聯合利華作繭自縛 打破聯合董事長制是當務之急

　　在與寶潔多年的拉鋸戰中，聯合利華現處于明顯的頹勢，打破以“聯合董事長制”為代表的舊企業文化是當務之急

　　這仍然是一個意料之中的高層重組計劃，也同時宣告聯合利華長達75年的聯席董事長制度壽終正寢。今年2月，聯合利華宣布，作為公司兩位聯席董事長之一的法國人帕特里克·塞斯考(Patrick Cescau)將成為單獨負責的首席執行官，負責公司日常管理，而另一位聯席 董事長荷蘭人安東尼·勃格曼(Antony Burgmans)將成為非執行主席，并于2007年離職。

　　對于投資者而言，這項決定似乎來的并不及時。新任CEO塞斯考任職當天即承認，2004年公司低增長的原因是忽視競爭對手、靈活性不夠及市場執行力偏差。去年，該公司的全球銷售收入僅增長0.4%，甚至在9月份出現盈利預警，公司凈債務更高達125億歐元(合150億美元)。

　　更大的威脅仍然來自于寶潔。過去40年來，聯合利華與寶潔的“拉鋸戰”是華爾街永遠的主題。但現在，擁有70多年歷史的聯合利華已盡顯老態：1996年以來，聯合利華的銷售額每年平均下降3.6%，寶潔的銷售額則年均增長3.6%。2004年，聯合利華和寶潔的收入都接近520億美元，但寶潔的全年利潤是64億美元，增長13%，而聯合利華的利潤只有24.2億美元，下降32%。而在寶潔完成對吉列的收購后，行業的游戲規則很有可能被重寫。

　　對聯合利華而言，它需要的不僅是增長，而是超過競爭對手的快速增長。然而，情況正變得越來越糟糕。在歐洲市場，挑剔的消費者開始對價格更加敏感，在法國，折扣店的數量在過去幾年間翻了兩番；而在亞洲市場，在零售商的壓力下，聯合利華正面臨本土低價制造商的沖擊。

　　聯合利華的投資者希望它能夠恢復70年前生產黃油時期的輝煌。2003年底，當五年的“增長之路”計劃在銷售業績面前徹底落空時，聯合利華第一次開始解決多年來不敢正視的問題，全球CEO取代聯席主席制度亦是其中之意。然而，對缺乏創新精神的聯合利華而言，再造之路仍然需要一次脫胎換骨的變革。

　　聯席制之弊

　　什么阻止了聯合利華的快速成長？在去年8月高層董事會上，董事們似乎找到了一個現成的答案：飽受垢病的聯席董事長制度。

　　自1930年代以來，聯合利華公司總部分別設立在荷蘭鹿特丹和英國倫敦，英荷雙方各有一名首席執行官共同掌管公司，聯合利華是由英國、荷蘭兩國公司合并而成，在這個公司里，雖然股東擁有選舉權，但只能選擇由分別代表英、荷兩方董事會推舉出的人選擇管理層，英荷皇家殼牌石油集團亦曾采取類似的全球管理架構。雖然兩家公司在聯席董事長制度期間仍然取得了矚目的增長，但在全球競爭的重壓下，這種管理體制因為效率低下而受到指責。

　　聯合利華的董事會在兩個城市輪流召開，兩個董事長輪流主持會議，分處兩國的聯華利華甚至采用不同的SAP系統，這種分治的形式顯然增加了溝通的成本。

　　除了聯席董事長制，事實上，聯合利華也一直未能厘清全球總部與當地公司的權力分配。在德國市場，分別隸屬于倫敦和鹿特丹的4家公司，涵蓋冰激凌、肥皂、食品業務，它們自成體系，價格競爭更是亂七八糟，聯合利華并未對兩個公司職責如何區別做出界定。

　　“復雜的令人難以呼吸的管理結構，使得銷售人員都無法分清聯合利華的產品�！币晃粌炔咳耸吭诮邮懿稍L時稱。

　　1999年，聯合利華開始實施改革措施但效果甚微。2003年，聯合利華不得不用“紅色”與“藍色”區分地區間的權力等級，紅色主管人員管理公司全部的業務，諸如人事，而藍色主管人員只管理自己所在分公司的業務，“藍色”必須向“紅色”匯報。

　　塞斯考的前任菲茨杰拉德在去年9月卸任之后加入路透集團擔任董事會主席。他的離職可謂適時之舉——此時距離他5年前提出的“成長之路”策略完成還差3個月。然而，這項旨在集中關鍵業務、降低成本和理順公司推動增長的戰略并未贏得喝彩。聯合利華的品牌從1200個減少到400個，但它的銷售利潤并沒有增加。在激烈的競爭和零售商的壓力之下，它根本無法達到最初6%的增長目標。

　　曾經在北美和歐洲的食品市場風靡一時的黃油和干茶生意正在縮水。這既是歐洲市場整體的不景氣使然，也與聯合利華缺乏創新意識和失敗的廣告策略有關。

　　更關鍵的是，聯合利華龐大的全球組織架構，以及伴隨這種架構所產生的地方自治開始阻礙聯合利華的發展。1990年代初期，聯合利華的多芬香皂在美國市場大獲成功，而在德國市場，德國公司的人員卻要求把多芬的包裝從右邊改到左邊，同時更換成一個鴿子的形狀。事實上，這種一味迎合當地市場的做法卻讓聯合利華陷入了無效率的投資和擴張中。它在歐洲購買了超過30種的香草來制造冰激凌，同時，除臭劑需要30種不同的包裝和48種不同的配方。

　　事實上，尤其在發展中國家，零售商、原材料供應商及消費方式正在發生巨大的變革。聯合利華給予當地首腦充分自治權的做法已經無法適應競爭的需要。對手們更多地采用了集權式的管理架構，能夠更快適應消費者口味的變化，通過全球協調商業運作，利用市場的節約投資和生產的發展及地區間的協調，在短時間內滿足市場的需要。

　　“我們不可能像寶潔那樣在全球基礎上開發產品，就像一群貓一樣，沒有戰略重點�！甭摵侠�華的高層稱。

　　投資者開始用腳投票——聯合利華的股價從2004年以來下跌了11%。

　　一統

　　“聯合利華應該把它復雜的聯合董事長制度放到洗衣機里清洗�！庇�國金融時報的評論稱。而在殼牌爆出虛報儲量的丑聞并采取統一公司管理的決策之后，面對自2000年以來停滯不前的市場份額，聯合利華的聯席董事長制度也不得不改。在寶潔收購吉列成為行業巨無霸后，它更是只有快馬加鞭地變革，才能對變化做出迅速反應。

　　而在分析人士看來，聯合利華重組的目標是像寶潔一樣，形成集中、簡單的世界型組織架構，才能夠在與寶潔的競爭中緊緊咬住對手。

　　在塞斯考成為這家公司獨立的CEO的同時，全球11個業務集團將重新劃分為亞非、歐洲、美洲三大板塊，全球管理層的構成也將變為三位產品負責人：一位食品業務負責人、一位家庭及個人護理產品負責人以及人力資源和財務負責人，他們將直接向塞斯考負責；而聯合利華同時宣布，公司由咨詢董事代替過去的非執行董事對股東負責，放棄雙頭制全球瘦身計劃已是其中之意。

　　而最終的目標是將聯合利華的兩個總部合并在一起，并在稅收、法律上形成合并，成為一家全球性的公司。

　　這并非易事。來自英國人的懷疑稱，聯合利華是否會遷到荷蘭？他們甚至認為，“那里只有煉油廠，像地獄一樣，根本不適合聯合利華”，因為如果從稅收的角度來講，總部在英國的跨國公司，比如聯合利華可能為逃稅駐扎在荷蘭，英國的工業領袖們不希望聯合利華重演殼牌的一幕。

　　雖然法國人塞斯考被認為是合適的接班人，但是如何實現向一個一手遮天的CEO的轉變仍然是個挑戰。開始有股東建議，塞斯考要注重溝通，不要忽視和股東見面的任何機會，因為在掌舵聯合利華一個月之后，他僅和主要股東見過一次面。

　　無論如何，眼下聯合利華最需要的，仍然是一位CEO，不論他來自哪里。在競爭對手通過收購和精準的市場戰略提高銷量時，聯合利華如果不采取行動無異于坐以待斃。

　　“一個聯合利華行動”由是得以大張旗鼓地推行，靠全球統一協調運轉來提高效率。以多芬香皂為例，在實行全球統一的品牌管理后，區域市場無法改變包裝、配方或者廣告。過去5年間，聯合利華依靠這個品牌獲得每年超過20%的利潤。

　　不過，全球統一并非一時之功。直到去年，KNORR牛肉湯的包裝仍然有綠、紅、黃等各種顏色，甚至每個國家都不同，這種混亂的品牌管理模式根本無法樹立聯合利華的統一形象。

　　新年伊始，聯合利華推出了其全球新的品牌理念：“有家，就有聯合利華”將被“讓您好的生活更具活力”取代，聯合利華推出的產品外包裝都將采取這個新標志，在市場人士看來，聯合利華的頭腦清晰起來了并著手解決盤根錯節的問題。

　　最大的翻盤希望還是來自亞太的發展中國家市場。過去的20年間，聯合利華在這些市場不無教訓。在越南，聯合利華和越南實行生產導向型的合作方式，生產低級產品，并不關注這個國家近8000萬人口的偏好；而在中國，聯合利華的時運也不濟，十幾家的合資伙伴，超過20個合資品牌，混亂的銷售系統和管理隊伍，讓聯合利華陷入與合資伙伴無效率的談判之中，而寶潔則采用了更具效率的獨資方式開拓中國市場。而在收購吉列之后，寶潔更能憑借吉列在印度、巴西市場的優勢，再次將觸角延伸。

　　聯合利華的反擊戰已經打響。在印度，聯合利華采用直銷的方式進行銷售，消費者如果購買聯合利華的產品，就有機會學習如何向朋友推銷這些產品。利用這種方式，聯合利華在印度建立了深入到印度每一個村落的分銷系統。在中國，隨著直銷業的開放在即，聯合利華亦希望能夠利用這種方式開拓廣闊的中國市場�，F在，它在中國獨資的步伐越來越快，以增強其對中國業務的控制力。

　　聯合利華還會更加注重本地產品的研發。它在越南推出的調味品魚露醬，氣味辛辣，顏色金黃而備受越南市場寵愛。同時，它則冀望讓同類的產品通過資源集中來提高效率�，F在，印度市場負責肥皂的生產及品牌形象，牙膏由印尼市場負責，護發產品則由日本市場負責。

　　這一切的實現，都需要本地公司更具效率，成為驅動增長的核心力量，在研發及產品銷售、本地發展計劃中起到主導作用。當然，這必須建立在聯合利華全球統一的品牌戰略基礎之上。

　　塞斯考寄望這種 “思考全球化、行動本土化”的全球營銷新理念來驅動增長。這樣是否真能起到遏制市場份額減少的功效，還需要時間的檢驗。無論如何，這家擁有70多年歷史的日化巨頭都到了尋求變革的關鍵時刻。

　　(文/《環球企業家》□　王亦丁/文 出自：2005年4月 總第109期)