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家樂福和沃爾瑪—兩種迥然相異的外資零售模式的代表—先后進行了組織結構重組，這似乎預示著新一輪外資角力在中國零售市場的開始
本刊記者｜陳德君
隨著中國零售業大門的敞開，外資在中國零售市場加劇競爭已然是不爭的事實。2005
年2月17日，家樂福中國區原總經理、人稱“零售王”的施榮樂被擢升為中國區總裁，中國區總經理一職由家樂福日本區原總經理杜博華接任。不僅如此，家樂福還將中國區劃分為東、西、南、北四大區，各設高管因地制宜進行深耕細作。一個星期后的2月28日，沃爾瑪中國高層也發生了重大更迭，中國區總裁張嘉聲悄然引退，沃爾瑪內部結構重組，首席行政長官和首席營運長官分別坐陣政府事務和業務運營，直接與全球總裁對話。
或許沃爾瑪新構架的緊急迫降，不排除有百安居、萬客隆、家樂福等零售巨頭高層換帥的壓力，但從其中國區管理層的整體升級不難看出，沃爾瑪的確開始對中國市場另眼相看了。沃爾瑪的另一舉措也讓群雄坐立不安，其預備斥資7億元在深圳建造6萬平米的亞洲總部和全球采購中心，以管理其全球1900億美元的采購網絡。
眼花繚亂的換帥易人并非一時心血來潮。外資零售有充足的資本，管理理念也十分成熟，通暢無阻的物流及其全球采購的議價優勢和規模化經營，都令內資零售企業難以望其項背。誠然，這些硬件條件內資零售無法一蹴而就，而外資也不能一夜間進駐所有的二、三級城市。今年年初外資零售大規模的組織結構變動，恰恰是其力圖彌補網點弱勢的佐證。
一直以來，沃爾瑪、家樂福的勢力范圍在全球互相交錯、強弱咬合，不過面對中國零售市場這塊肥肉，雙方不約而同地打破了互相回避的局面。在中國，家樂福賣場多、網絡大、開店速度猶如“方程式”般令人咋舌。2004年底家樂福中國門店數量達到了48家，其單店銷售和流水量也不能不讓人扼首。不過，勢頭雖猛，隱患也并非沒有，前些日子鬧得沸沸揚揚的供應商進場費問題便是其一，用“千夫所指”來形容供應商對家樂福中國的態度并不夸張。
此外，在繁華商圈選址的經營模式也是一大暗疾，羊毛出在羊身上，這筆成本如何分攤，“羊”究竟是上游供應商還是下游消費者呢？家樂福跑馬占地的功夫雖然一流，但占地后的服務卻讓人難以滿意，這也影響了家樂福的客戶忠誠度。有業內人士認為，家樂福中國一味強調規模效應，投機色彩濃重，尤其不注重鄰里關系很可能阻礙其前進步伐。
短兵相接中，沃爾瑪的“穩字當首”似乎更有看頭。沃爾瑪從開店速度、數量到進貨渠道都循規蹈矩，雖然本地化和經營模式還需優化，本地供應商的信息化程度也偏低，導致沃爾瑪的信息化優勢大打折扣，但其服務優勢卻相當明顯。沃爾瑪立足進銷差價、優化供應鏈和整合內部資源的三大主要盈利板，足顯其大將風范。這一次的組織結構大調整，或許能夠使在中國尚處弱勢的沃爾瑪扳回2005年這一局。
不過，無論穩重或急躁，外資零售都無法繞過中國市場的潛規則，上下游是決定其生死存亡的喉結。面對外資零售的咄咄攻勢，中國零售業應該如何應對呢？原外經貿部副部長龍永圖曾表示，中國零售業在所有行業中最有資格與外資叫板，但必須跳出中國零售市場的局限，立足全球，更要認清城市零售不等于中國零售。外資的中國升級戰無法阻擋，而內外資之間的積極角力亦將在中國零售業上演一幕商業大戲。
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