連續并購之后 首都機場計劃引進戰略投資者

　　連續并購帶來資金壓力，國家對地方虧損機場財政補貼政策將到期

　　本報記者 常怡 北京報道

　　2004年專注于收購地方機場的首都國際機場集團在2005年將直面大規模擴張后的資金問題。“2005年首都機場面臨最大的問題就是資金鏈的問題。”中國民航學院教授孫新憲 正在研究國內機場扭虧的課題，“2006年，國家將針對虧損機場實行新的補貼制度，這將對首都機場產生一定的影響。”

　　首都機場集團公司總經理李培英近日透露，2005年首都機場集團將引入戰略投資者，實現首都機場集團成立以來的首次資本擴張。

　　擴張導致資金缺口

　　自2003年中國民航總局開始在全國范圍內推行機場屬地化以來，首都機場集團便在全國掀起內地機場整合風暴。根據最新數字顯示，截止到目前為止，首都機場集團已并購、控股地方機場16家，加上參股的有20多家。其中僅在2004年就并購地方機場7家。現在，已是國內第七大民航集團的首都機場集團成為民航業的新航母。

　　根據首都機場集團方面公布的最新數據，2004年首都機場集團的旅客吞吐量達到了5957萬人次，約占全國市場份額的25.3%，實現收入75.7億元，利潤5.25億元。而首都機場集團的總資產也從2002年10月剛成立時的170億元人民幣飆升至670億元人民幣。

　　“目前首都機場已經全資擁有天津機場、貴州機場集團、江西機場集團、湖北機場集團和重慶機場集團，并參股沈陽機場和大連機場。已經實現了首都機場的初步目標，下一步首都機場主要面臨的將是資金和管理問題。”首都機場集團的有關負責人在接受本報記者采訪時表示。據記者粗略統計，兩年內首都機場用于并購的資金已達數十億人民幣。

　　2003年9月，首都機場集團斥資2.4億元購得當時剛剛掛牌成立的沈陽桃仙國際機場股份有限公司35%的股份，成為了桃仙機場的第二大股東，并由此揭開了其籌劃已久的并購大幕。同月，首都機場集團投入資金1.7億元買進大連機場1.2億股，成為第二大股東。2003年年底，首都機場零收購江西機場集團，但卻因此背負了南昌機場、井岡山機場、景德鎮機場總額高達5億元的債務。2004年首都機場集團更是大動作頻頻：2月，10億元重金并購西南樞紐重慶江北機場；3月，斥資3億元收購湖北機場集團；8月，零收購貴州機場集團，但同樣背負了其貴州五家支線機場9000萬元的債務。

　　除了收購所需資金和機場原先的負債外，為了能使所并購的機場實現扭虧為盈或更好的盈利，首都機場集團還要投入大筆的資金改善成員機場的軟硬件設施。已經動工建設的天河機場第二航站樓，總投資預計達20多億元。而正在建設的北京首都機場3號航站樓擴建工程的耗資高達194.5億元人民幣，除國家撥款40億元外，其余的154.5億元全部要首都機場自己籌集。首都機場集團一直秘密籌劃的占地150平方公里的航空城，更是需要資金高達1000億元人民幣，可見首都機場集團在資金上已經是捉襟見肘。

　　資本擴張首重“品牌”

　　2005年，首都機場首先面對的就是資金問題。

　　“今年首都機場集團公司將引入具有品牌、管理、技術等優勢的戰略投資者，”首都機場集團公司總經理李培英年初透露，“使有條件的機場和專業化公司改制為由集團公司控股、多元經濟成分并存的新型混合型公司。通過引進、充實外部戰略資本，溢價出讓集團公司持有的部分股份，集團將實現資產的第一次資本擴張。”

　　事實上，早在2000年首都機場集團成立以前，在香港上市的首都機場股份公司(0694.HK)就向法國巴黎機場集團出售了9.99%的股份，并邀其擔任公司的戰略顧問，成功地引入了戰略投資者。巴黎機場集團成功的管理經驗大大促進了首都機場的快速發展和壯大。而此次首都機場集團引進外部戰略資本的范圍，則擴大到了它旗下任意一家有條件的機場和專業化公司，合作對象也不限于一家。

　　“國家對地方虧損機場的財政補貼政策將在今年年底到期。”中國民航學院教授孫新憲2月1日向記者透露，“今年8月左右，國家發改委、財政部、民航總局、稅務總局四部委將聯合制定新的扶植中小機場發展政策，而首都機場近幾年并購的機場中大部分都屬于中小機場，所以新政策無疑會給首都機場集團帶來資金方面的影響。”

　　“目前集團公司只是提出了這個規劃，具體引進戰略投資者的步驟還沒有展開，也還沒有具體鎖定任何一家企業展開商談。”首都機場相關負責人在接受本報記者采訪時表示，“但肯定要做，合作對象將主要看品牌。”

　　有權威報告預測，未來5年，中國航空運輸將保持8%的年增長速度。首都機場集團最新報告顯示，2005年全集團可控資產預計將達到870億元，總收入超過88億元，利潤達到10億元，全員勞動生產率達到平均每人35萬元。可以說，良好的前景將十分有利于首都機場集團引入戰略投資伙伴。而是否能尋找到一個互相信任和合作的戰略伙伴，雙方在戰略和文化上互相匹配至關重要。

　　“產權多元化是機場改革的核心問題，”孫新憲認為，“機場要吸收民間資本和外資參與，這樣才能有足夠的資金繼續發展。但目前國內機場尤其是中小機場大部分都處于虧損的狀態，如何吸引外來資本，如何給投資者以回報才是最實際的問題，否則很難實現引進外資。”

　　托管：“收購”外的第二選擇

　　在資金問題越來越突出的情況下，首都機場集團并沒有停下其擴張的腳步，于是“收購”之外，“托管”這種在國內尚屬新鮮的管理方式成為了首都機場集團擴張的“第二選擇”。

　　“今年首都機場除并購外，將越來越多的使用‘托管’這種方式，即模仿國外大型機場集團利用集團的管理優勢幫助地方機場進行管理，并收取一定的費用。”有消息人士向記者透露，目前首都機場集團與青島機場的合作，如果不能順利進行的話，就將有可能采取“托管”的方式。

　　機場托管即機場委托管理，興起于20世紀90年代，是指機場當局作為委托人，與專業管理公司簽署委托協議，由專業管理公司全面行使民航機場管理權，并收取一定的管理費，以期實現機場當局經營目標和機場股東利益的最大化。

　　目前國際上一些大型機場集團如英國機場集團管理公司(BAA)，都利用其先進的技術和經營管理經驗，以托管模式輸出管理進行跨國經營，形成專業的機場管理集團。數據顯示，目前全球有一半的航空旅客是由位居前50名的機場運營公司運營的，而這50家機場又由少數機場管理集團所控制。BAA就擁有印第安那波利斯機場、毛里求斯機場等6個機場的長期經營管理權。而大型機場管理集團正是首都機場集團未來的方向。

　　業內資深人士認為，目前國內128家機場只有10余家盈利，除了當地經濟環境等客觀原因外，大多數地方政府缺乏管理經驗也是多數機場虧損的主要原因。首都機場集團在吸收了國際機場的管理經驗后擁有相當的管理優勢，通過托管這種管理方式，可以幫助管理水平低下的中小型機場改善管理，提高效益，同時也能為首都機場集團獲得收益。同時他認為，民航機場委托管理是實現機場所有權與經營權分離、專家管理機場的有效途徑，也是實現機場效益最大化的可靠手段。