|
“紅桃K”能否繼續紅？
如果說黃鶴樓是大武漢城市的一張牌，那么，多年來，“紅桃K”就是武漢民營企業的一個樣板了。紅桃K，曾讓大武漢一度風光。
但如今的紅桃K，在和“血爾”的戰斗中被打得丟盔棄甲、當傳聞企業內部高層鬧分裂、當2004年把東湖高新的股份悉數賣出后，其“光輝”不再、威風不再，在國內保健品的排名地位也被對手逼得岌岌可危。
雖然在中國的保健品行業，幾乎沒有超過堅持五年火紅而不敗的，紅桃K火紅了五年還多，并且苦撐了將近十年。這應該是一個奇跡。但業內人士皆知，苦撐紅桃K產業不倒的已經不是那“呼兒嘿呦，中國出了個紅桃K”的補血產品；已經不是那“既要做人，又要做事”的，有著三千多條制度的文化理念。
紅桃K，有著太多的“結”打不開，也有著太多的謎讓人猜不透。
我們在回憶近十年來紅桃K所創下的輝煌業績以及翻開創下逾億人次的購買記錄本時，還是忘不了2001年紅桃K和血爾的那場品牌和銷售之戰。
2001年元月，血爾以其鮮明精美、豪華闊氣的包裝，仿如一個貴婦人，出現在沿海一帶的大中城市的大商場、藥店，出現在消費者面前，使廣大婦女的眼睛一亮：又一補血新貴粉墨登場了。
多年來紅桃K的包裝一直沒有多少更換。有人形容他們是呆在王座上打盹的老者。而此時的血爾出現，幾乎是輕而易舉，幾乎是所向無敵，讓紅桃K吃驚、緊張之余，眨眼之間，已丟棄了大片地盤。
為應付血爾的攻城掠地，紅桃K許諾200萬年薪請來寶潔公司一位副總裁擔任紅桃K全面營銷管理的總監，而且隨來的還有好幾位“海龜派”�！翱战当钡那腥�，幾乎全盤否認了謝圣明苦心經營、并引以為豪的毛澤東式的“農村包圍城市”戰略。事實上，營銷總監的營銷戰略符合現代營銷理念也適合紅桃K保健品銷售，可是，有著深深“毛式戰略”情結的總裁謝圣明難以接受，在匆匆的一年中，就斷“空降兵”“手腳”(對有些方案不予財力支持)，致使寶潔那位副總喟然一聲長嘆后，拿了80萬元年薪憤然離去。隨之，市場總監和營銷經理等營銷人才大量流失。自然，血爾、樸雪、阿膠等新老產品便乘機占領了原先屬于紅桃K的大片陣地。
從此，紅桃K的營銷人才管理便是后方不斷在武漢市的報紙上打廣告“給你一個支點，讓你撐動地球”補充前方“犧牲”和“逃跑”的將士，而前方卻周而復始地丟兵掉將、起義投誠。
不過，這個時候，紅桃K還是“瘦死的駱駝比馬大”，如果上下一條心，在品牌營銷戰略上不死守著過去的陣勢，銳意改革，想必，困難不會更大。可是，“屋漏偏逢連夜雨”，那些和謝圣明一起創業的副總和董事們，一個勁兒鬧著分家，把年事已高的謝總弄得心力交瘁，在此情況下，管理混亂而松散，有些地方辦事處的主任、經理們乘機替自己撈錢，徇私舞弊、損公肥私、貪污腐化；占據著紅桃K整個銷售市場60%份額的廣東市場出現大批量的竄貨。
在這樣一個非�？諜n期，血爾、樸雪等品牌的進攻更是越來越激烈。2001年就已經在沿海發達地區的大中城市如廣州、深圳、福州、廈門、上海布好戰場，在東海岸線上迂回的血爾，此時，更是明目張膽地從進駐紅桃K的市場“盲點”到大舉反攻，施行攻城掠地戰略。其銷量直線上升，營銷和品牌之戰可謂大獲全勝。
對于紅桃K這樣一個企業，沒有人希望它衰敗下去，尤其是800萬大武漢人。但紅桃K能不能紅下去，還能紅多久？這在很大程度上取決于紅桃K自己。面對新的挑戰，紅桃K必須解剖自己并對癥下藥，予以補救，找出人才不斷流失、品牌不斷萎縮、管理不斷混亂的諸多遏制其繼續紅下去的內外原因。
[上一頁] [1] [2] [3] [4] [下一頁]
| 
