環(huán)球企業(yè)家：索尼帥印首次旁落 斯金格重任在肩

　　年近60的索尼曾被吉姆·科林斯譽(yù)為基業(yè)長(zhǎng)青公司的典范，但其笨重的身軀今日已難以繼續(xù)支持下去，一場(chǎng)大手術(shù)勢(shì)在難免。出井伸之挑選的繼任者能帶領(lǐng)索尼度過(guò)更年期嗎？

　　在索尼公司60周年紀(jì)念即將到來(lái)之時(shí)，67歲的出井伸之做出了退位的決定。他還扔出了另一個(gè)重磅炸彈：負(fù)責(zé)索尼美國(guó)業(yè)務(wù)的霍華德·斯金格(Howard Stringer)將接替他，成為索尼全球下一任掌門(mén)。消息傳出后，整個(gè)世界為之嘩然。

　　日本公司高層的職位從來(lái)不歡迎外國(guó)人，這是世人皆知的事，能成功坐上最高位的更是寥寥無(wú)幾。日本人更愿意在公司內(nèi)部提拔終身雇傭員工，在他們眼中，員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度要遠(yuǎn)重要于其創(chuàng)造能力。因此，要讓索尼接受斯金格實(shí)屬不易。更何況索尼人素以技術(shù)尖子自居，而斯金格偏偏是個(gè)只擁有在CBS的工作經(jīng)驗(yàn)，但對(duì)技術(shù)工程一竅不通的門(mén)外漢。

　　除此之外，公司內(nèi)外一直風(fēng)傳副董事長(zhǎng)久多良木是出井伸之繼承人的不二人選，這也讓董事會(huì)左右為難。正是久多良木發(fā)明了當(dāng)年風(fēng)靡一時(shí)的PS游戲機(jī)，這個(gè)一度最成功最賺錢(qián)的產(chǎn)品讓索尼出盡了風(fēng)頭，也使久多良木獲得了多數(shù)高層的信任。但不幸的是，他后來(lái)發(fā)明的另外兩個(gè)旗艦式產(chǎn)品HDVD和PSX卻遭市場(chǎng)冷落。

　　事實(shí)上，索尼已經(jīng)沒(méi)有更多的時(shí)間考慮人選了。雖然日本曾經(jīng)雄居世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展前列，但近十年來(lái)市場(chǎng)相當(dāng)不景氣，經(jīng)濟(jì)幾乎無(wú)增長(zhǎng)。拯救公司的唯一辦法，就是拓展海外業(yè)務(wù)。雖然盛田昭夫在1950年代創(chuàng)建索尼的時(shí)候就已提出，如果索尼能將國(guó)外的先進(jìn)理念、品牌融入產(chǎn)品，甚至引進(jìn)國(guó)外的管理人員，索尼完全有可能締造帝國(guó)神話(huà)。時(shí)至今日，索尼高層開(kāi)始意識(shí)到，索尼的權(quán)杖也許不得不交給一個(gè)外國(guó)人。

　　二戰(zhàn)以來(lái)，索尼銳意創(chuàng)新的精神和先進(jìn)精湛的技術(shù)一直為外界所稱(chēng)頌，但耀眼的榮光已經(jīng)成了它的負(fù)擔(dān)。雖然索尼曾經(jīng)依靠Walkman和PS游戲機(jī)獨(dú)霸一方，然而時(shí)代已經(jīng)改變。純平電視的誕生讓中國(guó)和韓國(guó)的新興電子生產(chǎn)商迅速竄紅，憑著iPod的大熱，蘋(píng)果公司更是將仍迷戀往日光輝歲月的索尼遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面。索尼的消費(fèi)電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)日薄西山。

　　不論是對(duì)斯金格心存希冀，還是迫于股東壓力，在業(yè)績(jī)壓力之下，董事會(huì)最終接納了這位外來(lái)者。放棄久多良木這樣的技術(shù)天才，索尼將榮耀與責(zé)任給了更老練、更善于外交辭令的斯金格。黑石集團(tuán)的創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)、索尼的前股東彼得·彼得森(Peter G. Peterson)認(rèn)為“這是一個(gè)創(chuàng)舉”。

　　斯金格的個(gè)人魅力的確讓人驚嘆。即使在公布?jí)南�息時(shí)，他也能贏得公司上下的理解和尊敬。這讓他在像日本這樣的國(guó)家、像索尼這樣的公司里游刃有余。CBS晚間新聞的編輯丹·拉特(Dan Rather)毫不掩飾對(duì)他認(rèn)識(shí)了35年的朋友的贊美：“他是一位偉大的演說(shuō)家。”

　　但毫無(wú)技術(shù)生產(chǎn)背景的斯金格還是讓董事會(huì)放心不下，提拔中缽良治用意明顯。讓這個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師輔助斯金格，以彌補(bǔ)他技術(shù)方面的不足。中缽良治將接替安藤?lài)?guó)威的總裁一職。除了管理生產(chǎn)運(yùn)作，中缽良治還將負(fù)責(zé)消費(fèi)電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)，這項(xiàng)業(yè)務(wù)占索尼全部利潤(rùn)的70%。作為公司內(nèi)最受歡迎的工程師之一，中缽良治接管這一核心部門(mén)民心所向。同時(shí)他還是索尼復(fù)興計(jì)劃的三個(gè)領(lǐng)頭人之一，另外兩個(gè)是久多良木和Walkman的發(fā)明人高靜雄。

　　斯金格在就職演說(shuō)中說(shuō)道，“我們必須加快公司內(nèi)部的通力合作，借此振興公司、提升創(chuàng)造力。我們需要新計(jì)劃、新靈感、新戰(zhàn)略、新伙伴。所有的管理人員都要有權(quán)利和意愿來(lái)管理公司。”這番豪言壯語(yǔ)甚至打動(dòng)了久多良木。雖然競(jìng)選輸給了斯金格，但久多良木已經(jīng)接受了另一任務(wù)，研發(fā)Play Station2下一代產(chǎn)品。

　　攀登索尼之峰

　　1985年入籍美國(guó)的斯金格，在CBS作了近30年的新聞?dòng)浾撸�后�?lái)成了新聞、體育、娛樂(lè)部門(mén)的主管。期間，將好萊塢權(quán)貴和公司高管風(fēng)格巧妙融合的技巧使他聲名在外。2000年，他被英國(guó)女王封為爵士。而回憶起當(dāng)年出井伸之第一次找他的時(shí)候，斯金格說(shuō)：“我真不知道那頓午餐怎么進(jìn)行下去的。”那頓午飯?jiān)谝婚g悶熱的餐館里進(jìn)行，席間出井伸之興致勃勃地聊起了廣播、電影工業(yè)發(fā)展，卻從頭到尾都沒(méi)有提到邀請(qǐng)他到索尼工作的事，盡管那個(gè)時(shí)候斯金格正在找工作。幾個(gè)月后，出井伸之再次邀請(qǐng)斯金格去東京的一家壽司店進(jìn)餐。這一次，出井伸之給了他一張紙，上面寫(xiě)著他的工作責(zé)任和薪酬待遇。索尼開(kāi)出的價(jià)錢(qián)并不如他的上一份工作薪水高，但斯金格卻決定接受這一挑戰(zhàn)。

　　斯金格以自己的風(fēng)格和耐心征服了日本老板。彼得·彼得森說(shuō)：“他知道怎么和日本同事相處，他是個(gè)良好氣氛的協(xié)調(diào)者。”上任之初，出井伸之并沒(méi)有給他多大的實(shí)權(quán)，而只是讓他分管幾所并不賺錢(qián)的電影院和商場(chǎng)。而與其他竭力避開(kāi)日本高層的美國(guó)經(jīng)理不同，斯金格幾乎每個(gè)星期都要飛往東京總部，以確保能和那邊的老板吃上一頓飯。同時(shí)他開(kāi)始學(xué)日語(yǔ)，當(dāng)然更不忘與出井伸之作更多的溝通。斯金格邀請(qǐng)出井去瑞士達(dá)沃斯參加世界經(jīng)濟(jì)論壇、參加赫伯特·艾倫的發(fā)布會(huì)，還請(qǐng)他去自己曼哈頓的家中參加聚會(huì)。

　　終于，出井伸之開(kāi)始給斯金格放權(quán)。1998年12月，斯金格已經(jīng)負(fù)責(zé)整個(gè)索尼在美國(guó)的電影和音樂(lè)業(yè)務(wù)。

　　1988年，索尼收購(gòu)了好萊塢的哥倫比亞電影公司，但這并沒(méi)有給索尼帶來(lái)福音。1997年時(shí)斯金格接過(guò)來(lái)的是前任留下來(lái)的一副爛攤子。前高管彼得·古柏(Peter Guber)和強(qiáng)·彼得(Jon Peter)醉心于奢靡的生活方式，對(duì)電影公司糟糕的業(yè)務(wù)放任不管。這也讓索尼淪為了好萊塢的笑柄。而紐約音樂(lè)部門(mén)的主管托馬斯·莫托拉(Thomas D Mottola)則拒絕與日本的老板共同出席會(huì)議。相形之下，斯金格的隨和和紳士風(fēng)度為他爭(zhēng)得了不少印象分。

　　盡管斯金格的社交能力受到眾人認(rèn)同，但他最終上位的籌碼當(dāng)屬于那份令人滿(mǎn)意的工作業(yè)績(jī)。取得了出井伸之的信任后，斯金格開(kāi)始裁員、整頓電影和音樂(lè)業(yè)務(wù)。全球發(fā)行的《蜘蛛俠》標(biāo)志著他的大獲全勝。2004年第四季度，索尼美國(guó)分公司獲利1億7800萬(wàn)美元，占索尼全球盈利的13%，足以讓日本的電子產(chǎn)品部門(mén)黯然失色。斯金格也成了改寫(xiě)歷史的英雄。

　　更讓人驚奇的是斯金格幾次不合常理的任命。2000年，斯金格開(kāi)始招兵買(mǎi)馬。首席戰(zhàn)略官朗·維森塔爾是他從瑞士信貸第一波士頓(CSFB)挖過(guò)來(lái)的。3年后，斯金格又邀請(qǐng)毫無(wú)音樂(lè)工作經(jīng)驗(yàn)的前NBC董事長(zhǎng)安德魯·拉克入主索尼美國(guó)的音樂(lè)事業(yè)，哥倫比亞電影公司則交給了并無(wú)多少電影從業(yè)背景的邁克·林頓。

　　壯大管理隊(duì)伍后，斯金格開(kāi)始覬覦其他的娛樂(lè)公司。剛買(mǎi)完BMG唱片公司，斯金格又帶領(lǐng)著投資公司Providence Equity Partners和德州太平洋集團(tuán)，去謀劃吞并好萊塢的另一電影巨頭米高梅。他的用意相當(dāng)明顯，將娛樂(lè)內(nèi)容結(jié)合到索尼新一代的消費(fèi)電子產(chǎn)品中。如果成功收購(gòu)米高梅，索尼將獲得好萊塢最大的電影庫(kù)中近8000部電影的使用權(quán)，占據(jù)好萊塢的半壁江山。依靠它的電影庫(kù)發(fā)行DVD和收取電影版權(quán)費(fèi)，米高梅每年進(jìn)賬4億美元。

　　索尼并不是唯一一個(gè)有此野心的公司，時(shí)代華納也在垂涎這塊肥肉。它的加入使收購(gòu)案充滿(mǎn)火藥味。時(shí)代華納開(kāi)出的條件對(duì)米高梅更具有誘惑力，而斯金格卻不得不苦苦請(qǐng)求總部的支持。但局勢(shì)在一次高爾夫球賽后開(kāi)始峰回路轉(zhuǎn)。斯金格在球場(chǎng)上遇到了康卡斯特的CEO布萊恩·羅伯茨。此前，羅伯茨就曾透露有意參與收購(gòu)，雙方一拍即合。多方會(huì)談后，索尼拉攏了全美最大的有線(xiàn)電視公司康卡斯特。相應(yīng)的代價(jià)是：每月讓康卡斯特免費(fèi)使用200部索尼電影和200部米高梅電影。

　　就在時(shí)代華納為即將擁有米高梅而沾沾自喜的時(shí)候，以索尼為代表的財(cái)團(tuán)在最后時(shí)刻給米高梅在洛杉磯的董事會(huì)發(fā)去了一封傳真，其中的數(shù)字令米高梅無(wú)法拒絕。最終，索尼與康卡斯特以將近50億美元的天價(jià)將米高梅收入囊中。

　　這宗并購(gòu)案終結(jié)了好萊塢電影公司七強(qiáng)鼎立的局面。索尼是最大的受益者。盡管如此，遠(yuǎn)在東京的索尼股東們并不看好斯金格發(fā)展娛樂(lè)業(yè)的想法。在2004年的年度股東大會(huì)上，長(zhǎng)達(dá)5個(gè)小時(shí)的時(shí)間里沒(méi)有一個(gè)投資者問(wèn)及他娛樂(lè)方面的計(jì)劃。

　　東京總部根深蒂固的觀念讓斯金格相當(dāng)苦惱。事實(shí)上，他對(duì)公司內(nèi)部的官僚結(jié)構(gòu)早已不滿(mǎn)。缺乏溝通交流，緩慢的市場(chǎng)反應(yīng)讓這個(gè)龐大的日本公司面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蘋(píng)果的挑戰(zhàn)束手無(wú)策。在1月的一次高層會(huì)議上，斯金格直言公司臃腫的管理結(jié)構(gòu)像個(gè)蘑菇，這才是索尼的最大問(wèn)題。為了提高公司快速應(yīng)變能力，激發(fā)員工的創(chuàng)造性，索尼必須破除這種內(nèi)部分裂局面。

　　在3月初的一次新聞發(fā)布會(huì)上，斯金格為投資者描繪了公司的發(fā)展藍(lán)圖。他認(rèn)為，日漸龐大的娛樂(lè)業(yè)務(wù)將會(huì)激發(fā)公司的活力。而他的挑戰(zhàn)不僅在于重振電子產(chǎn)品的雄風(fēng)，面對(duì)數(shù)字革命浪潮的沖擊，實(shí)現(xiàn)索尼電子產(chǎn)品和娛樂(lè)內(nèi)容的融合更是成敗關(guān)鍵。在一份發(fā)自東京總部的文件中，斯金格表示未來(lái)的計(jì)劃將是整合公司的娛樂(lè)和技術(shù)產(chǎn)品部門(mén)，雖然這項(xiàng)任務(wù)并不輕松，但最終所有的索尼人都會(huì)協(xié)助他實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。

　　失敗的手術(shù)

　　1995年上臺(tái)的時(shí)候，就致力于打破工程師執(zhí)掌索尼的傳統(tǒng)。而他的首要任務(wù)是合并索尼1980年代末收購(gòu)的電影和音樂(lè)業(yè)務(wù)。在出井伸之解雇了揮霍無(wú)度的前高管，提拔了斯金格后，索尼的娛樂(lè)事業(yè)開(kāi)始步入正軌。此后，在他的帶領(lǐng)下，Vaio筆記本也試水市場(chǎng)。該業(yè)務(wù)的主要負(fù)責(zé)人安藤?lài)?guó)威同時(shí)被扶為董事長(zhǎng)。

　　但出井伸之在索尼并非順風(fēng)順?biāo)�。在出售索尼人壽保險(xiǎn)公司的問(wèn)題上，他就與董事會(huì)發(fā)生了爭(zhēng)執(zhí)。董事會(huì)強(qiáng)烈抵制出售這項(xiàng)業(yè)務(wù)。事實(shí)上，出井伸之過(guò)多地投資于內(nèi)容和服務(wù)領(lǐng)域已引起了公司高層的不滿(mǎn)。他們認(rèn)為在出井伸之治下，索尼已經(jīng)偏離了原來(lái)的發(fā)展軌道，也背棄了傳統(tǒng)的硬件技術(shù)優(yōu)勢(shì)，于是竭力遏制娛樂(lè)部門(mén)的勢(shì)力膨脹。等到出井伸之說(shuō)服反對(duì)者的時(shí)候，索尼已經(jīng)喪失了純平電視的發(fā)展先機(jī)，甚至被其他亞洲生產(chǎn)商超越。

　　2003年4月，董事會(huì)對(duì)出井伸之的不滿(mǎn)急劇升溫。在經(jīng)歷了季度虧損后，公司下調(diào)了利潤(rùn)預(yù)期，這一消息的公布大挫索尼股價(jià)，資產(chǎn)縮水25%，這場(chǎng)索尼股市大地震也成了出井伸之成績(jī)單上極不光彩的一頁(yè)。之后不久，出井伸之實(shí)施了全面的重組計(jì)劃。他的目標(biāo)是在2006年最后一個(gè)財(cái)季實(shí)現(xiàn)10%的邊際收益。他讓久多良木負(fù)責(zé)家庭電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)，并花重金研制下一代Play Station的處理芯片。但是，并不是所有人都看好出井伸之的計(jì)劃，上千名員工選擇了離職。

　　面對(duì)公司的混亂局面，董事會(huì)無(wú)法坐視不理。2003年7月，EMI的杰伊·薩米特(Jay Samit)被任命為網(wǎng)絡(luò)音樂(lè)下載業(yè)務(wù)Sony Connect的經(jīng)理。外界認(rèn)為，此次換將意味著索尼已經(jīng)開(kāi)始采取實(shí)質(zhì)行動(dòng)，緩和東京電子產(chǎn)品部門(mén)和美國(guó)娛樂(lè)部門(mén)之間長(zhǎng)久以來(lái)積攢的矛盾。作為外來(lái)者，薩米特認(rèn)為，“要不是他們之間互不說(shuō)話(huà)，索尼早就可以解決這個(gè)問(wèn)題了。”

　　對(duì)于索尼這家老牌企業(yè)來(lái)說(shuō)，要打翻身戰(zhàn)并非不可能。Sony Connect擁有近50萬(wàn)首歌可供下載，這些歌能在包括索尼眾多型號(hào)的MD、CD等設(shè)備上播放。此外，相對(duì)于iPod近500美元的售價(jià)，索尼的播放器60到300美元不等的標(biāo)價(jià)更具價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

　　但喬布斯對(duì)此卻不以為然。“盡管MD在日本很好賣(mài)，我不認(rèn)為它在美國(guó)會(huì)有市場(chǎng)。”1萬(wàn)首歌的存儲(chǔ)量讓喬布斯堅(jiān)信，高價(jià)位的iPod物有所值。盡管如此，面對(duì)索尼的攻勢(shì)，蘋(píng)果還是做出了回應(yīng)：授權(quán)惠普使用iPod技術(shù)；AOL的用戶(hù)同時(shí)可以使用iTunes下載音樂(lè)；使iTunes兼容視窗操作系統(tǒng)。

　　不幸的是，索尼還是錯(cuò)過(guò)了機(jī)會(huì)之神的眷顧。擁有電子產(chǎn)品技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)和娛樂(lè)內(nèi)容所有權(quán)的索尼，早該在數(shù)碼音樂(lè)播放器領(lǐng)域大顯身手。但受制于軟硬件發(fā)展步調(diào)不一致這根軟肋，索尼最終毫無(wú)建樹(shù)，將耀武揚(yáng)威的機(jī)會(huì)拱手讓給了喬布斯。蘋(píng)果公司不僅iPod受寵，iTunes也被追捧。相形之下，Sony Connect的點(diǎn)擊率卻直線(xiàn)下降。由于公司內(nèi)部對(duì)索尼核心業(yè)務(wù)各執(zhí)一詞，索尼的各項(xiàng)復(fù)興計(jì)劃屢遭擱淺。

　　兩年后，出井伸之已經(jīng)很難向董事會(huì)交差了。電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)的利潤(rùn)依舊止步不前，公司內(nèi)部頻繁的人事變動(dòng)又打擊了士氣。去年，索尼熬過(guò)了一個(gè)艱難的圣誕節(jié)。采取降價(jià)措施后，幾乎所有核心產(chǎn)品利潤(rùn)都直線(xiàn)下滑，在2004財(cái)年即將結(jié)束的時(shí)候，投資者不得不接受了一個(gè)令人沮喪的事實(shí)：2004年索尼的邊際營(yíng)業(yè)利潤(rùn)僅1.5%，這個(gè)數(shù)字與2007年10%的目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。更令他難堪的是，連長(zhǎng)期受困的三菱電工都報(bào)出了3.5%的數(shù)字，就更不用提如日中天的三星了。

　　索尼高層將公司糟糕的業(yè)績(jī)歸罪于出井伸之和安藤?lài)?guó)威的領(lǐng)導(dǎo)無(wú)方。雖然67歲的出井伸之試圖在任期內(nèi)重塑索尼的輝煌形象，但結(jié)果并沒(méi)有如愿。于是，出井伸之不得不把整合娛樂(lè)和電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)的重任交給斯金格。而這位成功扭轉(zhuǎn)索尼音樂(lè)敗局的美國(guó)人，終于站到了索尼變革的最前沿。

　　并不是所有人都看好斯金格。“他的上臺(tái)并不意味著索尼的收入就會(huì)有大幅提升，”東京標(biāo)準(zhǔn)普爾的電子產(chǎn)品分析師約翰·楊說(shuō)，“斯金格也面臨著同樣的問(wèn)題。”不過(guò)，也許與他的前任不同的是，斯金格更有變革的沖勁。

　　(文/《環(huán)球企業(yè)家》□　莊思思/文 出自：2005年4月 總第109期)