立太子還是封諸侯 企業如何選定接班人

　　接班人

　　當有多個接班候選人時，如何“立太子”和“封諸侯”？接班之后的權力安排，是最能考驗當下企業領袖智慧的地方

　　文/本刊記者 焦 晶

　　正泰集團董事長南存輝正為解決企業接班人問題而憂慮。2004年春，在浙江民營企業CEO圓桌會議上，他透露了集團關于接班人問題的新創造——設立“敗家子基金”。正泰鼓勵高管子女念完書后先到外面打拼，接受觀察和考驗。“若是成器的，可以由董事會聘請到正泰集團工作；若不成器，是敗家子，我們原始股東會成立一個基金，請專家管理，由基金來養那些敗家子。”

　　或許比南存輝更苦惱的，還有尹明善和王林祥。他們正面臨“后繼無人”的難題。“百億力帆，百年力帆”，重慶力帆董事長尹明善的兒子卻并沒有親自帶領力帆走向百年的興趣；而鄂爾多斯(資訊 行情 論壇)集團董事長王林祥年輕的女兒選擇了電子，“我不會安排她到我的公司里來，她來接我的班是完全不可能的。”王林祥表示。

　　這些僅僅是眾多民營企業的一個縮影。業內專家分析，對于多元業務型民營企業，“找不到接班人”更屬于主流。

　　但另一個更加令人困惑的問題是，當有多個接班候選人時，如何“立太子”和“封諸侯”？如果不能在組織安排上為多個“能人”創造出更廣闊的平臺，其結果只能是，立了一個太子，走了其它帥才。

　　顯然，接班之后的權力安排，是最能考驗當下企業領袖智慧的地方。

　　接力棒交給誰？

　　2004年末，美的“太子”何劍鋒被傳聞正在抓緊招募北大、清華、人大等名府專家學者，組建自己的智囊團，為將來“繼位”蓄力。這位“西裝、領帶、金邊眼鏡，有著區別于大多企業家的濃濃黑發”的儒雅“大少”，在 2004年圣誕節，并沒像此前盛傳的那樣，順利得到父親送給他的“圣誕大禮”——接掌美的帥印。但美的對接班人的選擇模式已經基本成型。

　　美的所有產業被劃分為兩個二級集團公司——日用電器集團和制冷電器集團，分別由原美的股份有限公司總裁張河川和原美的制冷事業本部總裁方洪波擔綱。繼柳傳志之后，同樣面臨“手心是肉、手背也是肉”難題的何享健選擇了“類聯想模式”。

　　但美的的選擇或許并不可以為所有的企業效仿。“‘類聯想模式’的效果尚待證明，” 中國人民大學教授彭劍鋒在《中國新時代》采訪時評價說。為了兩個人而把企業分拆成兩大事業部，等于因人設崗，這在傳統意義上是人力資源管理的大忌。而當今在國外成熟的職業經理人市場，“一統天下”是必然，一旦接班人選定，競爭者就會被別的公司迅速挖走。

　　況且，這種“分設諸侯”的形式依然沒有擺脫短期行為的色彩，而成熟的遴選模式需要機制以及長期計劃的支撐。

　　“機制可以保證在選拔過程中依據科學的程序和方法，選拔出來以后則能保證順利地開展工作，”彭劍鋒強調，“但我們現在缺少這種機制和制度保障。”在國外，接班人計劃都是一個系統；而且，接班也并不是老板把自己的位子交給另外一個人，而是他從個人交給一個團隊。但“在中國，大家的關注點往往局限于從誰到誰”。

　　“李嘉誠的兒子七八歲時，他就讓兒子參加董事會，有意識地去培養，尋找接班人；GE的接班人培養、選擇，也是個長期的過程。我們現在企業選接班人為什么出問題，就是因為都是臨時抱佛腳。”彭劍鋒說。

　　降低接班成本

　　盡管如此，美的的選擇依然具有榜樣力量。

　　在中國，因為高端職業經理人的流動性比較小，因人設崗就成了權宜之計。“因為二選一當然要給落選者帶來感情傷害，雖然理論上，企業還是應該理智戰勝感情。”彭劍鋒表示，“但在現實中，這種情感選擇既是合適的，又是有效的。”

　　柳傳志也肯定了這種“因人設崗”的有效性。他曾表示，當年聯想集團(行情 論壇)和神州數碼(行情 論壇)的分拆，實際上就是為了給楊元慶和郭為各自一個充分顯示才干的平臺。

　　這樣的成功還驗證了彭劍鋒的另外一個觀點：“選擇接班人應基于能力標準以及對交接班成本的考慮。”

　　所謂交接班成本，即因企業接班人在交接班過程中給企業帶來的震動、摩擦與沖突，由此所帶來的組織變更與轉型中的成本。

　　此前，曾有許多學者糾纏于“世襲制”和“禪讓制”孰優孰劣的爭論。“如果兒子很能干，也有企業家精神，那為什么不世襲？”彭劍鋒說，“即使是禪讓，如果‘空降’接班人進來后無法融入企業文化，他所帶來的新管理模式不能適應企業，也可能給這個企業帶來的交接成本非常大。”

　　與之相比，世襲的一大優勢即在于，接替者了解企業，有傳承性，很大程度上降低了交接成本。面對能干的兒子和職業經理人，前者當然是首選。但問題在于能力方面，因為家族選擇范圍小，能不能選到合適的人是一個挑戰。

　　“在這種意義上，傳給兒子更多的還是財產的繼承權，未必把經營權和管理權傳給他。”彭劍鋒說，“經營與管理的接班只能選職業經理人。但需要警惕的是，如果大家能力差不多，你要選一個出來，大家就開始斗了，從而使企業無法穩定。企業內部摩擦成本會很大。”

　　美的的選擇則在很大程度上跳出了單一的“世襲”、“禪讓”模式，“太子”因與創業者具有血緣關系，更容易獲得組織的認同，而分設諸侯的形式則減少了內部摩擦，這樣的組合無疑將接班成本降到了最大限度。

　　“實際上，任用兩個人的方式也還是一個錘煉接班人的方式，在實踐過程中再看誰能做大、做強，以決定最終真正的接班人是誰。”彭劍鋒說，“即使是聯想這種模式，我認為，從聯想未來的發展來看，柳傳志選的還是一個人：楊元慶。”

　　接班人的傳承不僅是一個位子的傳承，也是文化及管理模式的傳承，繼任者要認同創業型企業家的核心價值體系，而創業型企業家自己也要改變心態。