四大痼疾纏身 中國汽車業破局乏術

　　中國汽車工業咨詢公司首席分析師 賈新光

　　時至今日，仍有不少人在津津樂道“汽車是改變世界的機器”，然而早在1994年的FISITA年會上，克萊斯勒公司董事長兼首席執行官伊頓先生發表題為《過去百年，汽車改變了社會；今后百年，社會將改變汽車》的演說，就已經刷新了這種說法。長期以來，中國汽車工業盼望長大，渴望成為支柱產業，呼吁各行各業的支持，而實際面臨的卻更多是“暴利” 、污染、耗能、忽視消費者權益等等指責。那么是堅持汽車改變社會，還是接受社會改變汽車？這是中國汽車工業面臨的新問題。

　　誠如此言，汽車改變世界的歷史已經過去，社會改變汽車的歷史正在開始。汽車產業發展的可持續性問題由此凸顯出來。

　　痼疾一：缺乏產品創新

　　汽車產品開發曾經是2004年一個爭論激烈的話題。它關系到企業的可持續發展，自主開發是企業核心競爭力，這是家喻戶曉的道理，為什么還要爭論呢？

　　產品開發首要考驗的是企業領導人的戰略眼光及其執行能力。所謂的沒有開發能力，首先是企業領導缺乏戰略眼光和執行力。

　　作為中國汽車工業創始人之一，兩院院士孟少農指出：“開發一個產品需要一定的時間，所以設計一個產品不是瞄準當前的社會需要，而是幾年以后的社會需要。這就像瞄準活動的靶子，對之放矢的‘的’不是現在的位置，而是矢到達的位置。關于產品的設計目的存在著兩重不明確性，其一是社會需要本身的不明確性，其二是將社會需要‘翻譯’為技術條件時，二者之間對應關系的不明確性。這就要求設計者有相應的預見性和推斷能力。確定開發對象是企業領導的責任。這是企業的基本方向，決策正確與否，影響企業的興衰甚至存亡。”

　　雙重的不明確性，加上市場變幻，競爭慘烈，使汽車產品開發的決策變得異常復雜，有人將其比喻為“一種巨大的猜謎游戲”，而這個游戲風險極大，并不有趣。

　　要解決企業開發能力不足的問題，可以引進，可以合作，但是無論怎樣，“開發新產品是汽車生產企業最根本和長期的任務，最終的責任還是必須自己來承擔……技術發展的路最終要靠自己來走，開發新產品的本領要靠自己來掌握。” 孟少農認為，“在競爭的條件下，光有吸收學習而沒有自己的創新，是永遠也走不到發展的前列的。”

　　產品開發應該是預研一代、開發一代、生產一代、淘汰一代，不斷滾動前行。老產品需要改進，新產品的路徑則是設計圖→模型→上線→產出→投放市場，贏得效益。如果沒有這個循環，企業就會陷入僵化，在市場經濟環境中很快被淘汰掉。

　　但這樣一個簡單的道理，50年來中國汽車業似乎仍未參透。

　　痼疾二：企業機制陳舊

　　汽車產業的崛起，首先取決于制度創新。福特發明了大規模流水線，把汽車工業推向了現代化工業的前沿，使汽車駛入了千家萬戶；豐田汽車創造了精益生產方式，在靈活適應市場、降低生產成本方面取得了舉世矚目的成果；歐洲汽車工業在上世紀90年代推行全球采購、模塊化生產、平臺戰略等等，也取得了驕人的戰績。未來，汽車工業形態將是大規模定制化生產，即在規定時間內為不同用戶提供獨一無二的個性化產品。中國汽車工業要崛起，必須在制度創新方面走出自己的道路。

　　然而，近20年來，一些中國汽車企業曾經熱情學習國外的先進生產方式和管理經驗，如全面質量管理、看板方式等等，但是收效甚微，陳舊的企業機制始終阻礙著創新之路。國際企業界不斷涌現出新的管理思想和管理方法，如學習型組織、人力資源開發制度、6西格瑪、流程再造、扁平化管理結構、跨職能機動團隊等，但在國企中很難生根開花。

　　迄今為止，在中國企業中最成熟、最有影響的管理組織形式仍然是金字塔式、自上而下、遞階控制的科層組織結構，這種以專業分工為基礎的職能部門制，提高了管理工作的專業水平，但也帶來了部門間互相割裂、難以協調的弊端，對外界環境變化的反應遲緩，壓抑組織成員全面發展。

　　各項管理活動相互交織以及經營環境的日益復雜化，要求組織具有更大的彈性。與此相適應，企業組織需要由專業化的職能部門轉變為以任務為導向、充分發揮個人能動性和多方面才能的過程小組，從而使企業組織形態從高聳型向扁平型轉變。

　　痼疾三：有規模無效益

　　管理學大師彼得·德魯克在《哈佛商業評論》上撰文指出：“我們通常所說的利潤，其實并不是真正意義上的利潤。如果一家企業未能獲得超出資本成本的利潤，那么它就處于虧損狀態。”企業需要獲取超過所投入的資本成本的利潤，也即“經濟利潤”，才是真正為股東創造了財富。而會計利潤僅僅是紙上的財富。

　　汽車工業流行的觀念是大規模生產會帶來高效益，規模越大，效益越高。但事實未必如此。2004年，國內汽車累計產量為507.05萬輛，與去年同期相比增長14.11%；累計銷量507.11萬輛，同比增長15.50%。全行業完成工業總產值11010.09億元，同比增長17.49%；產品銷售收入完成10849.55億元，同比增長16.88%。

　　但在這些增長的背后，利潤總額完成719.85億元，同比下降5.95%；銷售利潤率6.63%，比上年減少1.62個百分點。而2003年生產汽車444.37萬輛，同比增長35.20%時，利潤總額完成754.56億元，同比增長54.86%。利潤的增長速度遠遠超過產量的增長。

　　這只能說明，以前的高利潤是在高關稅保護、汽車價格畸高的背景下暫時擁有的，國內汽車企業經濟效益的實現，基本上還是靠速度、產量的擴張，在壓縮成本方面還是短腿。因此，2004年銷售受抑后，價格戰立刻使這些虛高利潤嚴重縮水。

　　誠然，2004年車價大跌是使經濟效益下降的重要原因，但是2003年降價的幅度也不小。目前，企業降價的路數無非是調整產品配置，消除“剩余技術”；或者壓低采購價格，轉嫁壓力；多數企業工資水平很低，靠低報酬來實現低價格。而在采購方面，至今沒有一家企業真正實現集中采購，只有少數企業實現主輔分離，人員削減更是非常困難，更不用說實行精益生產方式了。

　　在15%的發展高速度下仍然利潤下降，這說明中國汽車工業在成本管理方面還差得太遠，而指望高速度來盈利，安能持續？

　　痼疾四：社會責任缺位

　　1977年11月，豐田汽車公司成立40周年。為了誕辰紀念，豐田發起懸賞征文活動，總賞金是1500萬日元，題目是《汽車對文明的作用》、《未來生活與汽車》、《企業對社會的作用》。由此提出一個值得深思的命題：汽車企業應當承擔什么樣的社會責任？

　　經濟學的核心是解決效率問題，社會學的核心是要解決公平問題。企業同時面臨著這兩個方面的問題。亞當·斯密在《原富》中說：“每個人都會盡其所能，運用自己的資本來爭取最大的利益。一般而言，他不會有意圖為公眾服務，也不自知對社會有什么貢獻，他關心的僅是自己的安全、自己的利益。但是如此一來，他就好像被一只無形的手引領著，在不自覺中對社會的改進盡力而為。”對于現代企業來說，應該把這種不自覺變成自覺。

　　全球性企業社會責任�烠SR�犨\動形成于20世紀90年代中期。倡議企業在追求贏利的同時要承擔社會責任，企業發展要合乎社會道德規范，要維護企業利益相關者、特別是勞動者的權益和環境保護，以最終實現可持續發展。

　　世界銀行把企業社會責任�烠SR�牰�義為：企業與關鍵利益相關者的關系、價值觀、遵紀守法以及尊重人、社區和環境有關的政策和實踐的集合。它是企業為改善利益相關者的生活質量而貢獻于可持續發展的一種承諾。歐盟則把社會責任定義為“公司在資源的基礎上把社會和環境的關系整合到它們的經營運作以及它們與其利益相關者的互動中”。聯合國也在1999年提出了企業界的《全球契約》。

　　目前，在中國汽車業發展迅速的情況下，出現了諸如交通擁堵、污染嚴重、能源緊張、質量和服務糾紛上升、交通事故增加、停車困難等嚴重社會問題。在這方面，國內汽車工業是否有“社會責任”？如果這些問題無法解決，汽車工業的可持續發展就會落空。

　　是否具有社會責任感是決定企業能否在全球化運作中取得成功的決定性因素之一。豐田的成功，以及越來越多的企業實踐和眾多的研究成果充分說明了，在社會責任和企業績效之間存在著正向關聯度，企業完全可以將社會責任轉化為實實在在的競爭力。