上海國資：合并同類項 產業整合的三條路徑選擇

  　周放生/文

　　縱觀國際產業發展趨勢，結合中國的國情，中國產業整合可有三種路徑選擇：企業強身瘦體；集團組織結構扁平化；鍛造產業金字塔型。

　　如果讓我們來處置一堆土豆，至少有兩種方法，一種是拿麻袋將土豆裝起來，放到市 場上去賣；另一種是將土豆碾成泥，搓成條，加工成薯條、薯餅等產品后再去賣。麻袋裝土豆，看起來土豆歸攏在一起了，但仍然各是各的，無法做出新的產品；土豆搓成泥，原有的狀態消失，新的產品呼之即出，孰優孰劣，一目了然。

　　重組也是如此。那種行政性的、拉郎配式的重組，猶如麻袋裝土豆，從表面上看，集團無論是規模還是總量都明顯擴大，但集團內部各個企業之間仍然是同業競爭關系，難以形成合力。

　　具有產業整合意義的重組則相當于土豆搓成泥。重組后，集團通過合并同類項式的橫向整合或者重鑄產業鏈的縱向整合，消除了內部同業競爭，重新調整了布局和結構，顯然有著更為旺盛的生命力。

　　國有經濟戰略性結構調整的方針可以概括為：收縮戰線，發揮優勢。收縮戰線的內涵是，讓處在國有經濟不具優勢的部分競爭領域里的中小型國有企業逐步退出；發揮優勢的含義是將國有經濟控制領域內的國有資源進行產業整合。這種整合也要取舍有度，即主業整合，輔業分離。

　　產業整合并不是一個新的概念，國際上的做法已十分成熟。波音對麥道的兼并行為是借助資本形態的整合來實現的。通過對麥道公司股東定向增發，波音公司依靠換股的方式成功地將麥道公司的資產移至新波音公司內，從而使麥道退市成為波音的全資子公司。

　　兼并完成后，波音公司展開了更為復雜的整合合并同類項。他們首先將軍機和民機分別按體系進行橫向合并，并對生產場地、人員配置、產品生產等要素進行重大調整，消除同一企業內部的同業競爭。其次，統一產品研發、采購供應、市場銷售，將兩者的優勢合并，以實現資源在更大范圍內的優化配置。第三，統一品牌，兼并重組完成后，新組建的波音公司的民用飛機生產統一使用波音品牌。

　　近年來，我國企業重組層出不窮，但像波音兼并麥道式的產業整合并不多見。產業整合分兩種，橫向產業整合特征是合并同類項，重在做大規模和調整布局；縱向產業整合特征是形成產業鏈，重在更大范圍內提高資源配置效率。從中國重組實踐來看，大量的企業重組屬于橫向產業整合范疇。

　　判斷一起重組是屬于行政性重組還是橫向產業整合，關鍵看它是否進行同類項合并。所謂合并同類項，就是把散落在集團各企業內部同一種業務按類別重組。只要合并同類項，就必然帶來諸如企業產業格局、組織結構、人員、資產、負債等一系列要素的改變，達到重新整合的目的。所以說，合并同類項是重組的核心所在。

　　縱觀國際產業發展趨勢，結合中國的國情，中國產業整合可有多種路徑選擇：

　　路徑之一：企業瘦身強體。根據原國家經貿委等8個部委頒發的《關于國有大中型企業主輔分離輔業改制分流安置富余人員的實施辦法》(859號)文件精神, 國有大型企業應抓住時機，通過主輔分離、輔業改制工作，瘦身強體。同時，大型企業集團還應重視企業內部功能分層，將企業內部的全能結構轉化成市場關系，要重視主業的專業化整合，以消除企業內部的同業競爭。

　　路徑之二：集團組織結構扁平化。大型企業集團管理層級最多可達六七級，這是傳統的計劃經濟體制遺留下來的。這種體制最大的問題是法人結構林立，管理鏈條冗長，資金分散，效益低下。因而，從管理結構扁平化入手，進行企業內部的產業整合，是一條富有現實意義的整合方向。　

　　路徑之三：鍛造產業金字塔型。發達國家的多數產業組織結構為金字塔型：大量的小型化、專業化企業構成了產業的塔基，少數大型企業集團為塔尖，相互之間是市場配套或供應關系。我國的現狀是大中小企業都在相同的平臺上，以相同的組織形式、相似的管理方式、相近的生產水平，僅以價格差異、地區保護、人際關系作為主要的手段進行非有效競爭乃至惡性競爭。

　　周放生，財政部財政科學研究所研究員，長期參與政府國有企業改革方面的政策制訂和政策研究工作。

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