必然的失利與突圍乏術

　　本刊記者　王羚/文

　　長虹在出海過程中面臨的種種被動與窘境是不少中國家電企業，乃至中國制造業普遍面臨的困惑。

　　急功近利的海外“豪賭”

　　“長虹海外市場的失敗是早在幾年前就可以預見的。”在接受本刊記者采訪時，商務部研究院高級研究員馬宇對長虹的出海給予了這樣的評價：“必然的失敗！”

　　長虹的出海及國際化更像是一場在自身頑疾及市場環境重壓之下的急功近利的孤注一擲。

　　經過1996年一系列的價格戰后，1999年，長虹的業績連續下挫，主營利潤由1998年的31.6億元下降到1999年的15.7億元。2000年，倪潤峰以健康為由退居二線。趙勇、王鳳朝、袁邦偉三人開始執掌長虹。但業績并未出現好轉，2001年中報每股只有一分錢的利潤。再加上囤積彩管失敗，導致大量庫存積壓，長虹的日子就更加難過。

　　恰逢此時，退隱八個月的倪潤峰以CEO身份宣布復出，因此“老倪”的復出也就更多地被賦予了領導長虹在困境中突圍的深刻用意，人們似乎都在等待著另一個奇跡的出現。面對窘境，長虹開出了兩大藥方，其中之一就是海外市場的擴張。

　　“20世紀90年代末期，長虹還根本沒有什么所謂的海外戰略或考慮，長虹當時的想法很明確，就是立足國內市場，那時連出口都不多。長虹真正意義上的‘出海’是從2001年開始的。”馬宇回憶起當時與長虹接觸時的情況。

　　但根據長虹的年報顯示，2002年，該公司主營業務收入實現125.8億元，同比增長32.27%；其中出口收入55.4億元，增長幅度超過600%；凈利潤實現1.76億元，同比增長109.70%。2003年，這個比例略有下降，但仍高達45.4%。其中，對美出口在出口額中的比例在2001年時曾高達90%以上，2002年約72%。2003年，長虹的出口總量是400萬臺，美國占100萬臺左右，這樣算來，美國市場所占比重在25%左右。

　　誰能想像，一個之前根本就沒有什么海外市場及海外戰略考慮的企業，在一夜間竟成為了出海大戶。在短短一年的時間里出口收入增幅超過600%，這本身就是極為反常的現象。大規模的出口，特別是對美出口更像是倉促之下為拯救長虹而想出的一帖速效藥。“缺乏國際化的視野，長虹采取了一種過于粗放的出海方式，這在同類型及規模的公司中是極為少見的。”馬宇說。

　　長虹的沉疴表面上得以緩解，但卻為其后續發展設下了陷阱。

　　少之又少的出海籌碼

　　“不海外擴張長虹就沒有生機。”這是倪潤峰在提出“海外藥方”時講過的一句話。從這句話中，我們不難體會拓展海外市場對長虹來說意味著什么。但同大多數家電企業及制造型企業的境遇相同，長虹手中的出海籌碼實在是少之又少，而現實的生存環境又使出海迫在眉睫。

　　安邦咨詢公司高級分析師賀軍，將中國企業的“出海”分為以下幾種情況：

　　第一類是出外買資源，如中石油、中石化(行情 論壇)、五礦等，他們是大國企，又有政府支撐，做生意日子比較好過。

　　第二類是制造業資本出海，如TCL、海爾等，它們是以投資或并購方式走出去了。最近的聯想收購IBM(行情 論壇)的PC業務，也應該算這一類。

　　三是企業把產品賣到國外。這類最多，長虹就是其中之一。

　　“長虹此次出事，就是出在沒有渠道上。過于依賴單一的渠道結果出事了。”賀軍表示：“其實大家的心里都很清楚，渠道的稀缺早就是制約中國企業出海，且久攻不破的一大頑癥。”

　　其實，進入海外市場的方法無外乎三種，一是創自有品牌，建自有渠道；二是找代理商，或通過OME(行情 論壇)直接進入貼牌公司的渠道；再者則是通過并購或是股權合作等方式獲得海外渠道的使用權。

　　但自建渠道，對中國企業來說，在相當長的一段時間里基本沒戲。渠道是與當地文化、管理水平、人才等緊密結合的，而這恰恰是中國企業的弱項，而對渠道建設的投入往往遠遠高出產品生產成本的投入。按照賀軍的說法：“就算是中國的大企業，要達到這種水平至少還要10年！”

　　于是越來越多的企業開始尋求穩妥而又成效卓著的方法，那就是跟國際巨頭合資。近來，國內家電企業和國際巨頭進行了多番渠道方面的合作，典型的有波導和西門子的“渠道換技術”協議，TCL集團(資訊 行情 論壇)和湯姆遜的全面整合等。實際上，正如國際巨頭也在覬覦國內企業發達的通路觸角一樣，國人希望通過渠道合作獲得更多海外渠道資源。

　　2004年，TCL集團與法國湯姆遜簽署了成立合資公司TTE的合作協議。協議表明，湯姆遜旗下的品牌電視和TCL品牌，都將可以通過彼此的渠道進入對方的市場范圍中。但這并不意味著TCL可以很順利地在全球推出自有品牌，在此后相當長的一段時間里，TCL的首要任務就是有效利用這些海外渠道，保持原湯姆遜旗下產品的銷售。在海外有規模地打響自有品牌只是TCL完成這一前提后的“下一步”。同樣，海爾在開拓臺灣市場時，也采取了與臺灣著名渠道商燦坤結成戰略伙伴，利用對方渠道的方法。

　　但需要指出的是，這種穩妥而又有效的合作并非一蹴而就，它要求雙方要具有相當的議價能力。目前，雖然包括康佳、創維在內的一些大企業都在宣布即將與世界一流企業結盟，但從各方獲得的消息表明，這些合作的力度實際上都稱不上全面和徹底。

　　基于以上的種種因素，依賴中間商也就成為中國企業出海“最便捷”的方式。盡管知道這樣一來，產品的大多利潤將被中間商賺取，自己也將受制于人，但除此之外別無他選。

　　戰戰兢兢的技術突圍

　　和所有的產業一樣，中國制造的供應鏈也包括從供應商到制造商、分銷商、零售商，再到最終消費者的全過程。在出海的過程中，渠道并不是中國制造暴露出的惟一弱勢，中國制造在每個環節都顯得戰戰兢兢。

　　制造的關鍵是技術，是產品差異化，而這偏偏是中國制造的軟肋。

　　“長虹為什么如此受制于中間商，這也從一個側面反應了中國制造型企業在技術，特別是自有技術上的缺失。以家電行業為例，出口產品單一、差異化程度有限，你生產的東西，其他廠家也能生產，你并不是不可取代的，這樣，中間商很容易找到其他企業取而代之。”在接受采訪時，國務院發展研究中心外經研究部副部長隆國強激動地說。

　　針對這一問題，包括長虹在內的眾多企業已有所認識，并做出相應的嘗試與努力。2004年9月，長虹分別與上海朝華科技公司和金發科技(資訊 行情 論壇)簽署合作協議，分別投資組建兩家合資公司：一家從事IT產業(計算機軟硬件、系統集成)，一家從事化工材料(家電用塑料為主)生產。10月公司又宣布加入“閃聯”標準工作組。此前，長虹還與微軟達成全面戰略合作協議，主要合作領域是數字家電，以產品技術合作為主，將建立長虹—微軟“信息家電技術聯合實驗室”。

　　從長遠來看，長虹的這些舉措有利于產業鏈的整合，但短期內見效慢。

　　華夏證券研究所研究員陳遠望指出：IT產業的投資固然前景看好，但通常初期投入大、盈利周期長。而且長虹已經錯過最佳投資時機。國內家電商在3C領域的拓展布局普遍較早，已建立一定的先發優勢。從公司多元化方面經營來看，也效果不佳，規模和回報率低。在2000年前后，公司分別投資于電池、空調和運輸領域。但是幾項新業務在主營收入中的比重一直很低，而且毛利率下滑。在這些領域的競爭實力也沒有培養起來。

　　開拓海外市場，是一道復合題。按照陳遠望的說法，目前在國際市場上，中國制造更多倚仗的還只是便宜的原材料、便宜的人工。

　　但馬宇指出：“打入新市場，價格無疑是最有效的因素，盡管有效但也要謹慎用之，如果濫用，一下顛覆了現有的市場格局將是十分危險的。”看來就連價格因素也使用有限，諸如長虹等眾多中國企業的出海面臨多方突圍，而手中的籌碼卻實在是有限。

　　教父光環下的治理缺失

　　說到價格，這可是倪潤峰一直以來最為青睞的市場手段。正是憑借著在中國彩電業策動的多番價格戰，倪潤峰一舉成為中國彩電行業公認的“教父”。

　　1989年，長虹打響了價格戰的第一槍，降價幅度為600元。通過這次價格戰，長虹走向了全國。在戰火中長虹也迅速成長，特別是在以熊貓、黃河等為代表的十幾個品牌的夾縫中，長虹的市場占有率迅速擴大到了8%，其利潤總額也隨之提高。第二次價格戰是在1996年，其目的是挑戰在關稅由35%下降到23%以后蜂擁而入的洋貨，這次價格戰降價幅度為700-800元，使長虹的市場占有率達到了35%，成了名副其實的彩電第一品牌，雖然利潤攤薄，但由于銷量增加，總利潤并未受到影響。依靠接連不斷的價格戰，長虹從只有三四千萬資產的規模，發展到2002年的全球彩電銷量亞軍。但長虹在接下來的降價戰中只見價格降，不見銷量增，利潤幾乎消失殆盡，長虹逐漸陷于危機之中。

　　據說，“霸氣、大手筆”是家電領域業內人士對倪潤峰的整體評價。也曾有媒體將倪潤峰比喻為中國商場的巴頓將軍，因為兩人共有強勢好戰的特性，但更重要的是，兩人都是缺乏戰略意識的戰術大師，并不善于從更高層次的局面上審時度勢。

　　基于對產業壟斷地位不倦的追求，倪潤峰精心策劃了1998年彩管囤積之戰。立足于時任政府嚴厲打擊走私以及當時國內彩電市場趨于飽和的判斷，倪潤峰拿出10億元銀行承兌買斷了200萬只21英寸彩管，意在從產業鏈上游掐住競爭對手的喉嚨。但事與愿違，當業內其他彩電行業察覺到長虹在囤積彩管的時候，這些企業就聯合當地政府向信息產業部、原外經貿部要求進口彩管。原本那些因為中央打擊走私而滯留香港的彩管也一下子蜂擁而入。經此一役，長虹元氣大傷。2000年，由于“價格大戰”和“壟斷彩管”市場效果不佳，倪潤峰退居二線。

　　1999年以前，彩電還是賣方市場，倪潤峰通過應用價格策略，左沖右突，給長虹帶來了大量的利潤，也塑造了倪潤峰很強的個人魅力。但是2001年倪潤峰復出后，市場競爭的加劇，彩電市場已經由賣方市場轉變為買方市場。尤其是2002年彩電全行業虧損，倪潤峰慣用的價格策略已經不再見效，長虹年利潤跌到歷史新低。在TCL、海信等企業都把目光轉向技術研發、3C融合時，沒有技術優勢的長虹在市場上非常被動。長虹高端產品很少，甚至連液晶電視和等離子電視都沒有涉足。

　　從1985年倪潤峰初掌長虹帥印到其2004年退休，“教父”的光環一直籠罩著長虹，作為一個企業，長虹身上帶有太強的倪氏色彩。這也從一個側面說明，不少中國企業目前尚處于領袖拉動時代，還不是機制拉動。“領袖拉動”意味著企業發展容易大起大落，而“機制拉動”則是平穩發展。

　　據消息人士透露，長虹海外營銷部在過去幾年膨脹得很快，直接向倪總匯報，地位有如“長子嫡孫”。“其他本應相關的職能部門根本無法制約他們，對他們所簽的大部分合同內容也無從知曉。”

　　對此，商務部研究院國際市場部主任趙玉敏認為：“像長虹這樣的國有企業，領導由上級任命，投資責任的承擔不明、機制缺乏靈活性等太多的體制硬傷，都制約了其走出去的道路與步伐。”

　　產權制約下的體制硬傷

　　其實，作為商場上身經百戰的老將，倪潤峰早就意識到了長虹產權制約下的體制硬傷。

　　2002年5月23日，倪潤峰第一次對外界透露他對于長虹民營化的思路。倪潤峰的語氣很堅決，“因為彩電行業是競爭性行業，未來國有股會逐步退出，長虹將成為民營企業。”此時，長虹賬面上的營收數字正仰賴出口飛速飆升。

　　海爾的張瑞敏、TCL的李東生和長虹的倪潤峰，這三個人都堪稱是中國家電行業“教父”級的人物。但在產權改制的道路上李東生可能是最幸運的一個。

　　TCL“關鍵性變革”始于1997年4月，廣東省惠州市人民政府批準TCL集團進行經營性國有資產授權經營試點，并與李東生簽署了為期5年的放權經營協議。由于不涉及到國有資產流失，同時10%的增長承諾又能讓國有資產保值增值，這一方案得到了廣泛的認可。1999年，TCL給員工發認購股權證，鼓勵員工持股，員工總計拿出1.3億元認購股權，員工和管理層持股達42%，其中管理層占25%。

　　2002年4月16日，“TCL集團有限公司”變更為“廣東TCL集團股份有限公司”，惠州市政府由重組前持股58%的絕對控股股東，變為持股40.97%的相對控股大股東。同時，TCL集團引入了五大戰略投資者——日本的東芝、住友，中國香港的金山、南太和Pentel。五家通過現金購買的方式，合共持有TCL集團18.38%的股權。其余股權中，TCL管理層占到25%，非管理層、非戰略投資者的原有其他股東持有15.65%。

　　其實，早在1999年，長虹就制定了龐大的民營化計劃，其核心就是減持國有股。2002年，長虹與菲利浦交叉持股的計劃被曝之媒體，當時市場中不少人認為，如果長虹的這一計劃能得以實施，那么這將成為國有非流通股一個突破。但事與愿違，該計劃最終還是以流產告終。隨著老倪退出長虹，以及巨額海外欠賬的曝光，長虹改制就變得更加微妙復雜了。至于海爾之前所嘗試的“曲線MBO”更是引發了一場聲勢浩大的國有資產流失之爭。同樣受企業體制困擾的還有海信的周厚建、春蘭的陶建幸。

　　在眾多的采訪中，TCL的出海模式一直廣被業內人士推崇，但產權性質上的本質差異決定了長虹走不了TCL的道路。加上長虹自身產品的單一化，長虹的出海方式及途徑更加狹窄。至于廣被媒體報道的“海爾出海成果”，不少業內人士也表示了懷疑。“海爾在美國投資建廠，又在當地命名海爾路，這些都更像是一種做秀。在土地成本、人工成本較高的美國建廠，海爾的盈利到底有多少還需要打一個問號，但這種限定在一定規模內的做法起碼起到了較好的廣告效用。”

　　2005年1月5日，中國農業銀行四川省分行與長虹在成都達成協議,農行將為長虹提供綜合授信30億元人民幣，以支持長虹集團新一屆領導人確立的多元化、國際化發展戰略的實施。看來擁有國有大型企業背景的長虹，也有“幸福”的一面，而這是民營企業無論如何也享受不了的待遇。

　　長虹與TCL分別是兩類中國企業比較典型的代表。

　　通過對其發展歷程的簡單對比，我們也許能從中有所領悟。

　　長虹公司近20年大事

　　長虹公司創建于1958年，從20世紀70年代初，長虹開始研制和生產電視機。

　　1985年 長虹與日本松下公司進行合作，引進了國內第一條自動化彩電生產線。倪潤峰出任廠長。

　　1989年 長虹打響了價格戰的第一槍。通過這次價格戰，長虹走向了全國。

　　1992年 長虹在國內首家彩電年產銷量突破百萬大關。

　　1994年3月11日 公司在上海證券交易所正式掛牌上市，被譽為“中國第一藍籌股”。

　　1996年 再次挑起價格戰，使長虹的市場占有率達到了35%，成了名副其實的彩電第一品牌。雖然利潤攤薄，但由于銷量增加，總利潤并未受到影響。

　　1998年 彩管囤積之戰。經此一役，長虹元氣大傷。

　　2001年 提出海外擴張和產權改革。

　　2003年 公司實現主營業務收入141.33億元，其中彩電業務實現銷售111.1億元，空調實現銷售11.38億元。

　　2004年 倪潤峰卸任，長虹爆出40億海外欠款。

　　TCL集團近20年大事

　　創辦于1981年，現已形成家電、通訊、信息、電工四大產業集群。

　　1980年 惠陽地區機械局在電子科的基礎上，組建惠陽地區電子工業公司，開始TCL集團的早期創業。

　　1981年 與港商一起創辦全國最早12家合資企業之一的“TTK家庭電器有限公司”，生產錄音磁帶。

　　1992年 研制生產TCL王牌大屏幕彩電，投放市場一炮走紅。

　　1993年 TCL通訊(行情 論壇)設備股份有限公司股票在深交所上市。

　　1999年 TCL國際控股有限公司股票在香港成功上市。

　　2002年 全資收購的德國施耐德公司在慕尼黑開業，TCL移動通訊全年銷售手機130萬臺，銷售收入突破30億元，成長為集團又一重要經濟增長點。

　　2003年 與法國湯姆遜公司強強聯合，重組彩電、DVD業務，締造年產銷量1800萬臺的彩電企業。集團公司2003年營業收入382億元，列電子信息百強企業第三名。

　　倪潤峰語錄

　　“研究紅樓看來有不同的角度，但是作為企業來講，榮寧二府應該說也是一個企業的縮影。開始很興旺，也很發達，也很得寵，后來衰落了，企業又會從中吸取一些什么？中國有句老話叫富不過三代。但是我認為，最關鍵的問題是一代更比一代強，才能永保企業發展。” ——倪潤峰是《紅樓夢》的愛好者，在接受2001年CCTV“年度經濟人物”的采訪時倪潤峰從一個企業家的角度發表了以上看法

　　點評：“開始很興旺，也很發達，也很得寵，后來衰落了，”榮寧二府的遭遇似乎暗暗切合了長虹前一階段的發展軌跡。好在與榮寧二府同樣具有“政府背景”的長虹，依然受到政府的力挺，剩下的問題就是如何實現一代更比一代強了。

　　“我們的彩電年目標產量是一千七百萬臺，占到全球市場的百分之十三至十四，長虹學習的樣板就是索尼。”——2002年5月在長虹的戰略發布會上倪潤峰說出了這番豪言壯語

　　點評：我們從來不曾懷疑長虹在彩電產量方面的能力，但學習索尼似乎是個太過高難度的目標。因為迄今為止，我們還未曾從長虹的身上發現任何類似索尼的元素。

　　“我想中國彩電的價格戰以后可能要轉移方向了，要轉移到海外去，但這是一個不好的兆頭，所以我曾經呼吁過請外經貿部制定游戲規則，不要有了機會，最后再去價格大戰，應該有團隊的精神，有一種民族的志氣。”——價格戰成就了倪潤峰，如今看來價格戰是苦是甜，倪潤峰認為

　　點評：價格戰似乎已經成為倪潤峰身上最醒目的標識。但大量低價彩電涌入國際市場的結果是，世界主要經濟體針對中國彩電大規模的反傾銷。

　　“管理層持股長虹還談不上，我們沒有別人幸運。”——2002年，長虹呼聲甚高的MBO無疾而終，倪潤峰在接受媒體采訪時，曾說過這樣一句話

　　點評：也許與TCL相比，長虹少的不只是幸運。

　　“我倒認為，人是要有一點志氣或者叫霸氣，為什么我不能稱霸，為什么我不能把長虹作為全球500家企業里的其中一個。”——倪潤峰說

　　點評：倪潤峰的霸氣的確成就了長虹整個90年代的輝煌，但隨著市場的發展，倪潤峰的霸氣已很難成就其500強的夢想了。