造車走到今天，憑借的雖然是兩條粗細(xì)不同的腿，但至少保證了它不會(huì)金雞獨(dú)立式地把全部重心放在合資這一邊。

　　把技術(shù)攥在手里

　　長(zhǎng)安集團(tuán)的前身是1862年李鴻章在上海創(chuàng)辦的洋務(wù)局。140多年以來(lái)，長(zhǎng)安從清政府的洋炮局，過(guò)渡成國(guó)民政府的金陵兵工廠、抗日戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)的21兵工廠，最后演變成新中國(guó)的長(zhǎng)安機(jī)器廠。1995年長(zhǎng)安機(jī)器廠和一墻之隔同屬原兵器部的江陵機(jī)器廠合并組建長(zhǎng)安汽車有限責(zé)任公司。1996年10月31日，重慶長(zhǎng)安汽車股份有限公司成立，并于1996年和1997年相繼在B股和A股上市，1998年以長(zhǎng)安汽車有限責(zé)任公司為核心的長(zhǎng)安汽車集團(tuán)成立。

　　20世紀(jì)80年代以前，長(zhǎng)安是一個(gè)主要為國(guó)防建設(shè)服務(wù)的純軍工企業(yè)。而我國(guó)的軍工產(chǎn)品歷史上也曾走過(guò)了仿制仿造的階段，“仿造產(chǎn)品在技術(shù)和性能上永遠(yuǎn)超越不了原制品”，這是包括長(zhǎng)安在內(nèi)的所有軍工企業(yè)多年的實(shí)踐結(jié)論。而且，軍工仿制曾經(jīng)面對(duì)更為被動(dòng)的局面——在遭受來(lái)自原制品國(guó)家的軍事制裁時(shí)，產(chǎn)品仿制就沒(méi)有了來(lái)源。當(dāng)年長(zhǎng)安曾經(jīng)想進(jìn)口一臺(tái)五軸聯(lián)動(dòng)的加工設(shè)備，但被對(duì)方以制裁為由拒絕了。

　　尹家緒1998年7月就任長(zhǎng)安公司總經(jīng)理，之前兩年，他從西南兵工局副局長(zhǎng)的崗位掛職到長(zhǎng)安任常務(wù)副總經(jīng)理。以軍品發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，尹家緒認(rèn)識(shí)到，只有主動(dòng)才能掌握自己的命運(yùn)。所以，2001年4月，在與福特公司成立合資公司后，尹家緒馬上在內(nèi)部會(huì)上敲警鐘：“現(xiàn)在長(zhǎng)安已經(jīng)擁有了兩家合資公司，從產(chǎn)品上看已經(jīng)不存在大問(wèn)題了。但是，完全依賴這兩家合資企業(yè)會(huì)很被動(dòng)，是沒(méi)有未來(lái)的。為了長(zhǎng)安的明天，長(zhǎng)安必須在股份公司里立刻動(dòng)手啟動(dòng)自己的汽車研發(fā)平臺(tái)。只有立足于這個(gè)平臺(tái)，長(zhǎng)安才能不斷提升自己的技術(shù)和管理水平，才能有自我控制的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，才能在合資企業(yè)里謀求平等合作，才能有駕馭合資企業(yè)問(wèn)題的實(shí)際能力，才能謀求相應(yīng)的話語(yǔ)權(quán)。”

　　其實(shí)在這之前，長(zhǎng)安已經(jīng)在與鈴木的合資博弈中吃到一些自主研發(fā)的甜頭了。

　　上世紀(jì)80年代以后，隨著軍轉(zhuǎn)民的需要，長(zhǎng)安不得不開(kāi)始思考自己的活法。最早，長(zhǎng)安做過(guò)溜冰鞋、木鐘、獵槍、石油鉆頭、攪拌機(jī)、麻紡設(shè)備等。然而，這些產(chǎn)品一年產(chǎn)值才6000多萬(wàn)元，根本無(wú)法養(yǎng)活當(dāng)時(shí)近萬(wàn)人的工廠。于是它們想到了產(chǎn)業(yè)鏈很長(zhǎng)的汽車。但在那個(gè)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，其他類型的車都名花有主，當(dāng)時(shí)的廠長(zhǎng)江叢壽就確定做微型車。

　　歷史上長(zhǎng)安曾經(jīng)有過(guò)短暫的造車經(jīng)歷。中國(guó)第一輛吉普車——“長(zhǎng)江”牌46型越野吉普車就是長(zhǎng)安生產(chǎn)的，它的原型是中國(guó)在抗美援朝戰(zhàn)場(chǎng)上繳獲的一輛美國(guó)吉普車。長(zhǎng)安共生產(chǎn)46型越野吉普車1390輛，這款車參加過(guò)中印邊境自衛(wèi)反擊戰(zhàn)，還參加過(guò)共和國(guó)10周年的閱兵儀式。20世紀(jì)60年代，隨著國(guó)家軍品質(zhì)量整頓，長(zhǎng)安的造車被叫停，北京吉普車廠接收了長(zhǎng)安車的全部資料和一部分技術(shù)人員。

　　曾經(jīng)是長(zhǎng)安第一任汽車辦公室主任、第一任汽車部部長(zhǎng)、第一任汽車分廠廠長(zhǎng)、第一任汽車出口辦公室主任的鄧炳生，今年72歲。1958年作為長(zhǎng)安負(fù)責(zé)鍛造的技術(shù)員，他參與了吉普車的測(cè)繪和制造工作。

　　到了上世紀(jì)80年代長(zhǎng)安軍轉(zhuǎn)民決定涉足汽車時(shí)，鄧炳生正作為軍品專家在敘利亞援外。一天他接到家(長(zhǎng)安)里的一封信，讓他趕緊回去，因?yàn)榧依镆�做汽車，需要人手。一個(gè)星期后，交代完手上的工作，鄧炳生回國(guó)接手了造車工作。

　　長(zhǎng)安軍品的研發(fā)之路為它們的自主造車提供了不可多得的借鑒經(jīng)驗(yàn)，雖然長(zhǎng)安缺乏汽車研發(fā)技術(shù)，然而從一定意義上來(lái)說(shuō)，自主造車還是比自主造武器容易了不少。“只要有資金，汽車研發(fā)起步時(shí)可以買技術(shù)或請(qǐng)人來(lái)做，但研發(fā)武器有時(shí)候花錢都買不來(lái)樣品或請(qǐng)不來(lái)人。”

　　雖然技術(shù)可以買來(lái)，但被動(dòng)依賴這些技術(shù)不是長(zhǎng)安人的習(xí)慣。長(zhǎng)安后來(lái)之所以能建立自主平臺(tái)，應(yīng)該歸功于這第一代造車人從買來(lái)的技術(shù)中學(xué)到并積累起來(lái)的技術(shù)基礎(chǔ)。

　　20世紀(jì)80年代初的一天，長(zhǎng)安造車負(fù)責(zé)人在廣州出差時(shí)，忽然被馬路上疾駛而過(guò)的兩輛小卡車所吸引了。由于沒(méi)有看清是哪個(gè)品牌的汽車，他們想也沒(méi)想就掉頭跟著那兩輛車，最終把車買到了手，那就是鈴木的輕卡。但是，在對(duì)整車全部測(cè)繪之后，長(zhǎng)安人發(fā)現(xiàn)日本車的技術(shù)遠(yuǎn)比他們想像的要高，于是，他們決定引進(jìn)日本鈴木公司的技術(shù)。

　　不過(guò)，雖然與鈴木的技術(shù)水平相差懸殊，但為了在合作中不被對(duì)方看出自己是外行從而太被動(dòng)，在第一次談判后，當(dāng)?shù)弥�做汽車的三個(gè)難點(diǎn)在于做發(fā)動(dòng)機(jī)、儀表盤(pán)和駕駛室后，長(zhǎng)安就開(kāi)始針對(duì)這三項(xiàng)自己干起來(lái)，當(dāng)時(shí)的依據(jù)只有那兩輛車的測(cè)繪圖紙。鄧炳生就是那次加工的主要組織和參與者之一。據(jù)他回憶，當(dāng)時(shí)由于駕駛室的外殼加工對(duì)于機(jī)械加工出身的長(zhǎng)安來(lái)說(shuō)難度很大，他們就請(qǐng)了重慶專做汽車修理的3403廠幫助手工敲出來(lái)。而發(fā)動(dòng)機(jī)、儀表盤(pán)則由他們自己加工。發(fā)動(dòng)機(jī)的機(jī)加工難度不是特別大，但在加工儀表盤(pán)時(shí)，長(zhǎng)安沒(méi)有那么大(承受10噸儀表盤(pán)模具加工重量)的機(jī)床，只好讓吊車把加工件的一邊吊起以減輕重量，把加工件的另一邊放在機(jī)床上加工。

　　雖然他們?cè)诩依镔M(fèi)了九牛二虎之力，但距離第一次談判8個(gè)月以后，他們還是把兩臺(tái)組裝好的小卡車開(kāi)到了北京人民大會(huì)堂。其中一臺(tái)車的發(fā)動(dòng)機(jī)是日本原裝的，但其他零部件都是中國(guó)的；而第二臺(tái)車發(fā)動(dòng)機(jī)是中國(guó)的，其他零部件是日本的。看到這兩輛車，前來(lái)談判的日方代表很吃驚，而中方則增加了不少與對(duì)方合作的信心和談判籌碼。

　　1984年，長(zhǎng)安跟鈴木簽署了第一份技術(shù)引進(jìn)合同。那時(shí)，國(guó)內(nèi)另一家公司跟鈴木合作采取的是引進(jìn)總成國(guó)內(nèi)組裝的模式(SKD)，而長(zhǎng)安卻堅(jiān)持引進(jìn)相關(guān)零件來(lái)組裝(CKD)。“那個(gè)時(shí)候的技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)，我們談的是每臺(tái)車10美元，銷售到1.5萬(wàn)輛后就可以不用交了。”鄧炳生說(shuō)在當(dāng)時(shí)那是一個(gè)很劃算的合同。

　　長(zhǎng)安之所以一開(kāi)始就敢堅(jiān)持只引入技術(shù)含量高的零部件而不是全盤(pán)引進(jìn)，還是因?yàn)槟谴味虝旱脑燔嚕�至少它讓長(zhǎng)安人認(rèn)識(shí)了造車過(guò)程。

　　在長(zhǎng)安的第一批車零部件組裝時(shí)，包括螺釘螺母、座椅以及其他汽車附件在內(nèi)的國(guó)產(chǎn)件就占了15%。為了更快地提升自己的技術(shù)，當(dāng)時(shí)身為長(zhǎng)安汽車分廠廠長(zhǎng)的鄧炳生規(guī)定，第二次引進(jìn)散件時(shí)，國(guó)產(chǎn)化率要達(dá)到40%。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)指標(biāo)，他們把需要國(guó)產(chǎn)化的零部件拿到相關(guān)的配套企業(yè)去，讓它們與長(zhǎng)安配合同步進(jìn)行技術(shù)攻堅(jiān)。一年以后，零部件的國(guó)產(chǎn)化率達(dá)到了30%多。“在零部件的國(guó)產(chǎn)化過(guò)程中我們學(xué)到了相關(guān)技術(shù)。” 鄧炳生透露這是他強(qiáng)調(diào)國(guó)產(chǎn)化率的根本目的所在。

　　作為長(zhǎng)安第一代造車人，鄧炳生和他的同事為長(zhǎng)安微型面包車的制造打下了一定的基礎(chǔ)，為長(zhǎng)安在與外資合作中贏得了主動(dòng)。長(zhǎng)安微型車的主打車型——“長(zhǎng)安之星”雖然脫胎于那個(gè)時(shí)代的技術(shù)，但由于長(zhǎng)安微型車的銷量早就超過(guò)了要交技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)的額度，因此長(zhǎng)安之星成為長(zhǎng)安能自主控制的“自己的車”，而這款車以及誕生其上的長(zhǎng)安第一個(gè)自主開(kāi)發(fā)車型“長(zhǎng)安CM8”，不僅為長(zhǎng)安贏得了可以依賴的利潤(rùn)，也為長(zhǎng)安贏得了與他人平等合資的一部分籌碼。尹家緒在跟外方談判時(shí)就曾理直氣壯地說(shuō)，“你有你的特點(diǎn)，我也有我的優(yōu)勢(shì)。長(zhǎng)安在中國(guó)微型車市場(chǎng)中只占1/3的份額，但我卻可以連續(xù)幾年獲得整個(gè)微型車行業(yè)利潤(rùn)的80%多，這是你能做到的嗎？”

　　以夷制夷

　　所有跟尹家緒談判過(guò)的對(duì)手都認(rèn)為，這是一個(gè)心理素質(zhì)很穩(wěn)定的談判高手，而且非常善于利用資源。福特中國(guó)公司的CFO庫(kù)恩(Kuhne)也是一個(gè)業(yè)界公認(rèn)的強(qiáng)硬人物，這個(gè)德國(guó)人在談判中習(xí)慣采用盯著對(duì)手眼睛的方式擾亂對(duì)方的心理防線，不過(guò)，在與尹家緒對(duì)視一分鐘以后，庫(kù)恩卻敗下陣來(lái)，此后，他只有回避尹的眼睛。

　　尹家緒1998年7月就任長(zhǎng)安公司總經(jīng)理。因此，長(zhǎng)安鈴木的合資不是尹家緒的作品，但他維護(hù)并更新了長(zhǎng)安與鈴木的關(guān)系，促成了與福特的合資。在這期間，尹家緒充分利用長(zhǎng)安本部、長(zhǎng)安鈴木、長(zhǎng)安福特的資源，為長(zhǎng)安的發(fā)展獲得了盡可能的主動(dòng)。

　　鈴木與長(zhǎng)安的合資是20世紀(jì)90年代的事。由于雙方生產(chǎn)轎車的需要，1990年，鈴木公司總裁到長(zhǎng)安參加長(zhǎng)安面包車3萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)量的慶典活動(dòng)后，與長(zhǎng)安簽訂了合資生產(chǎn)轎車的協(xié)議。1993年6月，長(zhǎng)安鈴木汽車有限公司被正式批準(zhǔn)成立，長(zhǎng)安占51%的股份，而鈴木跟日本一家商社日商巖井共同持另外的股份。日商巖井是鈴木在合資時(shí)引進(jìn)的，幫助鈴木進(jìn)行零部件和加工設(shè)備的采購(gòu)。

　　與鈴木合資后，長(zhǎng)安并沒(méi)有弱化自己的微型車產(chǎn)品，而是不斷加強(qiáng)這個(gè)產(chǎn)品族的生命力。果然，幾年以后，微型車對(duì)于長(zhǎng)安，已經(jīng)成為尋求平等合作的籌碼。即使是現(xiàn)在，長(zhǎng)安有了兩家合資公司后，長(zhǎng)安還是提出了“以微(車)為本，以轎(車)為主，發(fā)展商用，進(jìn)軍服務(wù)”的發(fā)展戰(zhàn)略。微型車被長(zhǎng)安看成是立足之本。

　　長(zhǎng)安鈴木合資后，雙方曾度過(guò)了一段不算短的蜜月。1996年，長(zhǎng)安汽車股份有限公司在深圳B股上市時(shí)，鈴木曾作為戰(zhàn)略投資者，投入了1.25億港元。尹家緒上任后，鈴木汽車株式會(huì)社社長(zhǎng)鈴木修曾親自邀請(qǐng)他去日本培訓(xùn)半年，并為尹制定了培訓(xùn)計(jì)劃。因?yàn)橐�家緒比鈴木修的兒子還小一歲，因此，鈴木修把尹家緒當(dāng)成自己兒子一樣來(lái)看待，非常欣賞他的能力。當(dāng)時(shí)，鈴木修還給尹家緒描繪了一幅令人憧憬的藍(lán)圖：先把長(zhǎng)安鈴木做成XX水平，再幫助把長(zhǎng)安本部做成XX水平。

　　2000年，通用想找長(zhǎng)安合資，鈴木答應(yīng)從中撮合。通用是鈴木的股東，持有鈴木20%的股份。而當(dāng)時(shí)，長(zhǎng)安正好也想再找一家合資伙伴，為的是彌補(bǔ)自己中高級(jí)轎車的市場(chǎng)空白。

　　不過(guò)，據(jù)通用內(nèi)部人透露，通用之所以想跟長(zhǎng)安合資，主要是為了阻止長(zhǎng)安與老對(duì)手福特的合資，從而讓福特的轎車產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)失去機(jī)會(huì)。為了實(shí)現(xiàn)在中國(guó)的這個(gè)戰(zhàn)略部署，通用比福特?fù)屜纫徊秸业介L(zhǎng)安。后來(lái)，考慮到鈴木是長(zhǎng)安的戰(zhàn)略投資者，與長(zhǎng)安的關(guān)系不一般，通用決定還是讓鈴木去說(shuō)合把握更大，而鈴木也自信能左右長(zhǎng)安的選擇。

　　那時(shí)，通用已與上汽合資，因此它與長(zhǎng)安談判時(shí)，拿不出吸引人的資源，只是提出了一個(gè)模糊的發(fā)展前景。另外，在談判期間，上汽又將長(zhǎng)安當(dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手柳州五菱列入了上汽體系，并準(zhǔn)備跟通用合作，因此，尹家緒“不敢把終身托付給通用”。不過(guò)，長(zhǎng)安并沒(méi)有過(guò)早宣布不想跟通用合資，一個(gè)是考慮到與鈴木的關(guān)系，另一個(gè)原因是那時(shí)長(zhǎng)安已經(jīng)跟福特牽上線了，要在與福特合資談判中好好利用通用這張牌。

　　而那時(shí)的福特在與長(zhǎng)安談合資時(shí)，手里已經(jīng)沒(méi)有多少牌好打。福特是一個(gè)相對(duì)保守的公司，在進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)，總是看到別人有所收獲才肯動(dòng)手。進(jìn)入中國(guó)也不例外。20世紀(jì)80年代，福特就在中國(guó)建立辦事處，然而，一直到1993年以前，這個(gè)辦事處都只派駐1個(gè)人“看風(fēng)向”，當(dāng)時(shí)的福特總裁并不看好中國(guó)市場(chǎng)。1993年，當(dāng)大眾與上汽的合資已經(jīng)成功運(yùn)行七八年，外資進(jìn)入中國(guó)已成氣候時(shí)，福特才開(kāi)始在中國(guó)組建3家零配件合資公司。1994年，福特整車也開(kāi)始采取行動(dòng)，加入到爭(zhēng)搶與上汽合資名額的行列。福特當(dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是通用和豐田，最后通用憑著美國(guó)市場(chǎng)老大的身份獲得了上汽，而當(dāng)時(shí)的福特中國(guó)總裁也因此丟了官職。1995年，福特通過(guò)B股市場(chǎng)收購(gòu)江鈴20%的股票后進(jìn)入江鈴汽車股份有限公司，但是江鈴沒(méi)有轎車生產(chǎn)許可。

　　廣汽和法國(guó)標(biāo)致合資失敗后，中國(guó)政府曾撮合福特去跟廣汽合資，但福特的保守決定了它不可能去接受一個(gè)債務(wù)纏身合資失敗的企業(yè)。之后，福特相繼與一汽、二汽、天汽、北汽等都有過(guò)或深或淺的“戀愛(ài)”，但不是福特看不上這些企業(yè)，就是這些企業(yè)看不上福特。因此，5、6年以后，眼看著同一時(shí)代的對(duì)手們紛紛在中國(guó)“娶妻生子”收獲頗豐，福特轎車在中國(guó)市場(chǎng)卻變成了一個(gè)“娶不到媳婦”的老大難。就在福特中國(guó)公司面臨著來(lái)自總部巨大壓力的時(shí)候，它們碰到了長(zhǎng)安，一個(gè)福特認(rèn)為“還不錯(cuò)”的合資對(duì)象，因?yàn)殚L(zhǎng)安有比較成功的引進(jìn)技術(shù)和合資的造車歷史、有軍工背景、有一定的技術(shù)力量和設(shè)備。

　　同時(shí)，在與長(zhǎng)安談判時(shí)，福特與江鈴的合作關(guān)系已陷入僵局。

　　福特與江鈴在合資之初關(guān)系還不錯(cuò)，福特后來(lái)還增股至30%。1997年，合資公司產(chǎn)品“全順”車上市。然而，“全順”車的市場(chǎng)銷量只有預(yù)期的10%。回報(bào)的不理想是雙方關(guān)系冷淡的直接導(dǎo)火索。到了2000年，福特與江鈴的關(guān)系幾近崩潰。江鈴自主開(kāi)發(fā)“陸風(fēng)”車，福特認(rèn)為它們違背了當(dāng)初的口頭承諾(江鈴曾口頭承諾不從事自主研發(fā))；江鈴從合資公司調(diào)干部回集團(tuán)，福特認(rèn)為這是損害合資公司的利益，是“搞自留地”；1999年，江鈴上市公司在審計(jì)方面出了一些麻煩，福特更覺(jué)得如臨大敵。

　　江鈴福特合資的不順利，讓福特在中國(guó)市場(chǎng)更加被動(dòng)。而對(duì)長(zhǎng)安來(lái)說(shuō)，這樣的談判局面真是天賜之利。經(jīng)過(guò)艱苦的談判，長(zhǎng)安確實(shí)獲得了一定程度的主動(dòng)：長(zhǎng)安可以保留做自主開(kāi)發(fā)的權(quán)利；長(zhǎng)安可以在合資企業(yè)中“每年有15%～20%的人員輪換”。尹家緒在談判中力爭(zhēng)：“本部不可能保證不開(kāi)發(fā)轎車，只不過(guò)在規(guī)劃產(chǎn)品時(shí)，可以互相分開(kāi)罷了。”

　　合資對(duì)長(zhǎng)安來(lái)說(shuō)，短期能得到的只能是對(duì)人的培訓(xùn)，因?yàn)楹腺Y產(chǎn)品的利潤(rùn)短期內(nèi)是要投入再發(fā)展的。因此，人員的輪換是尹家緒堅(jiān)決堅(jiān)持的條款。“福特可以在合資企業(yè)里換人，中方也應(yīng)該享受同等的待遇。”不過(guò)，如果不是福特急于“結(jié)婚”而尹家緒手里還晃動(dòng)著“通用”那張牌，很難想像福特能接受這些條款。要知道，福特與長(zhǎng)安談婚論嫁時(shí)，長(zhǎng)安還沒(méi)有大于1升排量的轎車生產(chǎn)許可證，由此可見(jiàn)福特的急迫。2001年4月，長(zhǎng)安福特合資公司終于成立。由于長(zhǎng)安最初只搞到了1.3升的生產(chǎn)許可證，因此只有引入“嘉年華”車型；后來(lái)，長(zhǎng)安又取得了中級(jí)轎車牌照，福特的“蒙迪歐”才開(kāi)始在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)威。

　　也許福特與長(zhǎng)安注定要越走越緊密。長(zhǎng)安福特合資后不久，業(yè)內(nèi)就出了一件事，讓尹家緒不得不鎖緊與福特合資的關(guān)系。

　　2002年，為了與心儀已久的豐田公司合資，一汽把豐田在中國(guó)的兩家合資企業(yè)——四川豐田汽車有限公司和天津一汽豐田汽車有限公司都納入到自己的陣營(yíng)中，這樣豐田名正言順地與一汽走到了一起。而此時(shí)，豐田在中國(guó)市場(chǎng)還剩余了一個(gè)合資名額。然而，誰(shuí)也沒(méi)有想到， 2003年，豐田竟然與廣汽談?wù)撈鸷腺Y來(lái)，而豐田的主打車型——佳美也要落戶廣州。豐田的這套玩法，提醒尹家緒提前采取了風(fēng)險(xiǎn)控制措施。

　　2003年10月，福特公司總裁比爾·福特來(lái)中國(guó)時(shí)，長(zhǎng)安與福特鑒署了在一定時(shí)間段內(nèi)互為唯一合作伙伴的戰(zhàn)略合作框架協(xié)議。隨后，福特宣布在中國(guó)增投10到15億美元。

　　2004年10月28日，在福特授意下，急需發(fā)展商用車的長(zhǎng)安與江鈴集團(tuán)簽訂協(xié)議，各出資5000萬(wàn)元人民幣在江西設(shè)立江西江鈴控股有限公司，為長(zhǎng)安最終控股江鈴鋪平了道路。

　　2005年1月8日，長(zhǎng)安、福特與馬自達(dá)在南京的第二轎車工廠成立。這是長(zhǎng)安福特合資企業(yè)避開(kāi)重慶物流羈絆的開(kāi)始，也是福特拿日本產(chǎn)品試水中國(guó)市場(chǎng)的開(kāi)始——福特是馬自達(dá)的股東(持股33%)。南京工廠初期年產(chǎn)能為16萬(wàn)臺(tái)，今后可擴(kuò)展為20萬(wàn)臺(tái)。

　　2005年4月，長(zhǎng)安、福特與馬自達(dá)又簽署了發(fā)動(dòng)機(jī)廠合資協(xié)議，長(zhǎng)安控股50%。

　　把握平衡

　　長(zhǎng)安選擇福特就必然惹惱了鈴木。鈴木一直以為自己能穩(wěn)操勝券，因此曾經(jīng)跟通用夸下海口，“長(zhǎng)安是跑不掉的”，“長(zhǎng)安不可能與福特合資”。但是，結(jié)果卻讓通用大為光火，鈴木在通用面前也大為被動(dòng)。因此，受到通用巨大壓力的鈴木，不僅自己對(duì)長(zhǎng)安施壓，還動(dòng)用日本駐華大使，給重慶市長(zhǎng)寫(xiě)了一封措辭嚴(yán)厲的信：如果長(zhǎng)安選擇福特，影響的不僅是長(zhǎng)安與鈴木的關(guān)系，還有重慶跟日本的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，甚至進(jìn)一步株連到中日經(jīng)濟(jì)關(guān)系。

　　那一段時(shí)間，長(zhǎng)安與鈴木的關(guān)系冷到了極點(diǎn)，雙方的溝通通常以吵架的方式進(jìn)行。與原來(lái)的熱情招待相反，中方在日本鈴木公司與其談判到晚上8點(diǎn)半后，鈴木甚至都不提供工作餐。不過(guò)，餓著肚子的尹家緒還是在設(shè)法說(shuō)服鈴木修：“您是戰(zhàn)略家，您可以幫我分析一下，長(zhǎng)安應(yīng)該如何發(fā)展。”在尹家緒看來(lái)，“跟福特合資有利于長(zhǎng)安的發(fā)展，而且，長(zhǎng)安福特與長(zhǎng)安鈴木之間沒(méi)有根本的利益沖突，雙方的車型是互補(bǔ)的。”尹家緒合資的底線，就是有利于長(zhǎng)安的發(fā)展戰(zhàn)略，無(wú)論是誰(shuí)，都不可以打破這個(gè)底線。“您可以永遠(yuǎn)做我的老師，但不能當(dāng)我的老子，我不能事事都聽(tīng)您的。”這是尹家緒通過(guò)別人帶給鈴木修的話。

　　一邊在做鈴木的工作，尹家緒另一邊卻在企業(yè)內(nèi)部做應(yīng)急準(zhǔn)備，因?yàn)殁從韭暦Q要制裁長(zhǎng)安。2000年時(shí)，長(zhǎng)安之星還需要從鈴木引進(jìn)一些技術(shù)件，如果鈴木斷貨，將影響長(zhǎng)安之星的正常生產(chǎn)。因此，尹家緒在內(nèi)部與相關(guān)部門負(fù)責(zé)人簽下責(zé)任書(shū)：所有的配套要在2000年12月31日前實(shí)現(xiàn)100%的國(guó)產(chǎn)化，如果哪個(gè)部門完不成任務(wù)，相關(guān)責(zé)任人自動(dòng)辭職。

　　斷貨不成，鈴木想到了利用其在中國(guó)的另一家合資企業(yè)昌河集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)“以中治中”。2001年，鈴木與昌河達(dá)成了擴(kuò)大合資的協(xié)議，準(zhǔn)備向昌河引進(jìn)更多車型，讓昌河在市場(chǎng)上打敗長(zhǎng)安。然而，關(guān)鍵時(shí)刻，長(zhǎng)安鈴木產(chǎn)品在市場(chǎng)上的表現(xiàn)讓鈴木不得不有所收斂。2002年、2003年，長(zhǎng)安鈴木連續(xù)兩年躍居國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)型轎車品牌銷量排行榜第二，市場(chǎng)份額分別為20.1%、20.31%，而排行第一的天津汽車市場(chǎng)份額分別為20.67% 、26.47%。“沒(méi)有永遠(yuǎn)的朋友，只有永恒的利益”，長(zhǎng)安鈴木對(duì)鈴木來(lái)說(shuō)還是塊肥肉而不是雞肋，因此，權(quán)衡利弊后，鈴木最終選擇了與長(zhǎng)安和解。從2002年起連續(xù)三年到鈴木去做關(guān)系改善工作的長(zhǎng)安高層發(fā)現(xiàn)，2004年，鈴木修的臉色“陰轉(zhuǎn)晴”了。

　　有了福特和鈴木兩家合資伙伴，長(zhǎng)安的主動(dòng)性更容易把握。長(zhǎng)安在與福特合資中的主動(dòng)，或多或少會(huì)對(duì)長(zhǎng)安與鈴木的合資有所影響。

　　從2002年開(kāi)始，尹家緒要求，長(zhǎng)安總部必須對(duì)合資企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格、零配件和設(shè)備采購(gòu)、產(chǎn)品引進(jìn)計(jì)劃等，進(jìn)行一定程度的把關(guān)。長(zhǎng)安人感到，跟長(zhǎng)安福特進(jìn)行這些合作時(shí)。彼此比較默契，但跟長(zhǎng)安鈴木之間還是費(fèi)了一些勁。原來(lái)長(zhǎng)安鈴木的設(shè)備采購(gòu)都是鈴木說(shuō)了算，但現(xiàn)在長(zhǎng)安也要求其進(jìn)行國(guó)際招標(biāo)，“因?yàn)殚L(zhǎng)安福特也是這么做的，兩家合資企業(yè)應(yīng)該一樣”。這種做法最初遭到了鈴木的抵制，但長(zhǎng)安以合資企業(yè)利益為重的策略最后還是讓鈴木找不出拒絕的理由。

　　長(zhǎng)安不僅在采購(gòu)配套上滲入了自己的影響力，在營(yíng)銷上，也開(kāi)始讓合資外方接受。

　　在長(zhǎng)安福特中，福特最初牢牢控制著市場(chǎng)營(yíng)銷權(quán)利。然而，不熟悉中國(guó)市場(chǎng)的福特讓嘉年華在中國(guó)市場(chǎng)上栽了不少跟頭，產(chǎn)品投放市場(chǎng)后不被認(rèn)可，直接導(dǎo)致2003年長(zhǎng)安福特的虧損，長(zhǎng)安福特負(fù)責(zé)營(yíng)銷的美方副總裁和銷售總監(jiān)也因此易人。這時(shí)長(zhǎng)安發(fā)言了，“我來(lái)幫你賣產(chǎn)品，保證比你賺得多”，因此，現(xiàn)在長(zhǎng)安福特雖然銷售還是美國(guó)人當(dāng)家，但中方的話語(yǔ)權(quán)大多了。同樣，中方主動(dòng)在長(zhǎng)安鈴木市場(chǎng)運(yùn)作中發(fā)言，也逐漸得到鈴木的認(rèn)可。長(zhǎng)安鈴木的“雨燕”車在設(shè)計(jì)階段也開(kāi)始征求中方的意見(jiàn)了，而 “雨燕”推遲到上海車展上發(fā)布，就是參考中方建議的結(jié)果——中方認(rèn)為3月上旬國(guó)內(nèi)市場(chǎng)新車上市太多，應(yīng)該避開(kāi)這個(gè)高潮，而在車展上揭幕可以吸引足夠多的注意力。

　　由于對(duì)合資企業(yè)產(chǎn)品引入、策劃等活動(dòng)介入越來(lái)越多，2005年1月，長(zhǎng)安成立了有限責(zé)任公司旗下的市場(chǎng)部，為的是有系統(tǒng)有組織地發(fā)揮中方作用，同時(shí)也負(fù)責(zé)長(zhǎng)安自主產(chǎn)品的市場(chǎng)策劃。主管銷售的副總裁張寶林認(rèn)為，“這主要?dú)w因于中方提出的意見(jiàn)、建議越來(lái)越內(nèi)行，越來(lái)越具有戰(zhàn)略眼光。”而這也應(yīng)驗(yàn)了尹家緒所說(shuō)的，“隨著你技術(shù)能力的提升，你在合資企業(yè)中所獲得的話語(yǔ)權(quán)也會(huì)逐步增大”。

　　而福特中國(guó)有限公司董事長(zhǎng)兼CEO 程美瑋則如此評(píng)價(jià)這個(gè)不斷成長(zhǎng)的合資伙伴：“福特與江鈴有過(guò)一段不愉快的合作歷史，但那都是歷史問(wèn)題，現(xiàn)在不想再提。其實(shí)，合作不好是因?yàn)殡p方早期意識(shí)不一樣。吸取與江鈴的合資教訓(xùn)，福特與長(zhǎng)安合作就比較順利。支持合作伙伴、支持長(zhǎng)安的自主開(kāi)發(fā)對(duì)福特是有益的，合作伙伴羽翼豐滿了，可以在質(zhì)量、成本控制上得到保證，對(duì)福特產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)是個(gè)促進(jìn)。但合資伙伴強(qiáng)大后，也有挑戰(zhàn)，因此，福特要確保雙方方向一致。”

　　提升能力

　　控制自己的命運(yùn)、在合資中獲得平等地位和話語(yǔ)權(quán)，實(shí)現(xiàn)這些愿望的關(guān)鍵變量就是有組織的技術(shù)和管理能力。而獲得這些能力的平臺(tái)就是自主研發(fā)平臺(tái)以及圍繞著這個(gè)平臺(tái)的生產(chǎn)、配套和銷售體系。通過(guò)自主研發(fā)的實(shí)踐，企業(yè)對(duì)需要獲得哪些技術(shù)和管理能力有清晰的認(rèn)識(shí)，因此，也會(huì)有意識(shí)的、有針對(duì)性地去從合資中獲得知識(shí)。比如，長(zhǎng)安工程技術(shù)研究院的人，會(huì)經(jīng)常招集長(zhǎng)安派到長(zhǎng)安福特、長(zhǎng)安鈴木的技術(shù)人員，向他們提出具體問(wèn)題，讓接觸先進(jìn)技術(shù)的他們幫助解決，或者讓他們回到各自單位在實(shí)際工作中尋找答案。而長(zhǎng)安從長(zhǎng)安福特產(chǎn)品經(jīng)理位置上被調(diào)回來(lái)的人，則被委以汽車研究院的所長(zhǎng)重任，帶領(lǐng)項(xiàng)目組展開(kāi)工作。

　　長(zhǎng)安自主研發(fā)戰(zhàn)略是在1999年就寫(xiě)進(jìn)長(zhǎng)安發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中的。2001年9月，忙完了與福特的合資后，以長(zhǎng)安工程技術(shù)研究院為核心的長(zhǎng)安自主研發(fā)平臺(tái)正式啟動(dòng)。“此前長(zhǎng)安研發(fā)都是針對(duì)引進(jìn)車型技術(shù)的分析、實(shí)驗(yàn)等，沒(méi)有系統(tǒng)性，而研發(fā)平臺(tái)的啟動(dòng)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)(最初不到300人，目前600人)的建立，則意味著我們走上了一條逐漸以我為主，到完全自主開(kāi)發(fā)的道路。”朱華榮這樣解釋研發(fā)平臺(tái)的意義。而2000年9月就任研發(fā)副總的朱華榮，在這個(gè)平臺(tái)上面臨著刻不容緩的挑戰(zhàn)，從2004年開(kāi)始，長(zhǎng)安每年要投放1-2款自主開(kāi)發(fā)的全新車型；同時(shí)，對(duì)研發(fā)能力要求也有一個(gè)緊迫的時(shí)間表。

　　為了應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，長(zhǎng)安除了從合資企業(yè)獲得相關(guān)資源外，還利用和整合了國(guó)際上第三方汽車設(shè)計(jì)資源。在每一個(gè)與第三方合作的項(xiàng)目中，長(zhǎng)安都要強(qiáng)調(diào)三要素：第一，培養(yǎng)人；第二，在整個(gè)過(guò)程中建立一套開(kāi)發(fā)流程和設(shè)計(jì)規(guī)范；第三；獲得產(chǎn)品。朱華榮之所以把產(chǎn)品排在最后，是因?yàn)榍懊鎯蓚�(gè)要素“是解決將來(lái)能力的問(wèn)題”。

　　到目前為止，長(zhǎng)安已在上海設(shè)立了研發(fā)分部，在意大利都靈設(shè)立了海外設(shè)計(jì)分中心，在德國(guó)和奧地利設(shè)立了工作點(diǎn)。在海外合作項(xiàng)目累積投入超過(guò)1億歐元。在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上投入了20億元人民幣。

　　自主研發(fā)平臺(tái)需要獲得的不僅是設(shè)計(jì)能力，還要有質(zhì)量控制、成本控制、配套、渠道營(yíng)銷、資金運(yùn)行等能力，這些能力，被尹家緒統(tǒng)稱為現(xiàn)場(chǎng)能力。他在長(zhǎng)安內(nèi)部提出一個(gè)口號(hào)：“競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)在市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)。”而這些現(xiàn)場(chǎng)能力，不少也可以從合資企業(yè)中學(xué)到。比如，長(zhǎng)安本部的汽車制造工廠就從長(zhǎng)安鈴木那里學(xué)到了現(xiàn)場(chǎng)管理、精益制造的方法。據(jù)長(zhǎng)安鈴木人介紹，長(zhǎng)安派來(lái)學(xué)習(xí)的人提的問(wèn)題都比較專業(yè)，一看就知道是有備而來(lái)的。而他們回去實(shí)施的現(xiàn)場(chǎng)管理比長(zhǎng)安鈴木做得還好。

　　2004年12月，長(zhǎng)安在本部啟動(dòng)的長(zhǎng)安生產(chǎn)管理系統(tǒng)(CPS)，也是一套師承福特FPS(Ford Production System，是一種精益、有彈性的及具有共同紀(jì)律性的生產(chǎn)體系。它整合了企業(yè)的后勤資源，促使福特所有制造工廠內(nèi)部能識(shí)別和消除物料、空間、設(shè)備及時(shí)間等方面的浪費(fèi))的系統(tǒng)。長(zhǎng)安從長(zhǎng)安福特請(qǐng)來(lái)了培訓(xùn)老師。為了落實(shí)CPS的實(shí)施，2005年，尹家緒在長(zhǎng)安刮起了“成本風(fēng)暴”，要在生產(chǎn)、配套等環(huán)節(jié)降低成本30%。

　　長(zhǎng)安之所以在內(nèi)部強(qiáng)化管理，也是受到其合資企業(yè)的影響。福特在合資公司成立以后，馬上就把它的一整套管理體系移植過(guò)來(lái)。鈴木也是一樣。由于采用了同一套管理體系，這些外資在管理其合資企業(yè)時(shí)非常輕松。長(zhǎng)安人戲稱，“長(zhǎng)安福特怎么看怎么像福特，長(zhǎng)安鈴木也非常像鈴木，因?yàn)樗鼈兌加型赓Y輸來(lái)的‘血’”。而長(zhǎng)安雖然也通過(guò)收購(gòu)獲得了南京長(zhǎng)安和河北長(zhǎng)安，但至今卻沒(méi)有能夠同化它們，個(gè)中原因正如尹家緒所說(shuō)：“我為什么不敢在國(guó)外設(shè)廠？就是因?yàn)槲覜](méi)有管理體系可以復(fù)制過(guò)去。”因此，“引入福特公司的先進(jìn)管理模式，形成自己的管理體系。”尹家緒認(rèn)定，這是長(zhǎng)安在做大過(guò)程中非走不可的路。-