團隊：吸煙有害健康 中國煙草企業還健康嗎

    中國煙草企業文化調查

　　策劃：中國企業人才研究中心

　　執行：李開云 王曉慧 孔聰聰

　　現狀

　　煙草行業就像一個不懂事的孩子，與其把一個不懂事的孩子過早地放在狼群中被狼吃了，不如放在家里先養一養，教育教育，讓他學點本事，再把他放到狼群當中去。

　　——龍永圖

　　2005年初，中國煙草企業真正走到了內外夾擊的境地。

　　一切均緣于中國巨大的市場潛力。

　　來自國際機構提供的資料顯示，目前全世界大約有11億多煙民，發展中國家占了近八成，每天吸食的卷煙多達150億支。而隨著反吸煙運動在經濟發達國家的深入人心，不少經濟發達國家的煙草市場出現了較大萎縮，于是跨國煙草巨頭紛紛把目光鎖定于本國以外的市場。中國是世界上香煙消費最大的市場，每年消費的香煙達到1.7萬億支，抽煙人口有3.2億，而且年增長300萬人。這是西歐卷煙消費的2.5倍，是世界總消費量的1/3。目前雖然有不少外國進口香煙在市場上銷售，不過，基于價格差別過大，外國煙在中國市場的占有率只有約6%。但我國加入世貿組織后，根據承諾，卷煙進口關稅稅率由此前的65%降低到今年的25%，這不僅刺激了進口，同時也大大降低了卷煙原料的進口成本。據了解，目前國內市場上卷煙及其原材料、輔助材料的競爭明顯加劇，國外優質煙葉與國產煙葉價格逐步持平，許多洋煙價格甚至低于國產名煙價格。另一方面，香煙零售終端市場也大幅放開。2004年1月1日，國家煙草專賣局宣布取消“特種煙草專賣零售許可證”，凡是領有煙草專賣零售許可證的企業和個人，可依法從事國產和外國煙草制品的零售業務。換言之，任何合法的煙草零售點，都有合法銷售外煙的資格，雖然外煙依然由中國煙草進出口總公司統一進口。為此，世界前三大煙草公司已經做好了大舉進軍中國市場的準備�？梢灶A見，這個在去年賺取高達300億美元的零售終端市場的放開，勢必對中國傳統煙草專賣體制形成極大沖擊力。所有這些表明，在不長的時間內，我國煙草行業將會直接面對跨國煙草集團強勁的競爭。

　　顯然，中國煙草企業早已嗅出了外資咄咄逼人的氣勢，惟一的辦法就是以弱變強，謀求自保，然后伺機出擊。

　　2004年年尾，很多地市級煙草企業此前公布的電話號碼都成了空號，或者長期無人接聽。來自國家煙草專賣局的解釋是，中國煙草行業的582個品牌在2004年年尾減至100個，年產10-30萬箱的中型企業繼續進行聯合、兼并、重組，大企業繼續優化品牌。

　　在新一輪的政府機構改革中，政府對于煙草行業改革的態度仍是“穩中求進”。中國煙草專賣體制在其運行的20多年中仍然起著積極的促進作用，因此，煙草專賣制度在短期內不會有大的變動。在此基礎上，我國煙草行業的內部整合應該是在這一歷史時期內著重解決的問題，在組織結構和流通體制方面的改革具體表現為各煙廠間的聯合兼并與重組以及工商分離和縣級公司的改革。龍永圖曾經說：“煙草行業就像一個不懂事的孩子，與其把一個不懂事的孩子過早地放在狼群中被狼吃了，不如放在家里先養一養，教育教育，讓他學點本事，再把他放到狼群當中去。”

　　狼真的來了。

　　2004年是中國煙草行業打破以往各省各自為政局面、展開兼并重組、勢力重構的一年。中國煙草業正在經歷史無前例的改革陣痛，煙草業新局面正在形成。國家煙草局的意圖是，在國內打造三大煙草集團：以云南為核心的第二中心；以上海為龍頭，聯合京、津兩地的第一中心；以新興的湖南為代表，包括湖北、兩廣在內的第三中心。以這三大中心為基礎形成向全國的輻射之勢。見下圖：

　　一是云煙系。

　　早在1999年，紅塔就已闖進吉林，兼并長春卷煙廠，導演首例跨省兼并。此后，紅塔對東三省的影響與日俱增。2002年，紅塔將海南卷煙廠收入囊中。2003年，醞釀一年之久的紅塔集團與遼寧煙草工業的跨區域聯合重組，成立“紅塔遼寧煙草有限責任公司”。

　　紅塔集團與遼寧的聯姻具體涉及的營口及沈陽兩家卷煙廠在遼寧有著舉足輕重的地位，收下營口、沈陽兩廠即等于深入了遼寧腹地。由此云煙系版圖也已初顯：以紅塔、紅河、云煙三大品牌為核心，向四川、貴州兩翼擴展，形成東北、西南、海南三位一體的格局。目前云煙生產規模600萬箱，擴張后有可能達到上千萬箱，成為中國煙草第一集團軍。

　　二是滬系煙草。

　　2003年7、8月間，上海煙草集團先行一步，一舉將京、津兩家煙草公司收入囊中，使業內早有傳言的三大集團露出冰山一角。

　　業內人士評價，中國煙草“滬系軍閥”的版圖“已經非常清晰”，以“中華”為核心的上海向“大紅鷹”、“利群”所在的江蘇、浙江兩翼輻射，擴張后，“滬系”的領地可大致成形，它的發展方向是組成以上海-江浙-京津為紐帶的煙草工業集團，以目前該系生產能力計，規模約在400萬-500萬箱。

　　三是湘煙系。

　　同處湘北的長沙卷煙廠、常德卷煙廠相互競爭相互依托，打造出了湘煙的天下。這兩個卷煙廠也在頻繁與省外煙廠接觸，醞釀聯合重組。有消息說，常德卷煙廠已與陜西延安卷煙廠達成并購協議，長沙卷煙廠近來也在與太原、呼和浩特方面密切接觸。

　　湖南煙草和湖北煙草的聯合重組也已完成。業內資深人士預測，“兩湖”聯姻后形成的新“湘煙”系，估計年產量可達300萬箱以上。中國煙草版圖上第三大勢力集團“湘煙”系在華中地區的勢力版圖正式形成。

　　內外夾擊的境地讓中小型煙草企業舉步圍艱。但市場也并非悲觀到了無以復加的地步，業內人士認為，外煙雖然在滲透，但如同狼隔著柵欄咬人，只要中國煙草專賣制度還存在，外煙便不能夠肆無忌憚，在這段時間，中國的降焦減害圍繞著具有中國特色的烤煙型卷煙進行，新的煙草勢力已經崛起。

　　在中國煙草市場尚且稚嫩之時，外煙想培育本土忠實的煙民，由于政策原因影響有限；在未來數年中國煙草市場成熟之后，中國的新煙草勢力已然崛起，奪取市場顯然要付出巨大代價。

　　誤區

　　聯合重組最根本、最關鍵的問題是如何把重點企業的優勢發揮出來。通過重點企業優勢的發揮，帶動全行業水平的提高，從而增強中國煙草的總體競爭實力�，F在我們講的聯合重組，應該放在如何應對跨國煙草公司競爭的背景下，加快培養具有國際競爭力的大企業、大集團。

　　——國家煙草專賣局姜成康局長

　　企業文化不是品牌文化

　　整合是大勢所趨，是煙草史發展的必然。

　　業內人士認為，并非所有兼并都需要整合。有兩種形式的收購：戰略型和財務型。只有戰略型收購才會把目標公司整合到一個現存的實體中。相反，財務型收購方則愿意保持目標公司的獨立，只提供資本和指導。每一件事物都要選擇其有用的部分進行合并。正像“合并”這個詞被大多數生意人所用的那樣，它暗示著不放過每一份努力，無論是在國內收購還是跨國收購，把并購理解成對并購雙方的資源、機制和義務進行合并是很必要的。

　　經過企業組織結構調整后，企業成了新的實體，吸納進了新的資源，包括資本、物資、人力、文化、品牌、渠道和市場等，這些可控資源較之企業組織結構調整前也都發生了巨大變化。正確地認識和規劃利用好這些資源，是企業形成新的競爭力，獲取未來競爭優勢的基礎。

　　企業文化整合是兼并與重組中的難點。

　　社會價值觀的變遷使得利益相關者這一概念對于現代企業集團變得越來越重要，企業對包括股東、員工、顧客、供應商與銷售商、社會團體、政治家以及一些特殊的利益集團負有多重責任。這使得集團公司的管理任務變成一種非常困難的平衡活動。股東的利益必須和員工的利益達成平衡，集團的利益必須和顧客的滿意之間達成一致，集團發展戰略必須迎合地區發展戰略，同時要對環境保護負有責任，如此等等。其中，任何一方對自身利益的過分要求，都可能會對集團產生重大的消極影響。無論如何，集團公司必須在平衡這些利益相關者的基礎上，在資產重組和業務整合的同時，進行企業文化的整合，營造一種氛圍、一種狀態、一種能夠充分提高效率的企業文化。

　　卷煙工業企業更深刻認識到，要形成大品牌，品牌就必須有魅力，必須有文化內涵。因此，各卷煙工業企業在形成品牌文化方面下了不少的功夫，如曲靖煙廠的“福”文化，長沙煙廠的“飛翔”文化，寧波煙廠的“勝利”文化以及紅塔集團“超越自我”的文化等等。

　　然而，許多卷煙品牌的文化內涵將企業文化視同了品牌文化，將企業文化延伸到了品牌上，將企業形象廣告等同了品牌形象廣告，將企業形象嫁接到了品牌上。

　　“大紅鷹——新時代的精神”以及“勝利之鷹”的內涵是：“大紅鷹”的騰飛，是九十年代寧煙人血脈里涌動的激情與自信，是一個歷史悠久的老品牌沉淀的有形和無形資產被激活后所閃耀的動人色彩。所有的一切，都是“新時代精神”的真實寫照！勝利是一種精神的冶煉，對崇高事業孜孜不斷的追求，追求卓越的開拓創新精神；把握根本、體貼萬事，關愛人生的博愛精神；不斷自我否定，永無止境地從勝利走向勝利。

　　“勵精圖治，福滿乾坤”：為了適應現代企業文化經營和文化管理的需要，曲煙企業在總結傳統文化的基礎上，全面構建了以“‘�！�文化”為特色，“競爭文化”、“創新文化”為內涵的企業新文化模式。

　　“鶴舞白沙，我心飛翔”：“半世紀滄桑巨變鶴舞白沙，十六載春華秋實我心飛翔”，白沙通過幾代人執著奮斗，厚積薄發，積累了豐富的企業文化，詮釋出了“鶴舞白沙，我心飛翔”的價值理念。企業核心理念與品牌形象深入人心。

　　“山高人為峰”：紅塔人在“天外還有天”的自省中警醒，居于自知之后的自信，要做“綿延山脈的至高峰顛”，誘導了消費者擁有“代表中國煙草最高科技水平”產品的精神共鳴，更傳達了企業新的經營理念。

　　卷煙品牌有了文化的內涵，這是一種進步�？v觀卷煙品牌的品牌表現，我國卷煙品牌已從產品功能為主時代進入到了品牌形象為主時代，少數發展較快的品牌已進入到了個性為王時代，如白沙、大紅鷹、利群等。不足的是，我國卷煙品牌并未充分演繹消費者的文化，在很大程度上還是從企業角度看品牌，并完全站在消費者的立場上塑造品牌，或將品牌文化完全視同了企業文化，或品牌文化與企業文化互相重疊，你中有我，我中有你。正如同米爾頓.科特勒所說的那樣：“中國企業在打造品牌方面普遍缺乏經驗，奉行的一直是工業制造的文化，而不是消費者本位的文化”。中國卷煙品牌若要成為國際化的大品牌，必須澄清這些模糊的認識。研究者張俊英分析其中的原因在于：

　　一、品牌文化是消費者的文化

　　品牌文化代表了特定消費群體的價值觀、社會地位、風格和氣質，即品牌文化的后面是顧客；企業文化是一個企業價值觀念和行為方式的總和，企業文化代表了企業員工的價值觀、行為方式，即企業文化的后面是企業員工。企業文化的四大功能(凝聚功能、導向功能、約束功能、激勵功能)只會對企業內部員工起作用。消費者一般不會理會企業理念是什么，不會理會產品是如何生產出來的，不關心企業能做多大做多強，他們關心的是企業給他們提供什么樣的品牌，是不是他們需要的，是否代表他們的觀念、他們的夢想，是否讓他們得到了消費滿足。他們真正關心的是消費這種產品，選擇這種品牌能夠給他們本身從功能上和情感上帶來了什么的利益。

　　可口可樂公司在營銷傳播中，根本不提公司的經營理念，只是在向社會、向消費者傳播品牌文化和品牌形象。許多人都知道化妝品“玉蘭油”，但不知道它也是寶潔公司的產品。我國卷煙品牌在這方面比較成功的是常德卷煙廠的芙蓉王品牌形象廣告——“傳遞價值，成就你我”，無論是廣告詞還是畫面都表現了目標消費群體的生活方式和追求，最難能可貴的是，他們沒有將企業的“‘五個跨越’的新世紀戰略思想”通過芙蓉王來傳遞。

　　二、品牌擔負不起企業文化

　　我國許多卷煙企業將企業理念很牽強地附加到品牌上，倡導“賦予品牌豐富的企業文化內涵”。這樣將品牌文化視為企業文化，將企業文化強加在品牌上，讓品牌傳遞企業理念，這讓品牌承載了太多的內容，承載著職工希望，承載著企業的愿望，承載著領導的期望，而產品(品牌)真正要承載的消費者的希冀反而就少了。消費者不情愿接受這樣的教育，不接受這樣的理念，企業在塑造品牌形象上只能是事倍功半，或無功而返電視廣告、路牌廣告、雜志廣告狂轟濫炸，表面看影響了消費者，消費者記住了這個品牌，但這是強灌式的，并未引起消費者的共鳴，并未產生深度記憶，并未占據消費者心中某一位置，這樣影響是不深刻的，是不能長久的。

　　我國卷煙品牌應該學習國際大品牌的經營之道。如著名跨國公司聯合利華的企業理念是：“不斷為企業創造持續盈利性的增長，為股東和員工創造長期的價值增值�！钡�聯合利華的產品品牌并不傳遞這些信息。在中國，柔順飄逸、美麗亮澤一直是消費者心目中完美的秀發形象，但是日常生活中陽光的輻射、污染的空氣、風吹、灰塵、空調都會令頭發受損，從而失去柔亮光澤。因而就有了“力士”洗發水：有“力士”的時刻保護，秀發時刻柔亮！寶潔公司在激勵、凝聚、約束員工方面有許多價值觀，但并不通過品牌來體現，只是在體現公司形象時，才打出“寶潔公司，優質產品”來傳達“生產和提供世界一流產品，美化消費者的生活”的企業宗旨。

　　三、品牌內涵應從消費者著想，而非一廂情愿

　　真正意義上的強勢品牌所傳達出的信息，表達了消費者的追求和期望，代表著消費者的生活方式，能夠與消費者產生共鳴。品牌作為企業與消費者溝通的載體，不是要傳達企業想做什么和怎樣做，而是應該傳達消費想做什么和怎樣做。品牌文化必須體現消費者的思想、行為方式以及追求。在這方面，同為快速消費品的寶潔系列產品、聯合利華系列產品、可口可樂是近乎完美的教材。

　　我國絕大部分卷煙企業缺乏的就是對消費者的深度了解，企業意愿超越了消費者意愿，領導意愿超越了市場意愿，在這種情況下產生的品牌形象必然與消費者相距較遠，其品牌文化內涵也就反映不了消費者的需求、喜好和追求。

　　四、廣告是與消費者的深度溝通，不是自言自語

　　廣告的作用是與目標消費群體進行有效溝通，通過訴求和表現的信息對目標消費者施加影響，迎合消費者的購買動機。既然廣告是一種溝通，就存在“對誰說”、“說什么”、“怎么說”、“在什么環境下說”的問題。要想達到有效溝通，就必須考慮用目標消費者接受的方式、接受的語言、熟悉或向往的場景，與目標消費者形成一種對視、對話關系，如果廣告不在乎對方的感覺，那就是自言自語，達不到目的。成功品牌成功的經驗是在想方設法取悅消費者，對消費者體貼入微，并不斷改進，以代表消費者不斷變化的生活方式、審美情趣、價值觀念。

　　萬寶路為了展現男人的粗獷氣質，用的是美國人有深切感受的西部牛仔的形象：在美國歷史的發展上，西部的開發和拓展走過了極其艱難的歷程，政府為了動員人們走向西部，甚至出臺了大量的優惠政策。但面對遍地荒蕪的西部，只有勇敢者才會把它當成自己的樂園。他們不屈不撓的開拓進取，然后享受征服的自由和歡欣。這是實實在在發生在美國人民生活中的一件大事，這在美國人的心中，有強烈的共鳴和內心感受，這與美國崇尚自由、尊重個性的美國文化是一致的。

　　而我國的大多數品牌形象廣告并沒有反映消費者的生活方式、審美情趣和價值觀念。因此也就不可能從內心煥發起消費者消費的欲望，反而是精美的畫面，獨特的創意，恢宏的氣勢讓受眾感到賞心悅目，有所心動。

　　標準

　　尊重人性是所有優秀企業文化的核心和基礎。

　　優秀企業文化的三大準則

　　什么才是優秀的企業文化？研究者們提出了各自不同的看法。我們認為，優秀的企業文化必需滿足以下幾個標準：

　　一 、優秀的企業文化必須是基于企業戰略的。更準確一點說，優秀的企業文化必須充分體現對戰略的全面支持功能。

　　顯而易見，一個企業的文化只有充分體現對其戰略的全面支持功能，才能確保企業文化對企業績效的提升功能。但是，人們通常認為，優秀的企業文化必定能有效地提升企業的經營業績。但事實上，這只是優秀企業文化的結果而非原因。因此，我們在構建企業文化過程中，只能設法讓企業文化充分體現對戰略的全面支持功能，以達到提升經營業績的目的。

　　理解企業文化對戰略的全面支持功能的重要性并不難，問題的關鍵在于，如何在企業文化和企業戰略之間建立有效的對接點，讓企業文化充分體現對戰略的全面支持功能。

　　二、優秀的企業文化必須是基于商業準則的。

　　基本商業準則，是指企業在市場競爭中的基本游戲規則，例如誠信、公平競爭、雙贏或多贏、職業化等。企業一旦違背這些游戲規則，就會受到市場的拋棄。我們很難想象，一個不講誠信的企業或沒有職業化精神的企業，怎么能獲得顧客的忠誠、投資者和供應商的信任、社會公眾的認同和尊敬，而這樣的企業又怎能成功和持續發展？

　　這些基本的商業準則，是企業必須遵守的底線之一。許多企業，包括全球性的跨國公司，正是由于沒有遵守這些基本商業底線而在瞬間崩潰和消亡。如美國能源巨頭安然公司的垮臺和目前的德隆危機，就是源于其信任危機。

　　而企業家必須看到一點，更具深層次的意義是，一個企業只有遵守這些底線，才能保證企業外部的適應性。

　　三、優秀的企業文化必須是基于人性的。換言之，優秀的企業文化必須尊重人性。

　　一個企業的文化只有基于人性本原，才具有無限的包容性、并獲得終極性的認同和尊重，進而才會具有凝聚人心的作用。任何一個企業的文化如果背離了人性，那么，這種文化就是一種扭曲的文化，一種缺乏包容性的文化，一種不可能被員工、被消費者、被社會公眾所認同的文化。

　　我們可以從惠普、IBM和摩托羅拉等企業的文化中發現這一點，這些企業之所以能有今天的成就和地位，與它們以人為本(尊重人性)的企業文化是分不開的。

　　可以說，尊重人性是所有優秀企業文化的核心和基礎。倘若把優秀的企業文化比喻為一座大廈的話，那么，尊重人性就是其最底層的基礎。盡管很難看出它的實際價值，但如果我們從足夠長的時間跨度上和經歷危機的角度來審視它的話，它的價值就顯得無比重要和不可替代。

　　出路

　　企業文化對企業長期經營業績有著重要的影響，在近十年內,企業文化將成為決定企業興衰的關鍵因素。

　　——《企業文化與經營業績》

　　價值觀融合是關鍵

　　美國哈佛大學商學院的約翰.科特教授和詹母斯.核斯克特教授在他們出版的專著《企業文化與經營業績》(Organizational Culture and Performance)中，科特總結了他們在1987-1991年期間對美國 22個行業 72 家公司的企業文化和經營狀況的深入研究，列舉了強力型、策略合理型和靈活適應型三種類型的企業文化對公司長期經營業績的影響，并用一些著名公司成功與失敗的案例，表明企業文化對企業長期經營業績有著重要的影響，并且預言，在近十年內,企業文化成為決定企業興衰的關鍵因素。

　　重組后的煙草企業集團如何管理多重利益相關者，進行企業文化的整合呢？

　　北京仁達方略高級咨詢師李明提出了一些觀點。

　　第一步，承認利益相關者的權利與利益。

　　集團企業應該承認利益相關者的角色、權利、利益及其對集團的潛在貢獻。通過承認和塑造集團公司不同利益相關者的利益，通過把這些利益連接在一起的動議，改變態度、理解和一般參與，完全有可能在利益相關者中營造一種新的關系。以員工利益為例，員工在工作中的表現取決于三大因素：利益、信念和心理狀態。我們要充分肯定員工在集團發展中所扮演的重要角色，給員工以價值認同(提供物質獎勵和精神鼓勵以及晉升的機會等)從而促進員工精誠合作，完善自我、發揮主動、為客戶提供良好服務，實現企業價值觀與員工自覺行動的統一。承認股東的利益，要求管理人員采取謹慎的投資策略，以公司利潤最大化為經營目標，而不是盲目的擴張；在公司凈收入減少時，管理人員不應該繼續領取高額工資。

　　第二步，讓利益相關者參與到集團發展中來。

　　在承認利益相關者的權利與利益的基礎上，應該讓各種利益相關者積極的參與到集團發展中來，重要的利益相關者的參與對集團公司的發展是非常重要的。在消費品的研制過程中，如果把消費者請過來參與到產品的設計與測試中來，一方面體現了公司對消費者利益的重視，另一方面也使得產品開發更能貼近市場，從而有助于實現最終產品的銷售。寶潔公司、可口可樂公司等所進行的廣泛消費者參與的產品調研與試用測試，極大的推動了產品創新和品牌建設。集團下屬公司在獨立經營自身業務的同時，應該有機會參與到集團總部的戰略規劃與文化建設中來。對個人利益的尊重與對共同利益的認同、廣泛的信息溝通與團隊合作將有助于整個集團的健康發展。

　　第三步，利益相關者價值觀融合是關鍵。

　　在集團公司形式下，往往會有很多不同的企業被放置在一把單一的控制傘之下。在一個單一化的企業里，管理不同利益相關者已經是很困難了，而在一個集團公司中，復雜因素又會進一步增加，集團下屬的每一個企業都有一堆它自己的利益相關者，都有它自己獨特的企業文化，而且經常都有它自己鮮明的管理風格。有效的授權可以使下屬企業自行解決子公司利益相關者的管理問題，但是，在集團利益尋求一致的時候，將不同的子公司整合在一起需要進行一大堆的融合——不同利益相關者價值觀的融合——讓每個人都了解他為什么在這個集團里，他能否認同這個集團的理念和價值觀，他能否積極的配合、參與促進集團健康發展的活動。在這當中，我們必須注意文化融合的技巧，尤其是當它與利益相關者管理有關的時候，因為我們最終要融合的正是不同的利益相關者。

　　當前進行的煙草企業體制的改革，其目標在于提高企業的核心競爭力，而核心競爭力既不是技術也不是規則，因為這些都是短期的，只有具備不斷進化能力的團隊才具有最終凝聚能力，才能使企業上百年經久不衰。

　　所以，企業方針、制度的決策和形成應當溶入團隊精神。

　　按照現代公司法原理，形成公司的各股東或利益集團均由公司以法人的身份進入市場從事各種商業行為，從企業的方針、戰略的制定到具體措施的實施均體現企業的整體利益，因此在相當程度上，公司法人具有了商事人格權。作為法人授權的具體的執行者及其領導的團隊也就應當以一整體的姿態出現在商場，這是現代企業制度原理和市場運作規律對企業的必然要求，團隊精神的溶入和滲透無疑是符合這一內在規律的。

　　企業制度的形成應當是一個科學、民主的決策過程，是一個集思廣益、發揮眾人智慧和力量的過程，是綜合指揮員的經驗和眾多戰斗員的豐富實踐的過程，很難想像在一個寧靜的港灣潛心研究出的企業制度能夠自如地應對瞬息萬變、暗礁密布的市場狀況。我們的企業往往各種規章制度并不少見，但常常是束之高閣，究其原因，其中很重要的一點就是制度本身嚴重脫離實際，自然就形同虛設。