傳化花王合資困局：農(nóng)村路線乏力 戰(zhàn)略貌合神離

　　本報(bào)記者 費(fèi)常泰

　　杭州報(bào)道

　　“一合資就虧損，2004年度虧損3000萬。”

　　2月1日，浙江傳化集團(tuán)一位接近高層的人士向本報(bào)記者透露，曾經(jīng)風(fēng)光無比的傳化花王合資事件如今危機(jī)四伏：兩年多來，日本花王未能實(shí)現(xiàn)其在客戶營銷、品牌推廣、新品研發(fā)等方面的合同項(xiàng)目，其技術(shù)在合資公司產(chǎn)品上體現(xiàn)甚少，也沒有對產(chǎn)品線進(jìn)行合理設(shè)計(jì)。

　　“兩年前我們主要生產(chǎn)洗衣粉和洗潔精，現(xiàn)在也還是這兩樣產(chǎn)品�！痹撊耸糠Q。

　　“現(xiàn)在不能斷定合資已經(jīng)走到盡頭了，因?yàn)槿毡净ㄍ跎形创_定其中國戰(zhàn)略，我們暫時(shí)仍然維持運(yùn)營狀態(tài)�！眰骰�花王公司公關(guān)部副部長楊寅向本報(bào)記者表示，這場跨國之戀何去何從，在2005年6月之前一定會(huì)有個(gè)結(jié)果。

　　產(chǎn)品困境：低價(jià)還是高價(jià)？

　　猶如兩年前的合資之路一樣，傳化花王的表現(xiàn)甚為別致。從2003年推出清香牌洗衣粉以來，它就將這種320克裝的合資產(chǎn)品定價(jià)為1.7元，從不降價(jià)。

　　不過，現(xiàn)在該產(chǎn)品面臨著巨大的壓力。2004年，作為洗衣粉主要原料的磺酸從6000元／噸一路上漲到了8000元／噸，另一主要成分表面活性劑也上漲了20％。從傳化花王提供的一份原材料漲價(jià)清單看，石油漲價(jià)已使其洗衣粉的生產(chǎn)成本提高了15％。也就是說，一袋凈重320克的清香牌洗衣粉必須提價(jià)到1.8元才不會(huì)虧損。

　　楊寅說，該產(chǎn)品沒有加價(jià)，雖然對顧客而言就是一毛錢的差別，但加價(jià)很可能喪失多年培育起來的銷售渠道。

　　為了擺脫困境，傳化花王推出了價(jià)格比較貴的超濃縮洗衣粉，然而市場反響平平。據(jù)了解，日本花王的有關(guān)人員在上海市場調(diào)研之后，也不得不承認(rèn)：中國消費(fèi)者在選擇洗衣粉時(shí)仍然首先考慮價(jià)格因素。

　　不過，競爭對手可不甘示弱。去年，浙江另一日化新貴納愛斯也推出了新產(chǎn)品：“雕牌”全透明洗潔精。而寶潔、聯(lián)合利華和德國漢高等幾大高端品牌在占領(lǐng)了大城市以后，逐步向下滲透，準(zhǔn)備為奪取中國二三線城市和農(nóng)村市場決一死戰(zhàn)。

　　面對強(qiáng)敵，向來格調(diào)高雅的傳化花王靠什么突圍？

　　“我們自己也不知道該怎么辦�！蹦俏唤咏鼈骰�高層的人士頗為無奈的表示，目前中國洗化行業(yè)已進(jìn)入過度競爭階段，類似數(shù)年前的彩電市場一樣，眾多廠商的核心競爭力就是品牌和資金實(shí)力。因?yàn)閲?yán)格意義上來講，該行業(yè)并無技術(shù)壁壘，彼此的競爭完全刺刀見紅，“誰砸的錢多誰的牌子就硬”。然而，去年日本花王方面卻并沒有為合資公司提出應(yīng)對市場競爭的具體方案，也沒有及時(shí)推出一些具有高毛利空間的產(chǎn)品。

　　但是，傳化刻意求變。最近，它主導(dǎo)研發(fā)出一種天然綠茶洗潔精，并迅速投放市場。據(jù)介紹，這種由綠茶萃取物提煉加工而成的洗潔精，不僅具備去油去腥的功能，還可以快速清除果蔬上的農(nóng)藥殘留。

　　據(jù)了解，傳化花王產(chǎn)品的品牌訴求為“清新潔凈”。這個(gè)路線自從2003年確立以來，直接促使其與“汰漬”、“雕牌”、“立白”的傳播模式迥然不同。

　　值得注意的是，傳化花王所有產(chǎn)品均使用“傳化”商標(biāo)，極少出現(xiàn)“花王”標(biāo)識(shí)。2004年末，“傳化牌”液體洗滌劑榮獲“中國名牌產(chǎn)品”稱號，而該產(chǎn)品正是由傳化花王合資公司出品的。對此，傳化方面未向記者介紹個(gè)中原因。

　　而傳化花王公關(guān)部楊寅表示，去年該公司實(shí)現(xiàn)銷售收入2.55億元左右，未完成年初確定的3億元目標(biāo)，但同比增長了12％。究其原因，首先是作為洗衣粉主要原料的各類石化衍生產(chǎn)品漲價(jià)，而其產(chǎn)品未追漲之故；其次，由于該合資公司為有限責(zé)任性質(zhì)，傳化與花王均未再追加投資及提供現(xiàn)金流支持，而其產(chǎn)品線過于狹窄，尚缺乏造血機(jī)制，在激烈的競爭環(huán)境下虧損勢出必然。

　　渠道瓶頸：“農(nóng)村路線”乏力

　　有觀點(diǎn)認(rèn)為，合資兩年多來，傳化與花王并未實(shí)現(xiàn)各自價(jià)值最大化。

　　例如，花王沒有因?yàn)榕c傳化的渠道合作而形成全國性品牌，而隨著其他跨國巨頭中國市場戰(zhàn)略變化，花王在中國市場布局也存在一定風(fēng)險(xiǎn)。一些本土同行甚至將日本花王視為淪落的貴族，這種不利影響未來將逐步顯現(xiàn)。

　　不過，傳化似乎自有主見。傳化日化部的營銷經(jīng)理俞順紅表示，傳化選擇與花王合作的目的，就是要在維持低價(jià)的情況下提高產(chǎn)品質(zhì)量，有效的開拓和鞏固農(nóng)村消費(fèi)市場。

　　為此，傳化還專門進(jìn)行過深入市場調(diào)查——2020年中國城鎮(zhèn)人口將首次超過農(nóng)村人口，達(dá)到50％以上。也就是說，農(nóng)村人口將從現(xiàn)在的70％下降到不足50％，這意味著20年內(nèi)將有兩成的農(nóng)村人口進(jìn)入城鎮(zhèn)，他們的品牌意識(shí)將更容易被培養(yǎng)。

　　而在品牌認(rèn)知上，傳化還想借洋品牌在2塊錢洗衣粉的農(nóng)村消費(fèi)者中創(chuàng)造一點(diǎn)時(shí)尚感覺。上海邁迪咨詢公司的一份分析報(bào)告顯示，只要價(jià)格足夠低，農(nóng)村消費(fèi)者肯定更愿意接受國際品牌，因?yàn)槁?lián)合利華旗下奧妙洗衣粉的每一次降價(jià)，銷售量都會(huì)有大幅的上升——農(nóng)村消費(fèi)者也喜歡用那些廣告打得多的“外國名牌”，關(guān)鍵是價(jià)格。

　　傳化希望借助洋品牌和好產(chǎn)品跳過雕牌的低價(jià)泥潭，繞到競爭對手前面去。

　　2002年11月4日，傳化花王共結(jié)連理。在中國日化行業(yè)的合資案例中，傳化第一個(gè)拿到了合資公司65％的股權(quán)，并在這個(gè)3870萬美元的新公司董事會(huì)占有三席的多數(shù)。

　　傳化老板徐冠巨認(rèn)為，控股權(quán)的獲得，來自于日方贊同傳化起草的合資公司未來十年的規(guī)劃，而背后則是傳化對中國農(nóng)村市場的戰(zhàn)略定位，以及在農(nóng)村和中小城市的較強(qiáng)滲透能力，傳化應(yīng)該有能力成為花王的支撐。

　　事實(shí)上，傳化對做大日化業(yè)務(wù)充滿了渴望。1997年前后，傳化的精細(xì)化工業(yè)務(wù)(即現(xiàn)在的傳化股份)在業(yè)內(nèi)已經(jīng)比較領(lǐng)先，而其日化產(chǎn)品在農(nóng)村市場也具備了不錯(cuò)的品牌和資源優(yōu)勢。但傳化并沒有把握住機(jī)會(huì)，而納愛斯憑借廣告和低價(jià)優(yōu)勢迅速席卷全國市場。

　　徐冠巨本人也承認(rèn)，“我們在1997年前后很矛盾，沒有把握住機(jī)會(huì)迅速將傳化日化做成全國一線品牌�！彪S后，傳化先后介入農(nóng)業(yè)和物流業(yè)，并在資本市場進(jìn)行了一番演練。

　　然而五年后，傳化再次決定做大日化業(yè)。當(dāng)時(shí)，傳化也有隱憂：花王的股份少，在合資公司中的出資也相對較少，它就可以低成本進(jìn)入傳化的營銷網(wǎng)絡(luò)，通過抽取產(chǎn)品技術(shù)的使用費(fèi)來實(shí)現(xiàn)低成本高收益。而花王能夠提供的主要是研發(fā)技術(shù)，并且這些技術(shù)將是有償使用的。

　　可以說，在這個(gè)合資企業(yè)中，日方壟斷了技術(shù)，中方壟斷了渠道。這讓人不得不想到，中方面臨的是在市場渠道建立之后，核心技術(shù)提供方提高技術(shù)使用費(fèi)的風(fēng)險(xiǎn)，而日方則要提防的是合資廠翅膀硬了以后，掐斷銷售渠道。

　　那么，現(xiàn)在的困局與此有關(guān)嗎？只有他們自己知道。

　　戰(zhàn)略差異：傳化、花王貌合神離

　　“我們在市場開發(fā)戰(zhàn)略上處處被動(dòng)，因?yàn)榛ㄍ踔袊鴳?zhàn)略不清晰，我們受到了影響�！眰骰�花王楊寅如是說。

　　兩年多來，花王并未拘泥于進(jìn)攻中國農(nóng)村低端市場，它在中國本土化策略再次發(fā)生了較大搖擺：重回高端。

　　2004年3月，花王日本總部宣布將在上海投放其高端蘇菲娜品牌(Sofina)，爭取2005年在北京等城市鋪貨�；ㄍ踹�表示：到2007財(cái)政年度，在華的銷售額力爭達(dá)到940萬美元。

　　日本花王是全球著名的日用消費(fèi)品企業(yè)，2003年其全球市場排名位居全球500強(qiáng)第358位。但不幸的是，雖然日本經(jīng)濟(jì)開始復(fù)蘇，國內(nèi)收入占其70％的花王并沒有獲得巨大的品牌提升與企業(yè)成長，2004年其排名滑至385位，市值137.82億美元。

　　近年來，花王仍將其海外市場重點(diǎn)確定為東南亞地區(qū)，但也積極整合全球品牌資源對中國市場進(jìn)行高端覆蓋，并有意識(shí)對一部分市場采取低端放棄，對上海等一級市場則精耕細(xì)作，力爭在主流利潤市場占據(jù)有利地位。

　　遺憾的是，花王一路走來并沒有大紅大紫。

　　有市場觀點(diǎn)認(rèn)為，花王產(chǎn)品線過長，在中國市場品牌結(jié)構(gòu)也處于相對不利地位。比如，花王詩芬洗發(fā)水本意是希望前綴“花王”擴(kuò)大影響，但花王品牌本身知名度有限，其品牌提升能力微乎其微。

　　更有甚者，由于日本花王在中國市場低端推廣以及與傳化花王策略性合作，花王在中國市場品牌形象一定程度已經(jīng)被固化為大眾消費(fèi)品，走高端路線的花王幾乎面臨著從零開始的尷尬局面。

　　有觀察人士同時(shí)指出，花王與傳化已經(jīng)貌合神離。

　　——在合作方式上，雙方僅限于資本層面，上海花王(中國)公司依然保留了運(yùn)作相對獨(dú)立性。資本，對于花王來說并不是一個(gè)艱難的選擇，畢竟，花王擁有豐富的全球資本通路。

　　——在合作內(nèi)容上，花王也只是選擇物流平臺(tái)合作，而不是全面的品牌融入�；ㄍ鯖]有將核心的、定位于高端的品牌拿出來與傳化合作，對其自有品牌仍然具有定位、傳播、推廣以及擴(kuò)展權(quán)利。因?yàn)楹腺Y公司采用雙品牌模式，事實(shí)上對雙方合作市場意義并不大。

　　——在營銷資源相互利用上，傳化日化領(lǐng)域渠道優(yōu)勢并不強(qiáng)。

　　由此可見，傳化對于改變花王在中國市場競爭狀況并不能產(chǎn)生根本性、全局性影響。

　　但楊寅認(rèn)為，傳化有實(shí)力代理花王在中國的所有品牌�！皼]有嘗試過，為什么說我們做不到？”他說。

　　“管理社會(huì)化，資本國際化�！毙旃诰薜倪@兩句口號濃縮了傳化發(fā)展戰(zhàn)略。而選擇與花王、麒麟等全球500強(qiáng)企業(yè)合作，正是一步步實(shí)現(xiàn)其國際化跨區(qū)域發(fā)展的必由之路。

　　那么，傳化與花王的合資項(xiàng)目能否有一個(gè)清香四溢的結(jié)局呢？