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合資公司的名與實
既然合資已成為中國汽車業的“統治物種”，中國汽車業的“國際化”必然會以中外雙方“各自各”的方式進行。外資一邊，將著重于對在華合資企業整合，以實現全球成本控制；中方則更多考慮以上市和海外并購等方式，形成國際資產組合。
遵照“同一領域只能建立兩家合資公司”的政策，大部分外資車商用完了自己的額度；個別如戴姆勒克萊斯勒等商用車與乘用車各擅勝場的公司，名義上則可以申請成立四家合資企業。相比之下，中方在成立合資企業時則有很大的自由度，既有像東風集團這樣幾乎全部汽車資產都已“合資”的形態，也有一汽集團那樣把商用車留在手中，而以乘用車項目與多家外方合資的結構。
也許正是由于中方在建立合資企業時過于“自由”，只要為外資提供牌照和土地即可，中方的合資策略比較模糊，往往出現旗下各合資公司相互博弈的局面。合資伙伴為不同跨國汽車公司的現實，使得中方要在各合資企業之間實現資金、技術和人才的流動至為困難。從此意義上看，中方雖然可以在多家合資企業控股50%，也可以說其實一家合資企業都不在掌握。而外方雖然有兩三家合資公司，卻始終保持“母-子”的致密結構；如果持股比例達到50%，還可順理成章地并入母公司財報。
在建立合資公司前后，外資的考慮不盡相同：合資前，主要從市場戰略、地理覆蓋和牽制不同中方伙伴之間等大處著眼；合資后，則會更多地考慮成本問題。2004年中國汽車銷售整體放緩的局面無疑更有利于外方。一方面，合資企業面臨的市場競爭使成本問題更加尖銳，另一方面，外資汽車金融公司開始運轉，使外資能夠為經銷商提供貸款。兩者都有利于外資整合其在華的投資布局。
目前，外資整合合資子公司的大部分鋪墊業已完備。在研發、生產和零部件采購環節，外資實際控制力遠在50%的持股上限之上。以采購為例，中國加入WTO后國產化率的門檻取消，大量新車型火速面市，即說明了外資對采購環節的收放能力。
需要重點整合的只剩下銷售環節。外資需為不同的合資公司建設銷售網絡，而過去要求進口車與國產車分網銷售的做法，使得外資還要自己再投資建設一套進口車銷售體系。新《汽車產業發展政策》出臺前，國內汽車業內一度對進口車和國產車保持分網銷售寄予很大希望，因為中方在合資公司的最主要陣地即是多年構筑的銷售網絡。但更多跡象表明，無論新產業政策，還是即將正式頒布的“汽車品牌銷售管理實施辦法”，都更傾向于將進口車與國產車分網或并網銷售的選擇權交給合資公司自決。
事實上，將進口車和國產車并網銷售，早就是多數合資公司的通行做法，被分/并網困擾的主要是進入中國市場較早的外資公司。
2004年11月底，進口奧迪銷售網絡開始全面并入國產奧迪網絡，只要具備相應實力，原一汽-奧迪經銷商均可申請銷售進口奧迪。雖然現在仍然需要以分別投建兩個發動機公司的方式平衡不同中方合資伙伴(一汽與上汽)，但大眾對銷售網絡的整合充分展示了外資對合資公司的控制力在增強。
銷售網絡的整合一旦完成，目前的合資模式對外資還意味著什么呢？這越來越成為一個次要問題。跨國公司的中國合資項目們只是其全球競爭舞臺的一部分。顯而易見的是，在歐美市場日益強盛的日韓汽車公司，在中國的成長勢頭亦很醒目。而歐美汽車巨頭在中國的利潤，并不能阻擋其在全球競爭力下降的頹勢。從此意義上看，跨國車商在中國的未來會更多地與他們在全球的發展狀況相關聯。合資子公司將長得越來越像其外籍父母，這也許便是合資企業“國際化”的真義。
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