激情澎湃熱情難耐千奇百怪 中國直銷的2004

　　2004年的中國直銷市場激情澎湃，2004年的中國直銷人熱情難耐，2004年的中國直銷企業千奇百怪。

　　到目前為止，中國直銷市場上存在的直銷企業，僅編者所知便有近2,000余家，而最具代表性的，便是以下我們將要談到的十家。這十家不是1998年國家批準的十家轉型企業，但他們將代表2004年最具中國特色的直銷企業們的心態、動作及意愿……

    文/本刊特約記者 曠強

　　安利 公關

　　隨著2003財年的大豐收，安利(中國)的地位再次得到提升，一躍成為全球營業額最高的直銷公司，在這種背景下，安利(中國)公司在2004年度作了大量的公關工作。這些工作包括進一步加大在華投資力度，進一步拓展店鋪數量，進一步加強與官方主管部門的溝通、交流和談判。此外，安利亦在加強其直銷領頭羊地位，分別代表外資直銷企業和轉型企業與政府、媒體博弈。

　　對于安利而言，2004年是倍受挑戰的一年，其巨大的營業額和高速的增長帶來的不僅僅是良好的經濟效應，與之相應的社會效應在這一年顯得更為突出——但以消極負面為主。各種有關安利的討論，在民間盛行，安利人以往自豪的美譽度在這一年受到挑戰，各種對安利置疑的聲音層出不窮，主要集中在“拉人去聽課”、“思想控制”、“病態”、“無底線的夸大事實”等幾個方面。

　　在對官方的公關過程中，前半年安利較為高調，美國總部不斷派人前往中國，一邊與政府談判，一邊召開新聞發布會，聲勢浩大，姿態也較高。但后半年，安利在媒體的聲音少了許多，即使是外交辭令也比以往少了許多，甚至到了近年來最為低調的程度。不過，人們已經習慣對安利評頭論足，安利公司的低調策略也只是一廂情愿，該說的不該說的，別人照常說。

　　展望2005年，擺在安利(中國)面前的一座座大山比以往更加高大，逾越的難度更大，相信安利會有一個適應的過程。

　　雅芳 變臉

　　從1998年開始，雅芳變化非常大，這種變化不像是一個直銷公司能夠接受的，不過雅芳接受了，而且是積極的接受了。所以，和安利相比，雅芳這幾年的業績并不突出，甚至人們已經淡忘了這也曾是一家聲名顯赫的直銷公司。

　　在2003年，人們對雅芳的關注還十分有限，甚至是2004年上半年，這種情況都沒有得到根本性的轉變。到了下半年，集中在“直銷牌照”和直銷立法的問題上，雅芳沖出了人們的視線，成為眾人矚目、議論和猜測的對象。包括雅芳是否會關閉現有的7,000余家店面，全面轉向直銷這種并不比1998年轉型簡單的事情。可以說，正是外界這種“站著說話不腰疼”的聲音，使得人們很難知道雅芳到底在這一年做了什么。

　　在2004年，雅芳最讓人矚目的是兩件事情:一是將合資公司轉變為獨資公司，二是在中國臺灣地區開始嘗試“直銷”。可以說，這兩件事情對雅芳今后乃至未來很長一段時間，都有巨大的影響。作為一個化妝品企業，雅芳并沒有太多終端零售的經驗，因為她長期以來都是以人員銷售為主，因此，在目前以店銷為核心的銷售模式中，雅芳做得并不盡如人意，比如專賣店的管理、渠道的控制等方面，可說是漏洞百出。因此，在“如何走向自己擅長的領域”問題上，雅芳在2004年做了變革式的工作，可以預見，雅芳的臺灣模式將很快被轉移到內地。

　　完美 出擊

　　去年安利(中國)公司公布其營業額達到100億元人民幣，完美公司有多少？業界盛傳，完美有50億！完美真有這么厲害嗎？要趕上安利了？不是這個問題，是安利不止100億而已。但完美卻極有可能達到50億元人民幣的營業額。

　　這家坐落在廣東省中山市的公司，向來給人神秘的感覺，或許是“低調做人，高調做事”的務實作風在主導這家公司的行為的緣故，人們對完美的了解比較少。

　　在這幾年，完美是在謹慎中完成二次創業的，由于政策壁壘，完美享受到了與安利同樣的行業待遇，在這個百年難得一見的“六年特殊時期”中，完美務實的作風恰到好處的火速提升了自己的行業競爭力。2004年更是加大招兵買馬的力度，吸納了大批行業人才。同時，也進一步加大了投資力度，以此來匹配它的行業地位，努力的平衡各種錯綜復雜的關系。

　　完美在2004年的低調出擊，基本滿足了它目前處于上升趨勢的這種“主動需求”，可以預見，這種與前幾年較為被動的局面相反的“主動需求”，在完美公司將持續下去，直到一個新的局面被打開。換一種說法，完美今后的作風將與過去有很大不同。

　　天獅 動蕩

　　不少朋友說天獅管理不規范，李金元“太有能耐”，但也有一些朋友也認為天獅了不起。怎么理解呢？

　　實際上，天獅是一家強調李金元個人影響力的民營企業，不理解天獅，是因為不理解李金元，你不能用一般的企業營銷和管理的規律來衡量它和他。用李金元的話來說，超常規的發展，就要有超常規的思維。

　　2004年，對天獅而言比較重大的事件有三個:一是人事動蕩；二是股票上市；三是“直銷立法與天獅牌照”。人事動蕩主要是“駱王錢事件”，影響較大。一位對天獅的發展有較大影響的人士說，在他看來，“天獅最有用的人只有錢港基和王君平，當然，接觸的范圍也比較有限，對團隊和影響并不了解”，可見，以常規的思維是難以認同天獅的。所以，這位朋友在做完一件比較大的事情之后，也離開了天獅，并自嘆能力有限。

　　股票上市，讓李金元在“胡潤排行榜”上的名字提升不少，這個是李金元非常喜歡的，因為這是一家強調個人英雄主義的公司。不過，這件事更大的意義在企業戰略上。

　　因為沒有安利的影響力，所以直銷牌照對天獅而言，存在的不確定性因素較大，但作為一個“大天獅”，沒有或者不能順利拿到直銷牌照是非常可怕的事情。所以，在臨近大限的2004年，牌照甚至壓倒一切。在極大投入和付出的努力下，牌照離天獅越來越近。

　　不過，回首2004年，作為關心天獅發展的人，誰不為它的動蕩而深思呢？

　　珍奧 突現

　　此前，珍奧核酸的營銷模式與直銷有異曲同工之妙。它依托會議營銷和強有力的企業文化感染力，吸引了大批的營銷人員和消費者。同時，在直銷界店鋪為王的時期，珍奧核酸也同樣打出了這張牌，因此，它很多地方與直銷都很類似。

　　但珍奧核酸真正被業界廣泛關注，則是在9月的廈門會議。作為一家沒有直銷背景的保健品企業，在不少比它更有資格參會的直銷企業沒有受邀的情況下，它成為“1/22”就成了新聞。我們姑且不論廈門會議，從珍奧核酸有意直銷的軌跡來看，是很有意思的，也很值得國內的一些保健品企業學習。

　　據筆者了解，珍奧憑借其品牌影響力，和遍布大江南北的銷售網絡，以及赫赫有名的會議營銷模式，對直銷界產生了強有力的吸引和影響。同時，珍奧還四處籠絡人才，不少直銷界知名人士均有過被“咨詢”的經歷。不少業界知名人士對這個新面孔均產生了不同程度的想法，譬如加盟之、聯盟之。

　　但珍奧到底怎么想，其實并不難猜，對這樣一匹黑馬，只需瀏覽其發展歷史便可知曉一二，這家企業今后在直銷界的發展，更多的會根據自己對直銷的理解，以他特有的思維模式“獨來獨往”，一是因為它已經積累了(在直銷界)夠用的資本，二是因為它轉戰直銷只是多一種方式，它沒必要冒險走一條自己不清楚的、全新的道路。

　　廈門會議讓更多的直銷界人士知道了珍奧核酸，這是它籌備直銷以來取得的最大成果之一，也是珍奧核酸進入直銷，在2004年最令人矚目的事件。

　　但，要想真正了解珍奧核酸，怕是還要花很長的時間。

　　盛仕銘 反撲

　　在國內，盛仕銘是一家新公司，比珍奧核酸還要新。他的創辦人李路梓原為國內某大型直銷公司駐俄羅斯的團隊領袖，后離開該公司自己創辦直銷公司。因此，也有一種說法，說盛仕銘是“反撲國內市場”，這一點還是很有道理。

　　2004年，盛仕銘交游廣闊，先后舉辦多次慶典，邀請直銷界各類人士，不溫不火，戰果不俗。比如媒體，截至到目前為止，刁難它的還沒有。對于一家新開設的直銷公司，在市場資源爭奪如此激烈的2004年能夠占有一席之地，可謂艱難，但盛仕銘并沒有掉隊，各地市場穩步發展，讓人對它也不得不仔細端詳。

　　不過，盛仕銘今后的道路還很長，還沒有結束的2004年并不會成為過去式，相反，2004年年底的“承前啟后”工作，好比刀刃！

　　日暉 洗心革面

　　對中國直銷歷史稍有了解的人就會知道，日暉是一家老公司，和安利們同為1998年的“十家之一”。但在過去的六年中，這家公司毫無作為，2004年的突然崛起，可謂“洗心革面”。

　　從歷史來看，日暉底子很好。

　　但再從歷史來看，你就會發現，轉型后，在“六年特殊時期”中，在其他轉型企業迅速膨脹的時候，它站在了另外一邊，在市場中沒有絲毫引人注意的地方。這不能不說是一個非常嚴重的問題。很少有人知道，到底發生了什么事。或許他沒有嘗試“藝高人膽大”的想法和勇氣？

　　2004年聽到日暉又出來活動，就有不少傳言，說此日暉非彼日暉等等，但和過去六年的沉寂相比，有人說和沒人提起是不同的概念，同樣是轉型企業，憑什么安利聲名顯赫，而日暉卻默默無聞？在2004年不去追究，因為沒這個時間。

　　如果再不行動，沒有多少人會記得它！“十家之一”很快會成為過去式。日暉在2004年發生的不少變化，值得其它“十家之一”的成員學習，比如富迪、百美、娜麗絲。

　　日暉在2004年之所以受關注，是它給“十家之一”的弱勢成員們做出了一個案例。如果它們愿意的話。

　　安旗 影響力

　　安旗是誰？2003年時知道的人可能不多，筆者就是孤陋寡聞的一員。甚至曾經一度將安旗與安慧搞混淆。

　　現在很多人知道安旗了，但集中在負面，直接原因是傳聞中的它炮制了“第23家”的新聞。后來又爆出“北京人民大會堂年會”的不實言辭，不過究竟如何，筆者并不知曉。

　　作為一家新進企業，目前階段有兩點非常關鍵:一是實力，二是影響力。實力比影響力更為重要。所謂實力，并不能簡單地理解為是否能夠拿到直銷牌照，是否有足夠的資金，或是否有強勁火爆的獎金制度，實力更多是指核心競爭力是否已經或能夠形成。影響力則是對實力的一種表達方式。

　　安旗在這二者之間，做出怎樣的選擇，走什么樣的路，是一個必須認真思考的問題。就目前的情形來看，安旗的提升影響力的作法應當做出恰當的改進。但業界人士必須清楚一點，一個企業最終的發展方向，最終能夠取得的市場成績，也是需要時間來印證的。安旗在2004年有關“23家”的傳聞、“北京人民大會堂年會”的傳聞，都會隨著時間慢慢淡化，現在時間還早。

　　富饒 難

　　為什么業界人士喜歡東北？因為普遍反映這個區域市場火爆。

　　富饒是一家東北的直銷公司，也叫大連富饒，早期也有朋友提到另外一個相關的名字“豆豆豆”。據說富饒從事直銷大約兩年時間，也有人說時間更長一些，但這些都已經不重要，對富饒而言，最重要的是它在2004年要爭奪話語權。

　　作為一家內資直銷企業，富饒在2004年面臨的問題極具代表性，在主管部門制定的準入資格“奇高”的情況下，富饒必須做出選擇，要一時之間達標，似乎很難，但如果因為暫時不能達標而放棄直銷，更是難上加難。

　　此時此刻，何去何從？

　　作為富饒的標桿人物，孫景業，開始頻頻出現在各個角落。商業性質的業界峰會，有他；政府組織的廈門會議，有他；媒體策劃的新聞事件，有他。不放過任何一個機會站出來說話，甚至比李金元更積極，當然，李金元可以沉著到不說話的程度，因為天獅已經不能代表內資直銷企業的普遍狀況。

　　經過了2004年，富饒怎么走，都代表著一種方向，從某種意義上來說，富饒是能夠代表處于弱勢狀態下規模較小的內資直銷企業處境的。

　　雷克瑟絲 出位

　　雷克瑟絲作為一家“雙軌＋高額入門費”的直銷組織，在2004年可謂出了不少風頭。雷克瑟絲帶給業界最樸實的幾種思考:中國到底需要什么樣的直銷？中國國情對直銷的接受程度目前達到哪一個層面？在目前階段，長線和短線哪一個更重要？它們二者能否交相輝映？

　　可以說，這是目前直銷企業面臨的最重要的三個半問題，誰能夠恰當的回答，誰就成功一半。雷克瑟絲恰恰是在上述三個半問題上做出了不是特別恰當的嘗試，因此，先后被多家影響力頗大的媒體曝光為負面:虛假的產品信息，被夸大的功效，前瞻性的鼓動(主要是指尚未建成的工廠)，這些信息對于雷克瑟絲而言，都是不應當的，除了它不應當這樣做直銷以外，更不應當的是它是一個上市公司，這些問題的嚴重性足以取消它的交易資格……

　　這時，又引出另外一個直銷公司必須嚴肅思考的問題：在當前乃至今后，如何恰當的引導和教育自己的經銷商團隊，如何讓他們變得誠懇、踏實、善良？最重要的是，雷克瑟絲所代表的一類企業，如何成就它們來到中國之前那美好的事業夢想？雷克瑟絲們還是再保守一點，再保守一點好。

　　雷克瑟絲們的2004年怎么總結？歸根結底，不是不了解，不是不明白，說得好聽一點，是所謂的身不由己，說得難聽一點，是頭腦發熱。

　　作者簡介:

　　曠強:直銷獨立研究人，某外資直銷企業顧問。