環球企業家雜志：進軍美國市場奇瑞開創新大陸

　　新興的“奇瑞”幾乎已經取代“紅旗”成為中國新一代民族汽車旗幟。但它在去年底與美國夢幻汽車公司簽署的在2007年出口美國最高達25萬輛汽車的協議還是讓外界嚇了一跳。進軍世界上競爭最激烈的汽車市場，尹同耀的信心究竟來自何方

　　從2004年年初吳官正開始，一年之內先后有3名中央政治局常委來到安徽蕪湖，造訪新興的中國自主品牌汽車的獨立制造商--奇瑞汽車有限公司，政治局常委李長春甚至作出了“ 要像保護大熊貓那樣保護奇瑞"的指示。這家從來不在國家計劃之列的地方國企，自誕生之日起就不斷制造著神奇話題(參見本刊2003年9月號《奇瑞還能創造奇跡嗎》)。而最近，它放出了一個更大的衛星：進軍美國市場。

　　現在是一個適合高歌猛進的時候嗎？剛剛過去的一年，奇瑞遇到了其短暫歷史上的第一個冬天。全年銷量8萬多輛，未及年初目標一半。被譽為中國汽車業黑馬的奇瑞甚至都沒有跑贏大市，當年中國汽車市場整體增長達到了16%，而奇瑞僅取得了2%的增長。它推出的微型轎車QQ占據了公司總銷量的58%，而其他車型的銷量卻同時出現了下滑。

　　3月5日，在安徽蕪湖奇瑞汽車公司總部營銷樓六層的簡樸辦公室里，平日異常低調的奇瑞汽車公司董事長、總經理尹同耀身著藍色工裝，接受《環球企業家》的專訪。這是他2005年首度會見媒體。他坦言2004年是一個“難忘的也是無比糟糕的一年”——宣傳上是熱熱鬧鬧，經營上卻不十分令人滿意”，“是銷售公司把全公司拖上了死亡之路”，四十不惑的他言語中充滿了自責和反省，“沒有形成一個好的網絡，配件服務也沒有做好，造成我們競爭不力。最根本的是沒有建立一套完整的體系，用了一些能力不強的人。”

　　不行就換，2005年初，對銷售大光其火的尹同耀在營銷將才上的試錯實驗進入到了第五輪。被他挖來的是擁有良好銷售成績單的北汽福田銷售總經理李峰——尹同耀的大學同學。同時被尹挖來的還有一批來自其它汽車公司的營銷高手。此次動作被外界解讀為奇瑞從生產型企業向營銷型企業的轉變，分網銷售的重大舉措隨之出籠。

　　這位外表樸實無華還如當年車間主任一般的奇瑞汽車舵手，從他的苦言苦語中釋放出來的信息卻是此人內心堅硬得如同一塊磐石。他稱奇瑞包括他自己“和同行還有很大差距”，但是他又表示自己從沒有想過失敗，并且認為“做汽車要做大，做小活不下去。”

　　迄今為止只有8歲的奇瑞汽車已經具備35萬輛整車和發動機的產能，根據奇瑞的創始人和精神領袖蕪湖市委書記詹夏來的設想，奇瑞到2010年達到100萬輛的產能。而尹同耀的夢想更不只是在中國站穩腳跟，日本的豐田，特別是韓國的現代是他學習的榜樣。1967年誕生的現代汽車通過自主研發拓展海外快速成長的歷史他了然于心，尹希望奇瑞能夠成為國際級的公司。

　　不管去年的嚴峻形勢，2005年，尹同耀給奇瑞定下了國內銷售15萬輛的目標，在他看來這還是個保守的數字；而國際市場，他希望能夠向第三世界國家賣出3萬輛汽車和2萬臺發動機。2004年12月14日與美國夢幻汽車公司(Visionary Vehicles)簽署的在2007年出口美國最高達25萬輛汽車的協議則使外界對奇瑞的雄心再次瞠目結舌。

　　這無疑是一次看起來非常魯莽的冒險之旅。《華爾街日報》報道說，這將是迄今美國汽車商從中國引進汽車的最大規模行動。美國通用汽車公司的CFO約翰·迪瓦恩(John Devine)不以為然地稱 “宣布這個計劃比實現這個計劃容易得多。” 美國《底特律新聞》的報道稱“奇瑞公司是否有能力生產符合美國市場標準的汽車還有待觀察”。

　　尹同耀則在2005年2月6日的干部大會上誓言：“2005年美國這個項目一定要開發，一定要有結果，因為這個項目全世界都知道。”

　　在輿論日益視蕪湖為“中國民族汽車的延安”的今天，尹同耀面對的壓力之大可想而知。“現在還沒有缺氧，越往上走空氣會越來越稀薄。”華為總裁任正非曾經寫《華為的冬天》以告誡公司上下居安思危，而尹同耀嚴肅地告訴記者：“任正非的書，我是當毛主席語錄來看。”

　　夢幻是不是APEX

　　2003年3月，美國偉士通公司唯一的發動機燃燒院士許敏被尹同耀說動放棄長達19年的異國汽車研究生涯來為奇瑞服務。一到奇瑞，他就告訴尹，奇瑞想要發展，必須進入美國市場。他說：“美國市場是世界上最大的汽車市場，你不到那里占上一席之地的話，你就做不成國際大公司。”尹回答說：“這是我們未來兩年的工作。”

　　2004年4月開始，夢幻公司通過郵件與奇瑞國際公司取得聯系。在奇瑞國際公司項目經理張華的安排下，夢幻公司首席執行官馬爾科姆·布萊克林(Malcolm Bricklin)來到奇瑞。他們對奇瑞的發展潛力十分看好，并主動提出與奇瑞合作出口汽車到美國的設想。經過10多個來回的拉鋸考察及談判，夢幻打動了奇瑞。

　　但是別忘了當年急于打開美國市場的長虹是如何一步步掉入由APEX布下的陷阱(參見本刊2005年2月號《灰色商人季龍粉》)。而APEX的創立者季龍粉，就曾經被TIME雜志冠以“下一代具全球影響力商人”之一，也被業內人士指責為“是一個國際大騙子”，“導致中國家電業遭受反傾銷惡名的始作俑者”。

　　那么，馬爾科姆·布萊克林又是何方高人？在美國汽車市場摸爬滾打了40多年的布萊克林是相當有名的汽車進口商。1960年代，他曾經把日本富士重工生產的斯巴魯(Subura)汽車成功帶入美國市場，之后他在加拿大自己設廠造汽車，但不成功。1980年起，他又在美國市場銷售廉價的南斯拉夫YUGO汽車，最初由于價格低廉車型新穎，曾經時興過一段時間，但是由于質量保修等問題沒有及時解決，后來，美國就再也沒有進口過YUGO。

　　根據布萊克林與尹同耀簽署的協議，奇瑞汽車將于2007年開始出口美國，夢幻汽車公司擁有奇瑞5款新車在北美地區(包括美國、加拿大、墨西哥)的獨家分銷權。將銷往美國的5款新車也不是目前奇瑞旗下的風云、旗云、東方之子、QQ等，而是在北京車展上亮相過的NEWCROSSER等奇瑞新研發的車型。這些汽車將不使用目前的奇瑞品牌，但是全新設計的新品牌將包含“Chery”的元素，這些汽車將由雙方在安徽蕪湖的合資工廠制造。

　　安徽蕪湖的合資工廠的審批已在進行中，奇瑞將投資3億美元占有60%的股份。為了籌措資金，尹同耀跑到北京尋求中國進出口銀行支持，2005年3月3日，該行一舉給予奇瑞出口信貸協議金額50億元人民幣，主要用于支持它在未來3年內的“走出去”項目。3月7日，夢幻汽車公司派負責技術的官員來到奇瑞商討新車開發的整體計劃。奇瑞遠征美國的行動進入到實質性階段。

　　以多年居住在美國的經歷，奇瑞副總經理、奇瑞汽車工程研究院院長許敏認為：“奇瑞剛開始肯定會遭遇一些懷疑，但是美國人最講究實惠。假如你的產品技術很高，性價比很高，應該是有市場的。美國這個市場是相對公平的。外部的汽車進入美國市場，從個人的接收程度來說是比較容易的。”

　　“奇瑞是天生為出口美國而設計的。”布萊克林在接受《華爾街日報》采訪時宣稱。而業內人士估算，如果達到Vi-sionaryVehicles所宣稱的銷售目標的話，僅這項的銷售額就可能接近20億美元，這將勢必改變目前美國汽車市場的格局。

　　布萊克林對外公布了自己的營銷三板斧。第一板斧來自價格。他對外宣稱，奇瑞與夢幻的合資公司要帶給美國的不是市場上最便宜的車，而比同類車價格低30%的車。比如1萬美元的車只賣7000美元，2萬美元的車只賣1.4萬美元。“我們有不同檔次的車，而不僅僅是低價車。這就是奇瑞的優勢。”他說。

　　第二板斧學習韓國現代承諾給美國消費者質量擔保10萬英里。羅蘭貝格咨詢公司中國區總裁朱偉告訴《環球企業家》：“奇瑞如果不十年保修的話，它基本上進不了美國。”現代汽車當年憑借入門級車Excel的超低價在美國一炮打響，但是很快因為忽視質量終讓現代付出代價，大規模質量問題使現代在1989年的出口銳減一半，直到改善質量并提出5年全部質保、傳動系統10年質保的方案情況才有好轉，但也花了7年時間才恢復。

　　還有一板斧來自于其對分銷網絡的建設。布萊克林將在全美挑選250家經銷商來完成這些銷售，各經銷商各有進口奇瑞汽車在特定地域的獨家經銷權，并給出了充滿誘惑的總銷售額15%的返利大餐，高出其他汽車品牌經銷商5個百分點。布萊克林同時安排投資公司Allen&Co.為其融資，希望邀請25家美國最成功的汽車分銷商入股夢幻汽車，進入公司董事會，和他一起協商奇瑞汽車進入美國市場的諸多事宜。這個“創始人集團”計劃能夠使他更牢靠地控制奇瑞汽車的銷售網絡。

　　離正式的銷售還有2年時間，布萊克林已經迫不及待地聘請著名建筑師事務所來設計奇瑞汽車美國分銷店外觀。同低調緘默的尹同耀相比，這個高調的美國老頭顯示出了其好萊塢大亨式的營銷天分，自合作協議正式簽訂，他就開始不停地利用美國甚至中國的媒體為合作出口造勢。比如雙方每年銷售的目標最高定位25萬輛，最低為5萬輛，他則一概高調宣傳為25萬輛；比如有1000多個經銷商“詢問”此事，他會說成是“申請”經銷商資格；他與人談話時，目光瞄準的常常是前方攝影師的鏡頭。

　　3月初，夢幻汽車任命前三菱汽車北美分公司CEO皮埃爾·加農(Pierre Gagnon)擔任公司北美銷售部總監和首席運營官。加農說：“我一直在尋找汽車行業的未來，夢幻汽車正位于汽車行業下一個浪潮的頂端。它在產品、定價和質量方面將把競爭對手遠遠甩開。”

　　許敏認為僅僅在合資公司產品準備的過程中，奇瑞就能夠學到一套出口歐美的經驗和方法。

　　夢幻汽車帶給奇瑞的可能還不止如此。外界擔心與奇瑞有知識產權過節的美國通用會采取一些措施阻撓其計劃。但是夢幻汽車這個合作伙伴，據稱跟美國的政界、經濟界有很強的關系，它在某種程度上可以幫助奇瑞掃除障礙。

　　可不可能的任務

　　沒有人愿意看到如此場面：一輛外觀難看內飾粗糙的中國汽車漂洋過海來到美國結果無人問津。但是你能想像在短短的2年時間內，僻處中國三流城市的奇瑞必須完成5款新車的設計制造并符合挑剔的美國消費者的要求，別忘了還有低于同檔產品30%的價格，同時質量保證10年。如果完成，那才真是一個奇跡。

　　倘若不能，奇瑞不僅掙錢難以指望，先前的家業恐怕也將損失大半。布萊克林把尹同耀逼到懸崖邊上。尹說：“我們有可能挨打，但是這種挨打往往是一種上課。就像海爾到美國市場，打通了美國市場，其它地方就不在話下。”

　　同被國家計劃重點扶植的“三大三小”相比，奇瑞有著先天劣勢。沒有慷慨的財政補貼貸款優惠或者債轉股，安徽不是經濟強省，在地方財政上也沒有多少傾斜。由于外方合作伙伴的壓力，上汽集團也與奇瑞脫鉤。同合資汽車企業相比，奇瑞現在的所得稅是33%，它們的所得稅是15%，并且是兩免三減半。尹同耀對此感到很不公平。

　　幸好奇瑞還有著成本殺手的傳統。當其第一輛汽車開下生產線的時候，整個由荒灘起家的工程投資僅僅17.52億元人民幣，創下了國內紀錄，成為奇瑞人津津樂道的掌故。而奇瑞通過提供空地讓人種草植樹掙錢同時自己廠區也得到綠化的省錢之道還在一直延續。當然奇瑞低于競爭對手數倍乃至數十倍的工資水平同樣讓人望塵莫及。

　　研發費用低也成為奇瑞的一個優勢。當然這也是奇瑞開發力量目前還處于初始階段所致。豐田汽車有一萬多名開發人員，而奇瑞只有800名左右。作為奇瑞的技術領導人，許敏認為搞聯合開發才是對奇瑞最經濟也是最現實的方式。他說：“我們認為自己很懂行，知道找誰，然后找它干什么，在有風險的地方，還可以盡量控制，大量的試驗開發還可以在本地進行，這在很大程度上減少了風險包括費用。”

　　比如一項新技術已經被國際上很多公司研究了很久，但相對不太穩定，推出時成本也比較高。奇瑞這時想要推出類似的新技術，直接找到那些已經研究過這種新技術的設計公司聯合開發，沒有必要再重復它們幾年的反復試驗，就可能多快好省地提前產業化。

　　汽車業內的行話是得發動機者得天下。1991年，現代汽車才發布了其首個內部獨立設計的動力總成——Alpha型發動機。今年3月28日，奇瑞具有自主知識產權的世界級發動機開始在蕪湖下線。盡管是與奧地利AVL發動機設計公司聯合開發，但是奇瑞也由此極大提高了自己的研發水平。不僅是發動機，包括汽車外形在內的汽車整體設計，通過借助外力聯合開發也已經有了不俗成果。遵照尹同耀的要求，奇瑞在引進技術的同時引進研發的過程和流程，以奠定奇瑞未來世界級的研發力量。

　　然而研發僅僅只是企業成本支出的一個方面。隨著奇瑞迅速成長，整個公司已經擴大到8500多人，工廠的產能隨著前三期工程的完成以及接下來的四期工程開始而日益龐大，管理的點與面越來越多，而這對于成本與質量都是雙重的隱患。

　　2004年8月底，尹同耀指揮成立審計小組現場審計銷售公司備件中轉庫，問題重重。其中3個備件中轉庫負責人均有多次變動，但是沒有人監督交接，致使中轉庫因管理造成的損失無法落實到人。“我們的生產效率不高，生產質量不理想，浪費非常嚴重，隊伍渙散，現場管理也比較松。”尹毫不掩飾地承認，“混亂是公司最大的特點。”

　　尹同耀對此深惡痛絕，當時就要求公司上下認真開展成本控制，并提出“劃小單位，層層分解，抓住重點，設定目標，獎罰并舉，挑戰極限”的具體方針。2005年他更是希望運用分層承包、費用承包和責任承包的多種承包方式對奇瑞進行脫胎換骨的改造，以使其高效節能地運轉。極端言之，奇瑞的每一張紙，每一支筆都被要求有具體人負責管理。

　　在生產線上，早在2002年，善于從各種場合挖掘人才的尹同耀在日本三菱訪問時挖來了現場管理專家寺田真二。奇瑞在他帶領下希望能夠實施“豐田加奇瑞”的精準管理模式。東方之子的生產線甚至以寺田的名字命名，尹希望以此帶動全公司提高質量降低成本的現場改善。

　　現在寺田又被尹同耀派去主抓質量管理。2004年初，奇瑞對產品質量問題開始高度重視，成立了一個跨部門組成的專門的改善質量小組。據全球著名的第三方產品質量和用戶滿意度信息發布公司JD-POWER公司發布的2004年質量跟蹤研究報告顯示，奇瑞QQ轎車在微型轎車中百輛車問題點僅為374個，比中國微型轎車平均百輛車問題點少85個，代表了中國微型轎車的最高品質。比位居第四的SPARK少了80個問題點。而奇瑞旗云和風云的排名則在中間，還是超過了許多合資品牌的質量。

　　尹同耀希望繼續提高奇瑞在JD POWER上的排名。但是《環球企業家》注意到，在奇瑞T11(瑞虎SUV)3月的一天生產中，因為一些并非關鍵的零部件的質量問題而造成的停線時間長達55分鐘，而其它原因造成的拖延只有27分鐘。

　　就汽車生產而言，零部件采購成本占到整車制造成本的60%-70%左右，而按照尹同耀的說法奇瑞已經高達90%。奇瑞的采購成本開始變得越來越高，使其幾次降價措施都沒成功。豐田在過去5年里通過ccc21計劃已節省了100億美元的成本。尹同耀則稱基本上是以前從生產線上選來的奇瑞采購人員，只知道“買白菜式的采購，只知道比東家比西家”。他說：“采購方面我們一定要學習日本人，30%的人要替換掉。與韓國人比，如果我們在反腐敗方面做得好，我們就會比他強。”現在33800元一輛的QQ成為奇瑞最不愿意出售的產品，因為確實無利可圖。奇瑞又將如何能夠按照布萊克林的低價生產汽車？

　　張開五指還是握緊拳頭

　　尹同耀不能容忍再有2003年6月東方之子倉促推出時的情況發生。奇瑞本來是想表現自己不是只能制造低檔次的車，但是最后卻給外界留下了這樣的印象——遠看幾十萬，近看十幾萬，打開一看好幾萬”。

　　2004年4月升任奇瑞董事長和總經理的尹同耀發誓：“以后產品只要準備不充分，就絕不推向市場。”同時給質量部長下了一個“死命令”，以最快的速度把車的內飾提升一個檔次。當時冷清的汽車市場給了奇瑞改善的時間。

　　今年3月推出的2005款東方之子是原有內飾的精細版，而新內飾的東方之子將至少在今年下半年匹配上奇瑞自己研發的發動機后上市。 “這個事情讓大家重新認識到了造汽車的精細感覺，對質量的概念有很深的提高，不再是以前認為的車子開了不壞就行。” 奇瑞的一位高層說，“同時覺得質量不是高不可攀的。只要你認真地對待它，把你的心用到了，還是可以做好的。”

　　但是僅僅認識到此，對于奇瑞的未來是不夠的。尹同耀曾經這樣解釋倉促推出東方之子的理由：“奇瑞的情況就像家里有一個孩子還打不過人家，需要更多的孩子去跟人家打，所以我們后面的兩個孩子沒有長大就放出去了。”

　　多多益善？奇瑞一年之內推出5款新車，車型已經從低檔往比較高的檔次上走。表面上無限風光，但是骨子里卻是分散自己有限的資源。奇瑞對大排氣量發動機的研究計劃還透露出一個這樣的信息，3～6年后，奇瑞的整車平臺幾乎肯定會延伸到中、高級轎車系列上。汽車從來都是一個需要巨大的資源和資金投入的行業，走得越遠越危險。

　　羅蘭貝格中國區總裁朱偉對奇瑞的做法深感不解：“即便你有很多很多車，你也不可能什么領域都賺錢，真正能賺錢的就那幾款車。如果戰線拉得太寬的話，這也跟它斗那也跟它斗，越做越多，做出像奔馳那樣的車來的話，我覺得恰恰是做到人家手底下去了。”

　　而另外一位當年并不看好奇瑞的汽車分析師對尹同耀的忠告是：“坦率地說，以它的實力和技術能力不要說做高檔車，就是做中檔車也很難講。我覺得奇瑞更應該考慮自己的實際，在目前階段，抓住自己比較專注的或者比較強的最能和其他競爭對手競爭的一個基本市場，然后把它做好。”

　　事實上，如果一個公司一下子放出來這么多產品的話，由于每個車型所采購的零部件就很雜，那么它的采購就很難不凌亂，質量要求就很難達到，由于規模不大造成成本難以控制。現實中，韓國現代占領美國市場，產品策略主攻售價在1萬美元左右的小型車并大獲成功——Excel、伊蘭特(Elantra)和Accent這樣的入門級車占到其出口的六成。

　　倔強的尹同耀不信邪。他一方面把汽車粗糙歸咎于“員工的總體素質還沒有跟上去”，另一方面堅持認為，“歐洲企業喜歡把單一產品做得比較大，但是日本企業則是采用多品種戰略。我們這樣的企業走的就是日韓企業的道路，從多品種產品中尋找自己的拳頭產品。”

　　現在什么是奇瑞的拳頭產品？奇瑞的創始人詹夏來當年提出“中國人能夠造出最好最便宜的家庭轎車”。朱偉覺得奇瑞一下子受到市場追捧的QQ就體現了這個理念，非常成功，即使像今天韓、日汽車的成本結構還做不到它這款的程度。韓日現在還在打中國市場，它們現在做的是10萬元左右的車，今后可能還會往下走，但是還有一些空隙讓奇瑞去做。

　　“這里還有兩三年的時間。這要看看奇瑞怎么去把握這個機會，能夠覆蓋好這個低端市場，使別人也進不來。” 朱偉說，“如果奇瑞兵力更為集中，如同韓、日企業一樣，在模仿歐美汽車的同時，在工藝和性能上升級，有更多時間和資源推出成熟、低成本的產品，同時再注重去迎合當地客戶的需求，奇瑞就能成功。”

　　從第三世界到第一世界

　　奇瑞無比大膽地出擊海外市場，而其自信心完全是出于一次意外。2001年夏天，一位敘利亞商人在北京看到正式上市才幾個月的奇瑞汽車。他覺得這款車造型很漂亮，追到蕪湖要求出口，遭到拒絕。便跑到上海找正在開會的尹同耀。尹當時根本沒有意識到出口商機，經不住多次請求，在馬路邊上和對方談了生意。尹并不認為此事當真，誰料不久貨款到位，奇瑞的第一筆出口生意做成，200臺汽車當年10月發往中東。

　　此后，尹同耀開始認真對待國外業務。伊朗兩家汽車制造企業的主要零部件配套生產廠家——伊朗SKT公司成為第二個合作伙伴。2001年底，雙方確立采取進口奇瑞汽車散件在伊朗組裝轎車的合作關系。2003年2月，雙方在蕪湖正式簽訂合作協議，開辟了中國自主品牌轎車技術轉讓和海外生產的先河。

　　通過中東案例，尹同耀得出的結論是海外擴張勢在必行。從市場容量來說，中國市場只占全球市場的7.5%左右，國外還有92.5%的市場。“世界上有三六九等的車廠，也有三六九等的市場。”他說，“有許多公司過去能生產出來滿足不同市場需求的產品，現在他們已經沒有辦法去和我們競爭了。”

　　2004年11月12日，奇瑞在東南亞找到新的據點。它與馬來西亞阿拉多(Alado)公司簽署技術轉讓及汽車出口合同，全面授權這家公司制造、組裝、配售和進口代理奇瑞汽車，并以此為跳板進入東盟市場。2005年，阿拉多公司將引進3款奇瑞新車，到2006年，完成所有6款車的引進工作。去年底今年初，在埃及、在古巴，奇瑞汽車也找到了它相應的市場。

　　中國國內其他的汽車制造商現在也都紛紛摸索到了這條出路。夏利、哈飛、比亞迪、吉利等等莫不尾隨。在吉利集團董事長李書福眼里，海外市場無疑是中國汽車企業最有利的市場，比消費潛力巨大的國內市場還要誘人。“Geely-China”，這是吉利汽車在埃及使用的廣告語。2004年，吉利汽車出口5000輛，李書福已經提出“將來三分之二的吉利汽車將出口海外”的目標。

　　從2005年起，奇瑞開拓國際市場自稱正式進入實質性階段。它計劃今年在巴基斯坦、埃及、委內瑞拉和敘利亞等地建造汽車組裝廠，而與多個東歐國家的整車出口談判也已進入后期階段。為了加強出口執行力，2005年1月，奇瑞國際公司對奇瑞出口的地區作了細分，裁撤了歐美項目部、英聯邦項目部、中東項目部三個二級機構，增設市場部、銷售管理部、亞太區、中東區、歐盟區、北美區、東歐區、中南美/非洲區、埃及項目部、馬來西亞項目部等10個二級機構。

　　毫無疑問，對于想把汽車賣到世界任何一個角落的奇瑞來說，它的擴張計劃現在已不僅僅鎖定第三世界或者第二世界國家。2004年8月，尹同耀乘在歐洲訪問之際，邀請了31家歐洲汽車經銷商前往意大利都靈，試駕奇瑞由意大利設計公司設計的新車型。而年底與美國夢幻汽車公司合作出口汽車到美國的協議的簽訂，則使外界注意到奇瑞正暴露出其躍進第一世界國家的國際化企圖。正與奇瑞合作的英國著名汽車設計公司Mira的CEO約翰·伍德認為，如果奇瑞車型合適，不是沒有成功的可能。

　　美國《汽車新聞》針對奇瑞的出口戰略評論說，5年之內，中國生產的汽車還不至于在美國市場上成主導因素，但中國汽車在美國市場的發展速度，將比日韓在美國的速度要快，日本用10到15年，韓國用了不到10年，相信中國可能會更短。

　　(文/《環球企業家》□ 本刊記者 賈可｜文 出自：2005年4月 總第109期)