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用人不避諱親朋關系、經營不強調毛利率、采購不將就供應商……中國零售企業怎樣崇洋？
文/盧淳
零售業里沒有“市場營銷”一詞，因為顧客只要親身體驗一次就足以看出每個門店質
量的好壞，花哨的宣傳遠沒有實在的服務有說服力。這也使得法國零售巨頭家樂福的管理者們低調而務實。一個偶然的機會，筆者采訪了家樂福冠軍亞洲首店店長王濤。
王濤，在北方土生土長，個頭瘦小，但是這并不妨礙他與比他個頭高出很多的法國人爭論家樂福運營管理中的問題，而且往往是法國人被說服。在法國人眼里，這是個態度強硬但是又很有執行力和頭腦的中國人。曾經在可口可樂銷售部門工作5年的他，是家樂福在中國首次從外部直接聘請的高級營運經理。2003年他被調往家樂福集團第二大零售業態——冠軍生鮮食品超市中國總部，并成為了家樂福冠軍亞洲首店的店長。
家樂福早就以一種“隨風潛入夜”的方式滲入了中國的零售市場。57家大賣場、2004年上半年在中國銷售收入達70多億元，這樣的成績足以讓同樣是1996年進入中國市場的沃爾瑪望塵莫及。
《董事會》：大賣場業態是家樂福在中國取得成功的關鍵，家樂福基于什么樣的考慮引入冠軍超市業態？
王濤：冠軍超市是家樂福的第二大業態，它的經營策略是以低廉的價格、嚴格控制的物流系統和專業的生鮮食品管理技術提供高品質的生鮮食品。我們提供的價格和周圍競爭對手以及自由市場的價格相同。根據我們的市場調查，北京消費者平均用于食品的消費占總工資收入的38%，用于生鮮食品的消費占工資收入的25%，這是一個消費力很強大的市場。
《董事會》：“提供高品質的商品，同時又降低成本，從而實現合理的利潤目標”，這是家樂福的一貫宗旨，中國的本土企業也開始努力朝這個方向發展，但是往往二者不可兼得，家樂福能夠做到這一點的關鍵是什么？
王濤：家樂福旗下主要有大賣場、冠軍生鮮超市、迪亞折扣店三種業態。家樂福非常注重門店營運，因為門店是家樂福的利潤中心，它要求每個門店經理都必須要能賺錢。門店經理們既要考慮獲得更多的營業額，同時又要嚴格控制營運成本，換句話說，將門店的毛利剛好控制在規定的指標上，同時獲得最大的營業額，這是家樂福對門店經理們的要求，即便是你的實際毛利率高于規定的目標值，在家樂福看來卻是不合格的，因為這樣意味著你喪失了獲得更大營業額的機會。國內的超市，大都是把門店簡單看成一個銷售中心，門店經理就是單純的管理者。
《董事會》：家樂福門店經理的權力很大，業內眾所周知，這也許和法國人崇尚浪漫的性格有關。而沃爾瑪門店經理的決策權相對小很多，這也是它在中國反應滯后的原因之一。家樂福門店權力主要體現在哪些方面？
王濤：雖然家樂福的門店權力大到驚人(當然這也帶來了很多弊端)，但實際上，家樂福正是依靠它才實現了在中國市場運營的成功。門店經理們的權力主要體現在兩個方面：一是商品管理權力，包括商品選擇、定價、促銷談判、訂貨、商品陳列等，二是人事行政權，包括人員配置、資產統籌等。商品管理權力可以使門店經理快速響應當地市場和顧客需求，門店經理有權以總部設計的商品結構為依據進行有選擇的訂貨，剔除掉一些不適應當地市場的商品；又如商品陳列權，在家樂福總部有統一的商品陳列標準，這些標準是不能違背的，但門店經理有權對具體商品的陳列進行調整。家樂福門店從不避諱親朋關系，只要他們能勝任即可，而這種做法卻在一定程度保證了執行性。
《董事會》：零售業是個很講求細節的行業，從商品陳列、收銀臺和停車位的設計都需要以顧客為導向，否則很容易流失顧客，家樂福的細節管理具體體現在哪些地方？
王濤：家樂福在運營管理中的細致不僅體現于日常工作細節，而且在門店的營運流程設計、工作內容設計、組織結構設計、工作模式等各方面都有所體現。比如，一般零售企業最多是月底大盤，但家樂福細化到了每天盤點，通過對每個小分類進行分析，做好分品類的周期盤點計劃。講求細節會在管理上增加難度，因為零售業從業人員的普遍素質都不高，所以需要很強的執行力。家樂福的門店管理提倡快速執行，而不要過多討論和提建議，先去做，如果錯了，再去調整。
《董事會》：家樂福門店的經營優勢主要體現在什么方面？
王濤：首先，家樂福會定期進行細致和全面的門店顧客調查。家樂福對全球的每家門店每年會做三個固定的顧客調查，由專門服務于家樂福的一家法國咨詢公司承擔。調查包括三個內容：門店市場占有率及顧客購買行為調查、門店形象調查和商品形象調查。形成三個分析報告并提交給各門店經理，門店經理們可以清晰了解在上一個年度門店經營中出現的問題，并制定相應的對策。另外，家樂福有快速反應的競爭調查系統，家樂福內部采用的價格政策，實際上是一個系統的競爭反應流程。
《董事會》：商品特價是國內外超市慣用的吸引顧客的手段，國內超市的特價商品定價一般都比較粗放，家樂福在這方面怎么做？
王濤：超低售價是家樂福重要的經營策略，為此家樂福制定了極其復雜的價格系統管理流程。比如針對不同城市的競爭程度和消費習慣，家樂福制定了不同的價格彈性指數，以及敏感商品分類標準，并根據不同的商品敏感分類制定不同的競爭調查頻率，進而保證了門店在商圈內超低的價格形象。
《董事會》：家樂福與供應商的關系一直是媒體關注的焦點。進場費風波也炒作了很久，您是如何看待這個問題的？沃爾瑪在處理與供應商的關系上有什么不同之處？
王濤：家樂福和沃爾瑪在供應商管理模式上確實存在著很大的不同，家樂福在與供應商合作中，通過索要更多合作費用而增加自己的利潤水平，但收取較低的年底退傭；而沃爾瑪通常并不收取很多合作費用，但是收取的年度退傭要遠遠高于家樂福，實際上算起來總體費用是相當的。但是家樂福的合作方法確實對很多中小供應商造成了巨大的利潤壓力，而沃爾瑪卻相對來說更支持中小供應商的合作。不過從另外一個角度來看，雖然家樂福看起來逼迫供應商更狠些，但是客觀上卻起到了督促供應商提升其內部管理水平，以及提高運作效率的作用。
《董事會》：商業流通是一個與國家的消費習慣緊密結合的行業，家樂福在日本水土不服退出日本市場就是一個佐證。家樂福積累了哪些中國本土化經驗？
王濤：例如家樂福在不同的國家會根據當地市場經營環境，制定不同的管理模式，諸如中國家樂福的門店有訂貨權和促銷談判權，但是在泰國家樂福門店是沒有權力進行訂貨和促銷談判的；又如國內的物流業尚不發達，因此家樂福始終不建立自己的配送中心，而是根據不同門店的實際情況制定不同的物流計劃，讓供應商負責物流配送。中國市場巨大，顧客需求有很大差異，家樂福不斷將總部權力向各區域下放。其實家樂福的本土化已經超越了傳統意義上的含義，不僅是中國化，而且做到了中國市場的區域化，不僅是關注中國制造，更是細化到了城市制造，城市區域性產品會受到家樂福格外的關注和支持。
《董事會》:作為一個擁有豐富的零售業管理經驗的顧問，您認為中國的本土零售企業應該從哪些方面去提高管理水平？
王濤：一直以來，本土零售企業不斷擴大規模，通過快速開店，占領市場并提升整體營業額，從而降低整個商品采購成本。這是無可厚非的，但是當企業做到一定規模后，其自身運營管理能力成為了持續發展的瓶頸，也就是說國內零售業的競爭核心也必將從規模競爭轉向運營競爭，但是運營能力的提升并不容易，這需要從運營管理模式、流程設計、管理風格細化，以及人才培養和儲備等諸多方面進行深入和徹底的變革。本土零售企業必須緊迫建立適應本土企業的有效運營管理模式、管理流程，開發出具有本土適應性的管理方法和工具，充分體現既有的區域優勢，從而徹底改觀本土零售尚在沿襲的一些運營誤區，真正建立起先進的現代零售運營管理能力。
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