商界雜志：步步鎖喉資金鏈 巨人普馬死亡真相

　　前公司賬面資金只有6.5萬元；可查的欠款16.8億元，估計最終會突破20億元！”

　　3月22日，普爾斯馬特中國企業(yè)(以下簡稱“普馬”)代理總裁肖玉杰首次面對媒體時坦言：目前有關(guān)普馬的訴訟，已經(jīng)立案100多宗，僅北京提請訴訟即達到300多個，估算被牽連的人員將達到300多人……

　　這樣的消息同“倉儲式會員店之父，美國零售業(yè)老三”的普馬聯(lián)系在一起，的確令人驚詫。然而，它卻算不上新聞——至少在普馬(PriceSmart，會員店)及其“孿生兄弟”諾瑪特(N.mart，非會員店)在全國各地紛紛關(guān)張，供應(yīng)商們?nèi)壕坶T口靜坐討債等消息沸沸揚揚時，這個消息并不特別引人注目。

　　從去年3、4月開始，就有越來越多的人開始關(guān)注普馬。而隨著普馬各店紛紛倒下、高層人員集體消失等消息傳來，談?wù)摰穆曇艮Z然放大：從普馬的n種“死法”，到會員制、供貨商、資金鏈的相生相克，人們越來越渴切希望知道——普馬到底有著一種怎樣的真相？

　　普馬“多米諾骨牌”

　　2004年12月19日，昆明普馬旗下的諾瑪特穿金店突然關(guān)門，坊間頓時一片嘩然。昆明市供電局稱，諾瑪特11月一共拖欠電費38萬元——斷電似乎成為普馬關(guān)門的導(dǎo)火索。

　　5天之后，昆明普馬系的另外4家超市(海埂、金碧諾瑪特、高新普馬、北辰普馬)正式關(guān)門；數(shù)百供應(yīng)商齊聚金碧店門口，赫然亮出了“諾瑪特還錢來”的醒目標(biāo)語；隨后，已關(guān)閉的普馬北辰店遭到法院查封，原因是被拖欠了100多萬元貨款的“徐福記”供應(yīng)商最終打贏了官司——至此，普馬系在昆明的5艘戰(zhàn)艦全部沉沒。

　　昆明普馬并非“多米諾骨牌”的第一張，也不是最后一張。事實上，誰都說不清究竟哪一家普馬店是引起連鎖反應(yīng)的“罪魁”，因為幾乎是同一時間段里，所有普馬店都搖搖欲墜并迅速坍塌。

　　普馬曾經(jīng)以巨人的步伐震撼著中國零售業(yè)：

　　1996年“普爾斯馬特會員購物企業(yè)中心”在北京注冊成立；1997年，第一家普爾斯馬特會員店在北京開業(yè)；2000年，普爾斯馬特中國企業(yè)通過了ISO9000國際質(zhì)量體系認證，成為中國首家獲此認證的連鎖店；2001年，普馬當(dāng)選為中國商業(yè)聯(lián)合會理事會副會長……

　　“高速度、高標(biāo)準(zhǔn)、低成本”，把“PriceSmart”和“N.mart”的招牌掛遍全國，這是普馬的勃勃雄心。在此鼓推下，普馬迅速鎖定中國30多個城市進行“大兵團”、“大連鎖”的發(fā)展戰(zhàn)略，先后在北京、成都、昆明、沈陽、武漢等地開設(shè)了40多家分店，“2003年在中國銷售額達60億元；2004年將達到70多家，實現(xiàn)年銷售額100億元人民幣，成為中國最大的零售企業(yè)之一！”

　　然而，“100億”卻隨著“領(lǐng)跑中國零售市場”的夢想轉(zhuǎn)瞬成空——在不到半年的時間內(nèi)，遍布全國的普馬系連鎖超市，就以多米諾骨牌的方式，崩塌得讓人目瞪口呆。

　　事情的起因，似乎是2004年7月南方建材以“拖欠房租”為由將普馬告上法庭，引發(fā)“普馬資金鏈斷裂”的危機。然而，人們很快發(fā)現(xiàn)，這樣的情況不單是長沙、武漢有，南寧、廣州有，青島、沈陽也有。而且，不僅拖欠著房租水電費，普馬更拖欠著大量供貨商的貨款。僅昆明一地，普馬店欠供應(yīng)商的貨款累計就高達1.6億元，如果加上員工工資、水電費等等，累計欠債則超過2.5億元，涉及4000人左右。

　　當(dāng)每一張牌都有率先倒下的可能時，也就無所謂哪一張牌成為第一張了。有人這樣歷數(shù)普馬的“死法”：在昆明被“電死”、在秦皇島被“堵死”，在新疆被“逼死”……事實上，每一種死法并不獨一家普馬店特有，每一家普馬店的死因其實只有一種——債務(wù)纏身！

　　是什么原因造成了普馬債務(wù)纏身，又是什么原因?qū)е铝似振R王國的崩塌呢？

　　會員制之誤

　　“普馬締造了自己的神話，最后也由自己終結(jié)了這個神話——普馬以會員制沖擊零售市場，擴張節(jié)奏確實很快，但會員制消費對于大多數(shù)中國消費者而言存在一定障礙，大部分消費者不適應(yīng)‘花錢買會員卡進店購物’的模式，沒有形成定期進行大宗購物的習(xí)慣。”

　　“永遠為顧客省錢”是普馬的口號。普馬把它解釋為：通過有效采購、低成本物流、現(xiàn)代化運作、控制支出比例等，為顧客提供高質(zhì)低價的國內(nèi)外名牌產(chǎn)品。

　　“會員制倉儲式超市”有一個顯著的“鏈條”目標(biāo)：低價——更多會員——更多需求——更好的采購力與供貨商溝通——更低價格。作為此鏈條中關(guān)鍵的一環(huán)，會員只需要每年交納一定會費，辦理會員卡，就可以在普馬店里選購五六千種名牌優(yōu)質(zhì)商品。與此相比，非會員采購則需在此價格基礎(chǔ)上另加10%。

　　“這種零售模式將信息跟蹤與分析智能化，特別是計算機集成化的財務(wù)和商品信息管理系統(tǒng)的支持，是提供價低質(zhì)優(yōu)商品服務(wù)、最大化地為顧客謀利益的關(guān)鍵。”在普馬看來，如此完善的“會員制”，既是成就普馬“價格殺手”的武器，也是普馬成為全國最大零售企業(yè)的重要通道。

　　在不少業(yè)內(nèi)人士眼中，會員制購物在國外雖然形成了一種文化，并被證明是最有效的商業(yè)營銷模式之一，但這種模式在中國市場卻注定“水土不服”——按照零售業(yè)法則，只有當(dāng)一個地區(qū)的人均GDP達到或超過3000美元，國民才基本具備會員制消費的能力，普馬顯然違背了這一規(guī)律。“特別是在中國一些二三線城市，幾乎沒有幾家會員制商店能夠有出色的經(jīng)營表現(xiàn)。會員制給普馬的經(jīng)營帶來了嚴(yán)重困擾。”

　　這的確是無法回避的，零售巨頭沃爾馬、麥德龍一定程度上也面臨著這樣的問題。事實上，普馬自身也很快意識到會員制“水土不服”的隱憂。在這種情況下，普馬于2000年創(chuàng)立了另外一種非會員制業(yè)態(tài)———諾瑪特(N.mart)。

　　與會員制的普馬店相比，同樣堅持低價優(yōu)質(zhì)的諾瑪特，以“滿足普通消費者的一站式大型購物中心”的面貌出現(xiàn)，在很大程度上避開了消費水平和消費習(xí)慣的“水土不服”。到2004年，以會員制起家并堅守會員制的普馬，在中國形成了一個怪異的格局：非會員制的諾瑪特店數(shù)量是會員制普馬店的一倍以上，而銷售業(yè)績，諾瑪特更是遙遙領(lǐng)先于普馬會員店。

　　普馬整合兩種互補性的業(yè)態(tài)優(yōu)勢，在這種均衡的戰(zhàn)略框架之下，體系架構(gòu)是相當(dāng)合理的。因此，對普馬危機的尋根，就不得不從它的另一條生命線——供貨商說起。

　　普馬真相

　　揭竿而起的供貨商

　　“水能載舟，也能覆舟。供貨商與零售終端銷售商本是一對唇齒相依的伙伴。然而，在普馬的重重危機中，恰恰是這些唇齒相依的伙伴——供貨商，聯(lián)手起來聲討普馬，最終把普馬逼上了絕境。追根溯源，這既是普馬逼迫使然，也與普馬在經(jīng)營管理上的斷環(huán)密切相關(guān)。”

　　“普馬的‘霸王條約’和混亂的管理，一直讓我們?nèi)虤馔搪暎�這也是我們被拖欠大筆貨款的直接原因。”一家給普馬青島會員店供應(yīng)豆腐的企業(yè)負責(zé)人說，“把(普馬)欠我們的26萬元豆腐切成塊，一塊塊地接起來，能從青島排到北京！”

　　大多數(shù)靜坐在普馬門口討要貨款的供貨商，談起普馬的“霸王條約”憤慨不已——凡是進入普馬賣場的供應(yīng)商，每年都必須交納數(shù)額不等的“門檻費”，高則七八千元，少則兩三千元，次年還有續(xù)場費。這還算簡單的，如果算上花樣繁多的“過節(jié)費”、“慶典費”、“綠色通道費”等，沒有哪家供貨商不為每年幾萬甚至幾十萬元的額外支出叫苦不迭。

　　“他們規(guī)定的結(jié)算周期長達3個月以上，且隨意性相當(dāng)大。”一位普馬的供貨商無奈地說，名目繁多的收費、漫長的結(jié)款周期扼緊了供貨商的咽喉，他們幾乎沒有任何討價還價的余地。

　　即使如此，生意還得做，“誰叫人家是洋超市，大賣場呢。”

　　但在不少供貨商看來，無形中隨時伸過來的“黑手”，才是供貨商更大的噩夢。

　　“在普馬的采購銷各個環(huán)節(jié)都存在這樣的‘黑手’。從普通采購人員到采購部經(jīng)理、營業(yè)部經(jīng)理、專區(qū)的店員，只要有所接觸的人，都可能伸手向廠商要錢。”一位不愿透露姓名的供貨商說，“而且明知是敲詐，我們?nèi)匀徊桓疑杂行傅。�一旦稍有得罪，后患無窮，保不準(zhǔn)什么時候給穿上‘小鞋’。”

　　“面對這些臺下的交易，普馬賣場管理層都是睜一只眼閉一只眼，放任自流的默許態(tài)度。”

　　“霸王條約”和“黑手”的存在，在很大程度上導(dǎo)致了供貨商和普馬的交惡，造成了危機時刻供貨商們聯(lián)手向普馬反戈一擊。

　　問題是，這類現(xiàn)象在中國零售業(yè)并不鮮見，而且普馬也不是始作俑者。為什么偏偏不是沃爾馬、麥德龍，而是普馬引發(fā)了供貨商的“揭竿而起”呢？

　　在不少供貨商看來，普馬的資金鏈出現(xiàn)問題，是導(dǎo)致其關(guān)門和欠下供貨商貨款的關(guān)鍵所在。

　　步步鎖喉資金鏈

　　“零售商的成本主要體現(xiàn)在建店和商品占用上，流動資金是其資金鏈中重要的一環(huán)。一旦資金鏈出現(xiàn)問題，資金周轉(zhuǎn)就會很困難，必將影響進貨和商家信譽，也可能進一步影響其正常經(jīng)營——普馬之死的關(guān)鍵就在于其肆意擴張，引發(fā)了資金鏈斷裂。”

　　2004年9月，“臺灣統(tǒng)一集團將參股諾瑪特控股公司”，以及隨后“上海百聯(lián)即將注資普馬10億元”等消息，與此前“普馬資金鏈斷裂正尋求被收購或資產(chǎn)重組”等傳聞遙相呼應(yīng)，普馬在人們視線中的形象劇烈晃動起來。

　　事實上，早在去年3、4月間，有關(guān)普馬的負面新聞就一再爆出。有報道稱，除了普馬北京店陷入與供貨商的糾紛外，長沙分店也因遭遇供貨商的投訴而停業(yè)整頓，天津分店和南寧分店即將擱淺……每個店的虧損額不同，但似乎普馬的所有店都在虧損。

　　針對各種各樣的傳聞，普馬中國總部市場部負責(zé)人不得不在2004年9月出面表態(tài)：沒有上述說法！

　　但其話音剛落，普馬關(guān)門的聲音就此起彼伏——10月，沈陽、吉林等地普馬店悄然關(guān)門，11月，青島、秦皇島等地普馬關(guān)門，12月開始是昆明、南京、重慶……進入2005年，普馬北京總店也悄悄關(guān)了門。

　　極力否認“資金鏈斷裂”傳聞的普馬一度表示：受國家宏觀調(diào)控影響，公司資金略有吃緊，不少其他企業(yè)也遇到了相似的問題，但他們愿意服從國家的利益，犧牲一點自己的利益。

　　然而很快，質(zhì)疑的聲音便響了起來。

　　“普馬一家店的初期投入需要3500萬元～4500萬元，而我國零售業(yè)平均毛利率在17%左右，平均純利潤不足2%，利潤相當(dāng)微薄。普馬不顧實際情況進行大規(guī)模擴張，究竟是何用心？”

　　“普馬的不斷擴張并非是盲目，而是不得不這樣做——就像吸毒一樣，為了維持某種不得已的平衡，就要一家接一家地開下去，直至死亡！”一位不愿透露姓名的業(yè)內(nèi)人士一針見血地指出，普馬資金鏈困境并不是正常經(jīng)營和擴張造成的，關(guān)鍵在于普馬資金存在著“黑洞”！

　　普馬真相

　　“有人說，商業(yè)本身就是一種風(fēng)險游戲，普馬既然有了這樣大的規(guī)模，必然存在其風(fēng)險。只要經(jīng)營好，它可以從本身經(jīng)營中獲取利潤，從而真正壯大自身。這話沒錯，但是普馬經(jīng)營本身存在的問題直觀地告訴我們，普馬并不這樣做——普馬絕不僅只如此！”

　　早期房地產(chǎn)開發(fā)中，不少房地產(chǎn)老板都玩過這樣驚險刺激的“游戲”：

　　用自籌的一點資金疏通關(guān)系圈下一塊地，挖個坑打下樁掛個牌子，就開始招建筑商、材料商進場墊資興建；剛起來兩三層，就把項目搬到銀行抵押貸款，用貸款來的錢支付部分工程款和材料款；再起來幾層，又拿去抵押貸款，回來支付工程費用……周而復(fù)始。不出意外的話，項目順利完工就是“大手筆”；碰上天災(zāi)人禍中途停工老板抽身走人，就擱下一堆橫豎不清的“爛賬”和一幢讓人哭笑不得的“爛尾樓”。

　　“這樣的游戲就像走鋼絲，資金鏈沒法不被繃得緊緊的。”在越來越多的業(yè)內(nèi)人士看來，由北京諾衡集團實際掌控的普馬中國就是玩著這樣的“游戲”——

　　先是借用美國普馬的招牌開起中國普馬店(中國普馬獲得美國普馬特許，使用品牌和經(jīng)營模式，每新開1店支付10萬美元管理費)，加上人們對“會員制”經(jīng)營業(yè)態(tài)的新鮮感，吸引大批供貨商競相上門供貨。

　　實際上，美國普馬只是經(jīng)營會員制賣場、在美國本土以外經(jīng)營26家超市的零售企業(yè)，年營業(yè)額6億美元，這與“美國零售業(yè)老三”、“年營業(yè)額450億美元”相去天遠地遠。然而，諾衡卻讓大多數(shù)人接受了“普爾斯馬特”這個洋氣的名字。

　　接著，擺出一副“洋超市大賣場”的面孔，普馬利用中國零售業(yè)的游戲規(guī)則，向供貨商大肆收取各種費用并超長期結(jié)算貨款——這讓普馬有充分的時間和資金，進行全國擴張。

　　以新疆為例，2002年新疆諾瑪特商貿(mào)公司成立，注冊資金2000萬元人民幣，但兩個月后，這筆注冊資金即被總部抽走。隨后，新疆普馬由北京普馬擔(dān)保，從建設(shè)銀行貸款3000萬元，用以裝修兩個大賣場；2004年4月，諾瑪特新市區(qū)店和長江路店開業(yè)，3個月后，拖欠貨款已達5000多萬元。

　　“這些被拖欠貨款的流向，目前已知的有1500萬元被調(diào)去天津、2500萬元被調(diào)往北京、600萬元被調(diào)去成都，另有1200多萬元則不知去向。”據(jù)新疆普馬某供貨商透露，新疆普馬店由外地供貨商的貨款建成，而新疆供貨商的貨款又被用于建另外城市的普馬店，“全國普馬都是如此！”

　　諾衡無疑設(shè)置了一個完美的“局”：一方面，各地普馬系分店都有獨立的法人資格，這意味著風(fēng)險獨立；另一方面，所有普馬店的資金結(jié)算都由總部調(diào)控完成——這既為普馬全國擴張創(chuàng)造了條件，也一定程度成就了資金“黑洞”。

　　普馬的資金“黑洞”正逐漸顯露出來！據(jù)傳，普馬中國實際掌控人劉五一現(xiàn)已離境。而據(jù)外電報道，劉五一攜款60億準(zhǔn)備逃往美國，其家人早已在美國安定……

　　沒有人能說清普馬“黑洞”究竟吞噬了多少資金，因為這中間卷進供貨商、物業(yè)公司、持卡會員和員工，也卷進了銀行和政府；也沒有人能說清普馬是否從開始就有意設(shè)置了這個“局”，畢竟普馬生存了8年——如果用8年時間來設(shè)置一個“局”，那真是太可怕了！

　　劉五一身后，用“洋超市、大賣場、會員制”建構(gòu)的普馬王國已是斷壁殘垣，既留給債主們無盡的失望和痛恨，也給了中國零售業(yè)重重一記耳光，讓人若有所思。

　　(截至記者發(fā)稿時，上任9天的普馬代理總裁肖玉杰因重組無望，已宣布辭職。)