小天鵝又邁新步

　　國有企業轉制是一個熱門話題，象小天鵝這樣一個國內品牌知名的企業的轉制一度也成為人們關注的熱點。如今情況怎樣呢？從報端不時可以傳出許多關于小天鵝發展的信息，但是畢竟不能反應全貌。

　　前衛的決策是成功重組的導向

　　小天鵝轉制不僅是小天鵝自身發展的需要，也是中央對國有企業從競爭領域中有序退出的重要步驟，小天鵝的領導認為早轉早主動。但是在要不要搞MBO的問題上，對小天鵝這樣的大企業，盡管內部在子公司層面也曾搞過MBO的試點，但是在集團層面的資產存量巨大，對于領導層購買作價是個難題，要做到客觀公正是很不容易的。朱德坤和他的高管團隊抱著對企業負責、對員工負責的精神，一致討論認為小天鵝的每一步與員工的努力分不開，客觀公正的解決好企業向前進是重要的前提，大家一致決定不搞MBO。

　　在轉制中，朱德坤充分尊重員工的權利，職代會全票通過轉制決議，為企業的順利轉制打下了穩固的群眾基礎。在轉制中，朱德坤抱著對國家和投資者負責的精神，嚴格按照正常的資產評估程序規范運作，從資產評估到出讓價格，由出資人和社會中介機構運作。

　　小天鵝轉制方案得到了省委、省政府的高度重視，支持小天鵝轉為多元化的投資主體。從朱德坤董事長到每一個員工，都成為企業的“打工者”。如今，小天鵝轉制的規范運作也得到了中央有關部門的首肯。

　　文化的融洽是成功重組的前提

　　企業重組如果沒有文化重組作為保證，企業持續發展是很難保證的，國際、國內都有許多教訓。小天鵝的“全心全意”和斯威特“做有責任感的企業公民”的理念志同道合，雙方的企業文化對于實現江澤民同志“立民族志氣、創國際民牌”的認同感是高度一致的。如今小天鵝的文化增添了斯威特的精髓、也接受了斯威特民營機制的運作模式。

　　作為斯威特的掌門人嚴曉群，看到的是小天鵝能夠從逆境中奮起，從小到大，從弱到強，這一切與他的帶頭人朱德坤有著深切的關系。嚴曉群非常尊重年長他本人20歲的朱總，對于小天鵝集團的運作，從斯威特集團來說，雖然擁有65%的控股權，嚴格安照重組約定的“三變(員工變身份、企業變股份、組織所有制變)三不變(品牌不變、主業不變、高管層不變)”的原則，大股東對朱總還是充分授權的，不僅僅是從職務上安排朱總繼續擔任小天鵝集團的董事長和總經理，在集團的會議上，嚴都高度肯定朱總，并多次當眾宣布小天鵝要在朱總的領導下，而且做到有責有權。

　　作為朱總還象當年一樣，認真負責，按照董事會的決議，努力帶領小天鵝的團隊，但是遇到重大問題，朱總還是很尊重嚴曉群，雙方及時溝通，即使斯威特方面派了常務副總李石生，同樣李副總也很尊重朱總。

　　當然重組之初，“沖突”也是在所難免的。有時，由于站在不同的立場上，對同一事件產生不同的認識也在偶有發生。但是，通過換位思考，以公制權，分歧往往迎刃而解了。斯威特入主小天鵝不久，出于對自已的資本負責，向小天鵝派出了數個工作組。當時小天鵝內部一些干部和員工不很理解，朱總認為，大股東從對資本負責的態度，深入了解小天鵝的運作是完全可以理解的，也是應該支持的，事前朱總在會上和會后都要求小天鵝員工積極給予配合。斯威特工件組通過在小天鵝的一段時間的調研，溝通，斯威特增進了對小天鵝的了解，并對以朱德坤為首的高管層的工作給予了充分的肯定，當然也提出了很多寶貴的意見，還學不少小天鵝的管理經驗。

　　還有一個插曲，斯威特推薦了一批同行的供應商，小天鵝也有人認為這是多此一舉，因為每年都搞招標。通過溝通，小天鵝在網上和媒體公開招標，并有目的邀請斯威特推薦的供應商參加公平競爭，在保證供應質量的前提下，有20多家新的供應商，其中不乏有同行的供應商加入了小天鵝的供應隊伍，有效的降低了供應成本。

　　通過一年多的努力，從股份的滲透到人心的了解，雙方融合在一起。如今，外面人一到小天鵝，無論如何分不出誰是李石生，他穿著小天鵝的工作服，同樣也參加的晨頌和晚會，在小天鵝也聽不到任何不利于雙方團結的閑語雜語，無論是小天鵝員工還是外部，都看到小天鵝的良好業績、足以證明雙方團結如一人。

　　此外，斯威特為了進一步把小天鵝做強做大，還特地多次召開了小天鵝發展戰略研討會，進一步給小天鵝人建設“世界洗衣機工廠”的壯志雄心，信心和力量，今年又向集團增資2億元、并把旗下的明珠南京新技術創業有限公司整編到小天鵝集團，用實際行動兌現了對小天鵝支持的莊嚴承諾，

　　信服的業績是成功重組的標志

　　2003年7月31日斯威特入主江蘇無錫小天鵝集團，實施“以增收節支、扭虧為盈”為主要內容的“業績提升”計劃，通過嚴格執行財務預決算制度，各項費用得到了有效控制。不到一年的時間內，小天鵝股份以3000多萬的利潤成功摘去ST之帽；小天鵝完成了一次從“天鵝”到“鳳凰”的嬗變、鳳鳴九州海天高，改制后的小天鵝成為民營控股多元投資主體的企業，加快了產品和技術創新的腳步，。這為2004年小天鵝的全面提升、擴張鋪平了道路。

　　小天鵝不斷加強兩個中心的建設并緊緊依靠兩個中心的力量研發擁有自主知識產權的核心技術是小天鵝長期堅持的技術創新的主線。小天鵝在立足于不斷提高企業技術中心自身技術創新能力的同時，小天鵝進一步加強與國內外著名企業、大專院校、科研機構的技術合作，先后與MOTOROLA、NEC、RESAN等世界一流的公司聯合成立了家用電器專用芯片研發實驗室；與東南大學、哈爾濱工業大學等國內著名的大學聯合研發了家用電器直流無刷電機及其控制系統；與National、Toshiba、Hitachi等日本一流的家電企業聯合開發的具有世界先進水平的洗衣機通過技術合作一方面加快了技術開發的速度，也及時掌握了世界一流的技術，提高企業自身的研發隊伍的創新能力、近年來小天鵝獲得國家專利和自主知識產權的軟件著作權200余項和多項省市科技進步獎。目前小天鵝技術中心已完全具備了獨立自主的研發波輪、滾筒、攪拌等各類洗衣機的技術能力并擁有一批具有國內乃至世界先進水平的核心技術。

　　為了進一步滿足消費者對節能環保的需要，小天鵝品牌是一種能夠用很快的速度，將一個很好的產品介紹到市場的方式。正因為小天鵝產品本身具有生命力，也就具備了做品牌的基礎。小天鵝瞄準市場這只是新起點。如果僅僅瞄準市場的話，小天鵝永遠是跟著市場走。如果小天鵝能有預測，比市場早走一步，那么小天鵝品牌就有成功的保證。

　　小天鵝在短短一年內就開發出國內首創的“一桶洗”系列洗衣機，該機通過保水內桶和動態密封技術，實現了洗衣機的脫水桶和盛水桶的動態隔離，使洗衣機在洗滌和漂洗時脫水桶內的水不進入盛水桶，實現了只用脫水桶洗滌的“一桶洗”方式。因而洗衣機的耗水就節省許多(節水達40%左右，達國家A級標準)，同時還節省了洗滌劑的用量，大大降低了用戶的使用成本。

　　為了解決用水量少會產生漂洗性能降低的問題，技術人員采取了“高速噴淋脫水”這一技術，在洗衣機高速脫水時向桶內進少量水噴淋衣物，受高速離心力的水穿透衣物，有效將衣物上的殘留洗滌劑帶走，使該洗衣機產品在確保洗滌性能和漂洗性能的同時大大節約了用水，同時推出的直頻洗衣機與高智能化Think系列滾筒洗衣機等眾多新品產品上市后深受用戶歡迎，實現了當年銷售的佳績，并獲的了五項國家專利。

　　公司技術人員通過潛心研究，獨創了一種集攪拌和波輪于一身的“水魔方”波輪，配以獨特的洗滌節拍，有效地解決了波輪式洗衣機的纏繞衣物世界性的難題。產品上市后立即深受用戶的歡迎并引起同行的廣泛關注并已成為公司利潤主要增長點。銷量繼續保持國內領先地位，當年新品產值率達30%，新品銷售、所獲利潤占全部產品利潤的47%，洗衣機產銷同比增長10%以上并成功反銷日本；預計2005年將達70%以上。

　　國際競爭力的提高是成功重組的靚點

　　小天鵝國際競爭力的提高，首先是小天鵝轉變了觀念，從銷售小天鵝生產的產品向為滿足國際消費者的需要生產產品轉變。

　　中國加入WTO后，主要的跨國公司紛紛將生產基地向中國轉移。小天鵝有極高的新產品開發能力、制造能力，無疑成為跨國公司轉移的首先對象。

　　2004年小天鵝的國際化走向了更高的平臺，與多家國際伙伴開展全方位的合作，小天鵝OEM和整機出口并重的國際化策略，為小天鵝帶來了更加廣闊的市場空間，同時也提高了小天鵝的國際競爭能力，加快小天鵝打造成為國際制造商。小天鵝在成功改制也給了國際合作伙伴的合作信心、不到半年的時間，世界五百強中的6家家電企業已經紛紛與小天鵝結盟。

　　小天鵝與國際大家電企業的合作，是逐漸從零部件擴展到整機的合作項目，從產品合作擴展到管理互動。與國際大企業的緊密合作是小天鵝利用自身優勢打造國際品牌戰略的重要舉措。全方位打開了國際主流大容量波輪、滾筒和攪伴式洗衣機市場，帶來了大量的訂單、小天鵝通過與通用電氣的合作，大大提升了小天鵝國際化發展的戰略高度。現在，小天鵝在功能設計、技術研發、產品開發等各方面均擁有了引領全球洗衣機行業發展趨向的核心技術。

　　目前小天鵝與國際大家電企業聯合開發的超大容量節能洗衣機填補了國內空白并全部出口國際市場；努力瞄準國際市場需求，產品堅定不移加快步伐實現徹底轉變，以高附加產品進入由低端市場導入逐步進入國際主流市場。產品覆蓋世界60多個國家和地區。國內市場與日本東芝合資合作生產的“東芝”洗衣機、與德國西門子合資合作的“西門子”洗衣機，全面占據中國波輪、滾筒洗衣機高端市場；而其自主品牌“小天鵝”洗衣機繼續12年蟬聯行業榜首。另外，公司又同日本松下、意大利梅洛尼、NEC、瑞薩半島體等世界著名跨國企業結成戰略聯盟。目前小天鵝在功能設計、技術研發、產品開發等各方面均擁有了引領全球洗衣機行業發展趨向的核心技術，在行業內一直處于領頭羊的位置，獲得了國內外市場的廣泛認可。

　　小天鵝的成功改制得到了國際同行的肯定，通用電氣公司總裁杰夫.伊梅爾特說，“小天鵝是一個很好的例子，可以說明通用電氣和中國的企業是能夠建立很好合作關系的。從另一方面來說，小天鵝可以為通用電氣生產更好的洗衣機，同時填補了我們產品群中的空缺。它們的產品質量很好，成本低，有較好的創新意識，而且工藝也相當的優秀。而我們能做的，是將小天鵝的產品推向國際市場。所以在很多方面，我們雙方都很成功。我們都能實現各自的目標，并創造雙贏的局面。為了實現到2008年實現銷售收入500億元這一遠景規劃，小天鵝邁出的非常重要的一步就是國際化。

　　小天鵝品牌的提升是成功重組的魅力

　　家電市場決戰在品牌，品牌集中度將會逐步提高，而集中就意味著淘汰。當今國內家電市場，可以說還是市場競爭的升級階段。其特征是廠家、逐步行成行業公認的領軍品牌。洋品牌紛紛進入、行業競爭日漸激烈的現實。2005年，經過了并購和價格戰的洗禮，國內洗衣機行業將從產品競爭進入品牌競爭的高級階段，沒有品牌，規模再大的國內企業也很難對抗國外品牌，無從實現與他們的高端對話。

　　當然，小天鵝要做好一個品牌并不容易。不僅要看小天鵝本身好不好，盡管小天鵝本身的質地并不差。還有很多其它的東西在影響著小天鵝品牌的成功。品牌成功的關鍵因素有：小天鵝品牌的定位是否正確，它背后是否蘊涵著深厚的文化，它的思想觀念是否領先。一個品牌之所以能吸引消費者，在小天鵝品牌背后更有許許多多的附加價值，即無形價值、它包括公司的文化和精神。小天鵝建立有影響力的品牌還應對市場，包括人、文化方面，消費者喜歡什么、心理上會有些什么反應，了解得非常深刻。市場在不斷地變化，不斷地變革，小天鵝正在摸索一條中國式的品牌的道路。為此，集團專門成立了品牌部，整合小天鵝的資源，有組織、有計劃的提升小天鵝品牌。2004年小天鵝的產品再次被評為國內名牌，品牌價值提升到76億。