張思民掛的是海王金樽羊頭 海王多病卻不倒下

　　□贏周刊記者 林俊敏

　　“張思民的玩法和別人不一樣。內行看門道，外行看熱鬧。對于海王，很多人其實都看不懂。”

　　——葉茂中

　　“對于那些已經達到一定高度的企業家，我們和他們討論企業問題不能糾纏在營銷層面，斤斤計較于某個廣告或產品策略的得失——那只會引來他們的不屑。跟這些人要從戰略的高度上去探討，才能擊中他們的死穴。”

　　——王志綱

　　正如王志綱所說的，無論是上一期我們所討論的鐘睒睒，還是這一期我們將討論的張思民，他們能夠在市場上存活到今天，自有他們得以生存發展的一套商業哲學。不過，探討戰略是一件很危險的事情，因為它很容易就流于空泛。本專題將從海外金樽、銀得菲、牛初乳三個有代表性的事件入手，試圖捕捉一些藏在張思民腦中的思路。

　　張思民，掛的是海王金樽的羊頭

　　□贏周刊記者 林俊敏

　　為什么大家看到海王這么多的問題，而它還不倒下？甚至還在不斷地擴張？如果說這種擴張是泡沫的話，那么又如何解釋在海王金樽賣得這么差的情況下，張思民和葉茂中的合作依然在繼續？這只能說，張思民這只狐貍和葉茂中這頭狼在這一件事情上是有默契的。

　　海王金樽的三大缺陷

　　海王金樽這個產品的第一個缺陷，是它的效用。根據中醫理論，護肝是一個長期的過程。大部分消費者不會天真到真的以為吃了海王金樽就能夠達到護肝作用。“要干更要肝”這句廣告語的潛臺詞是留給了消費者一個期待：海王金樽可以減輕酒量過度對人體的傷害，起到解酒的效用。“說白了，海王金樽給那些忙于應酬者(這也是它最大的潛在消費者)最直接的期待效果就是提升酒量。”當時負責海王金樽的一位項目經理說，“比如說我本來只能喝三兩酒，吃了海王金樽以后能夠喝五兩——這就是消費者的期望。”但是消費者很快發現，海外金樽提升酒量的效果并不明顯。“很多人買了以后就沒有回頭購買，因為效果并不好。”

　　海王金樽的第二個缺陷是它的價格。據知情人介紹，這種賣到幾百元的保健品，成本價最高也就幾十元左右。如果這種產品效用明顯，那么盡管貴一點，消費者也就認了。但由于有第一個缺陷的存在，大多數消費者不可能有那么長的耐心和財政心理承受度去等待一個未必有效的產品發揮它的效用。

　　海王金樽的第三個缺陷是終端。這不僅是海外金樽的短板，更是整個海王體系的短板。海王的營銷渠道在相當長的一段時間內都處于非良性運作的狀態。“做一線的時候，我去過很多城市，發現海王金樽在很多超市和藥店的出樣并沒有做好，基本上都擺在邊邊角角，甚至找不到。相反地，腦白金卻是一堆一堆地擺在那里。”終端是海王的一個致命傷，這一點，即使是張思民自己也是無法自辯的。

　　呼之欲出的戰略意圖

　　“要確保暢銷，產品、廣告、終端、價格，這四個因素缺一不可。這是營銷學的常識。”上海華泰廣告策劃公司策劃總監徐榮華說，單純的廣告空中優勢，注定不能改變海王金樽銷量不暢的局面。

　　這個常識，難道張思民不懂，難道葉茂中不懂？

　　“海王當時非常強烈地需要一個品牌，”海王的一個合作伙伴表示，“只有品牌才能帶動其他的戰略發展。”這個戰略最關鍵的步驟是：通過海王金樽這個品種來帶動海王這整個品牌，通過海王這個品牌來進行市場運作。從后來所發生的事實推測，這才應該是張思民真正的意圖。

　　“2001年大規模的廣告投放，自有它的戰略意圖。”葉茂中至今堅持當年籌劃的正確性。“海王不是看重每一個局部，而是關注整個戰略規劃。從思路上來講，可能和別的企業有些不同。”盡管葉茂中在接受采訪的時候有所保留，但我們仍然能夠聽出一些弦外之音。

　　“雖然大家看到當初海王廣告的投放量那么大，實際上當時花出去的錢并沒有大家想象的那么多。”——一個在北京廝混多年的營銷人眼光毒辣地指出，“即使是年報的那個數目其實也是按照刊定價來計算，其實有很多灰色的東西并沒有計算在內。當年又正好處在媒體廣告收入的低谷期，海王在那個階段往央視砸錢是不可再得的時機。張思民抓住了這個歷史機遇。現在想再拿同樣的錢來把一個品牌做到這種程度已經不可能了。”

　　這樣花了大概一年的時間，伴隨著海王這個品牌的聲名鵲起，張思民得到了企業擴張所需要的資金和平臺。

　　終端始終是海王的致命傷

　　不過，終端弱勢始終是海王的一個致命傷。當年的海王，力量其實并不十分強大。“一個戰略在制定好了以后，一定要有相關的配套才能將之貫徹下去。”葉茂中說，“所以在有些方面上，我們當初這個方案沒有十全十美地執行出來是十分惋惜的。”

　　就在海王金樽賣得不怎么樣的時候，海王卻在其他幾方面成為大贏家。

　　第一個作用，是用廣告力來開拓終端這塊短板。“海王公司的目的不是為了招商。它打海王金樽的那種氣勢完全不像是為了招商。” 上海聯縱智達營銷咨詢公司品牌總監黃云生說，“由于本身在終端上存在弱勢，銷售肯定是不能馬上上去的，也沒有出現和廣告力度相配襯的實際銷售業績。但它的這種廣告效應促使它在短短的三個月時間內組建起了全國性的銷售網絡。”

　　第二是在資本市場取得很大的成果。2000年年終，海王生物通過增發新股募集了140263.2萬元的巨資，這在激活其企圖已久的品牌愿景的同時，也必然負上了股民對之的期望。因此對海王來說，除了經營好產品外，還得經營好資本。同時，海王的廣告不但要做給消費者看，還要做給股民看。“當時張思民希望通過央視的廣告、樹立形象，促使股市好轉。”當初曾就職于海王的一個干部說，盡管賣海王金樽賺的錢不是很多，但海王金樽卻為海王打出了的名頭。2001年和2002年，海王的股市收益相當可觀。更重要的是，張思民在浩大的聲勢中得到了企業繼續擴張所需要的巨額資金和品牌支持。

　　因此，盡管海王金樽不賺錢，但張思民依靠純屬資本運作范疇的長處，把終端的弱勢掩蓋在海王整體營業額暴增的光環之下。不過，靠證券投機、金融操作來彌補實業操作上的短板，雖然可以為企業的發展提供一個更高的平臺，但問題遲早還是要浮出水面的。

　　圍魏救趙

　　從整個企業的戰略來講，海王是以海王一個品牌來帶動整個海王系的知名度，這才是張思民最大的戰略目標。所以極端一點說，海外金樽這個產品在銷售上的得失，應該是在張思民的計算之內。這才能解釋為什么在這么大的廣告投入之后，海王金樽幾乎是不堪入目的銷售業績沒有為這個企業帶來致命的打擊，沒有重蹈愛多、秦池的覆轍。盡管它最低的那塊短板(終端建設)依然存在。