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作者：厲林、謝揚林、張翼
典型性：20年前，靠5000元白手起家，沒有政府背景，逐漸成長為一份主流的財經類報紙，業內因此評價《中國經營報》的成功是中國報業的一個“奇跡”。《中國經營報》異軍突起的秘訣在于適應改革開放的潮流，到市場經濟中去開拓生存和發展空間。市場競爭優選了《中國經營報》的員工隊伍和組織建設，這是《中國經營報》競爭力的根基。
《中國經營報》按自己的方式生存
本報記者 厲林北京報道 20年前的創刊之際，沒有人能預測得到出身“卑微”的《中國經營報》能有今天的成就， “《中國經營報》取得了社會效應和經濟效應的統一，他們的成果和經驗值得作為一個案例，很好地加以總結和研究。”這是新聞出版總署副署長石峰的評語。
創業艱難，《中國經營報》歷史上有三多：三次改名、七次搬家、五易主辦單位。三多映射的其實就是中國經營報社獨特而又艱難的生存之路：必須自己養活自己，除了自己賺錢沒有任何經費來源，于是率先接受了市場的洗禮。
曾是北京報業中最早實行全員聘任的單位；最早實行競爭上崗的報社；最早實行優勝劣汰機制的單位……機制的創新，使一棵幼苗熬過漫長的艱苦環境磨礪，具備了成長參天大樹的條件。
在新聞報道方式上，“泥腿子”的出身，使《中國經營報》顧不了那么多規矩，也就多了創新的動力。最早組織報道商戰，最早報道市場微觀層面的企業營銷活動等，最早推出張揚企業有個性的“與老板對話”，依靠長期摸索出來的經濟新聞社會化、社會新聞經濟化，形式為內容服務，內容借形式擴張，不知不覺中，《中國經營報》很多報道方式也成為報業同行模仿的榜樣。
一個“二次銷售”、一個“市場競爭有序化”，再加上土生土長的“營銷新知”，在20世紀90年代，成了《中國經營報》打翻身仗的三板斧，一路過關斬將。
“自1996年以來，《中國經營報》的一系列舉措都是圍繞著如何把這張報紙做成一個產品，而且做成名牌產品而進行的”，進入報社18年之久、現為總編輯的李佩鈺，對于一張報紙影響力的大小有著切身的體會。
在定位上，《中國經營報》始終把目標讀者鎖定為高端人群、知識分子，核心讀者為工商企業界中高層管理人員。而且廣告目標鎖定為全國性廣告市場，主要通過全國性零售渠道發行。
“很顯然，這張‘談金(經)論銀(營)’的報紙，在改革開放經濟先行的大環境中，‘觸雷’的風險要小得多”，中國人民大學傳播媒介管理研究所所長宋建武這樣評價《中國經營報》打開財經類周報的新天地。
但當一份報紙已經做到60版的厚度，讀者快要承受不了時，橫向發展成為報社的選擇，“把報紙做為一個產品來經營”。于是，一系列報紙延伸產品相繼出世：商學院雜志、企業競爭力評價體系和企業競爭力評價軟件……經濟學者身份的社長金碚，以《中國經營報》多年市場化改革實踐的經驗為典型案例，撰寫出我國第一部報業經濟學專著，成為報業改革可供參考的專業教材。
在《中國經營報》有一句話是：花自己掙的錢。但是“婆婆”——主管主辦單位的開明和負責任也是報社發展的前提。“我們是做學術的，沒有更多雜念，也沒有類似介紹親戚進報社的麻煩事。”社科院工經所所長呂政說。
從創辦那一天起，員工就沒有固定編制，20年的企業化管理之路，自主經營帶來明確的責權關系。市場化的人力資源管理是《中國經營報》企業化管理的基礎。從上到下，全員聘任制，每年剛性的5%淘汰率，聘任制推行到每個崗位，每人都有工作任務書，上自社長、總編，下至最基層員工，都由其上級進行聘任。《中華工商時報》總編輯黃文夫說：“類似這種一年一聘，在許多報社中是做不到的。”
典型性： 2002年9月，深圳特區報業集團和深圳商報社合并重組成深圳報業集團，擁有8報4刊。這兩家綜合實力位居全國報業前十強的合并，壟斷了深圳報業90%的市場，如何大集團化發展？1＋1之后的路怎么走？
深圳特區報業集團深圳商報社1+1怎樣才能大于2
本報記者 謝揚林北京報道 兩年前，深圳特區報業集團和深圳商報社聯合組成深圳報業集團。1＋1可能等于1，甚至可能小于1，怎樣才能做到1＋1大于2呢？
一年后，該集團經營成本和人工成本得到下降，收入、利潤和凈資產反而大幅增長，其中稅后利潤增長115%、廣告收入增長21%、國有凈資產增長71.43%。他們做到了1＋1大于2。
合并后，集團下的各報、刊重新進行了定位。
《深圳特區報》凸顯黨報權威性；《深圳商報》面向白領和中等收入階層，彰顯經濟性新聞；《深圳晚報》、《晶報》則體現親民性和時尚感；《香港商報》則努力探索符合國際市場的辦報機制，為集團實施“走出去”戰略積累經驗、培養人才、籌集資金……
“劃分了經營管理委員會，形成三個層次的決策指揮格局：第一個層次是對集團戰略的指導；第二個層次分別對管理決策進行指導；第三個層次是對本單位日常運用的管理。”副社長王茂亮在論壇介紹經驗：“統分結合，向機制要效益，向機制要質量”。
“人工的管理上，每新增一名員工都要由集團嚴格控制，各子報不能亂進人，同時合理地推行淘汰制；印刷上要防止無效發行；版面方面，不能隨便擴版，我們規定，每增擴一個版面，要讓廣告有10萬元的增長，否則不允許擴版。”深圳報業集團社長吳松營說。
“傳媒的競爭先后經歷了版面改良、廣告、發展戰略、集團化發展的階段，今后必然會邁向資本運營方向”，這是吳松營的觀點。
“集團注冊成立了全資企業法人的深圳報業集團有限公司，經營性文化產業逐步立于其中。以產權為紐帶，集團不再扮演行政管理的角色，改為投資管理、戰略管理等。”王茂亮介紹經驗，“讓集團公司成為產業化運營和資本運行的平臺”。
“但是集團層面不改制，集團的觀點、用人機制等很難有根本改革”，王茂亮他們正在思考這樣一個問題，報業集團基本上選擇的是事業集團辦企業模式，這種模式政策上是允許的，但集團本身還是保留事業法人，這雖然可以作為緩沖地段，降低風險，但集團的市場化和市場化競爭力也大打折扣。
“事業性報業集團的改革現在關鍵的問題是必須解決出資人的問題。我們是國有資產，由誰行使出資人權利對于報業市場運營至關重要”，據王茂亮透露，他們正在向深圳市爭取對報業資產的授權管理。目前已經原則上獲得批準，正在辦手續。如獲得授權，集團將可行使出資人的權利，行使重大決策權、人事處理權、資產處置權。
典型性：“合適的時間、合適的資金、合適的傳媒打了一場漂亮的戰役”，業內有人如此綜述《華商報》。“選對行、嫁對郎”讓《華商報》和《京華時報》成為“黑馬”。
《華商報》VS《京華時報》選對行、嫁對郎
本報記者 謝揚林 張翼北京報道 作為各霸一方的都市紙媒，《華商報》與《京華時報》的一大共同點是，背后都有一位實力不俗的社長。
“華商成功的首要因素是機遇，是機會驅動，是需求拉動，不能把市場上的因素全部歸結為自己的能力，所以必須把自己的能力和經驗放在未來的背景下重新審視，放在發展的角度上超越自我。”華商報社社長張富漢說。
1997年，《華商報》發行不足兩萬份，虧損1000萬元，總編被調離，資方華圣集團董事長李大燦原想把《華商報》辦成一份財經類報紙。
這一年，張富漢到《華商報》，以媒介需求運作資本，徹底市場化辦報。先得到華圣集團400萬元再注資，同時理順報紙與管理部門關系，主辦方只認張富漢一個，不派一兵一卒。
張富漢將《華商報》改頭換面，以大眾都市類面孔出現。整張報紙既是“新聞紙”，也是“有用紙”。從《華商晨報》開始，《華商報》開始異地擴張，但跨區域經營并非易事，到目前為止，尚無法以成敗論英雄。
吳海民曾是國家新聞出版署“司級”干部，從體制內到體制外，他的“江湖歷練”可說是刻骨銘心。吳海民寫報告文學是把好手，但他沒能把《中國引進時報》做活。《中國引進時報》創刊于1998年，也許是中國最后創辦的一份部委機關報。當年1月1日創刊時，通過郵局向全國征訂只有700份，其中500份還是免費贈送。《中國引進時報》解體的那一天，吳海民痛感“一個人也好，一個企業也好，經受了一次生死磨難，才真正可能觸及靈魂深處，才會對陳舊觀念徹底清理”。拿著《中國引進時報》的刊號，吳海民要賭一把市場化。后來，吳找到人民日報社，一拍即合，2000年3月，正式決定創辦《京華時報》。稍后，北大青鳥攜數千萬元巨資入主。
“《京華時報》——北京人的都市報”，這樣的廣告語明白無誤地傳遞了《京華時報》的個性與定位。“如果以為《京華時報》是靠資本制勝，簡直就是無知。”吳海民把《京華時報》的發展歷程切分為，初期、成熟期、拓展期、擴張期四階段。“必須盡快建立和完善自己的贏利模式，初期贏利手段主要是廣告和發行；成熟期通過多種經營培育新的經濟增長點；拓展期通過增資擴股等融資手段擴大資本規模；擴張期通過收購、兼并實現資產的快速積聚，5年成立報業集團。”順理成章，吳海民心目中的第四步即是上市融資，他對未來的資本之路充滿預期。“我們努力使籌資方式多樣化，包括增資擴股、局部上市。”
品牌營銷、現代企業的制度安排、企業文化重塑，吳海民說這是報社目前存在的缺陷，“可見我們的基礎還相當脆弱，避免盛極而衰，出路在于制度創新。”
典型性： 以《中國計算機報》為內核的賽迪傳媒是國內傳媒第二股，上市之后，賽迪傳媒全身心跨媒體；《計算機世界》則是創立于1980年的第一份合資媒體，合資至今，《計算機世界》進化為“計世傳媒”，且篤守專業。兩個競爭對手，兩種迥然不同的戰略選擇，代表著IT媒界兩大趨向。
賽迪傳媒VS 計世傳媒貌不和神相離的“二人轉”
本報記者 張翼北京報道 在IT媒界，《計算機世界》與《中國計算機報》是一對“宿敵”，似乎是因為資本的力量過于強大，長期以來，《中國計算機報》一直被挾資本之利的《計算機世界》“壓制”。通過資本運作改寫競爭格局，對《中國計算機報》來說實屬別無選擇。
在成為賽迪傳媒董事長之前，李穎的身份是中國計算機報社社長。此前在接受本報記者專訪時，她聲稱“賽迪可能是國內最早開始進行跨媒體運作嘗試的國有傳媒機構”。李的理由是《中國計算機報》1997年就提出了“報紙、光盤、網站三位一體”的口號。嚴格來說，李穎的跨媒體實踐始于借殼上市。2001年3月，擁有以《中國計算機報》為首的16家IT專業報刊媒體的賽迪集團重組“ST港澳”，更名為賽迪傳媒，并自此拉開了從傳統平面媒體向網絡媒體、電視傳媒的立體化滲透。今天，“賽迪系”的業務領域已經構筑了由報紙、雜志、網絡媒體、電子出版物和影視組成的立體媒體平臺，占有IT媒體市場25%以上的份額。建立傳媒產業鏈，實施跨媒體戰略，進一步提升核心競爭力，自然就成了“賽迪系”的核心戰略。然而從一開始，跨媒體實踐就面臨內外部的拷問，賽迪影視的起起落落尤其暴露了經營管理上的諸多不足。此間分析人士指出，所謂跨媒體完全是為了逢迎資本市場對概念的渴求與追逐。
李穎一直在進行跨媒體運作的嘗試和努力，在這個商業化實驗中，“賽迪系”的跨媒體產業鏈條仍不夠清晰，且核心優勢不凸顯。惟有整合才能產生協同效應，如何將多介質的表現形式有機整合是李穎直面的頭等大事。另外，上市傳媒走下“神壇”，不可避免地步入微利時代。盡管避談借殼上市的優缺點，但在公開場合，李穎坦言，“雖然成功上市，我們受了很多苦，借殼上市的代價和成本非常高，特別是資本市場不成熟的情況下我們付出了高昂代價，并不是最好的選擇。”
相較而言，同為國內IT傳媒界領跑者，計世傳媒集團總裁劉九如對跨媒體極度敏感、謹慎。本報記者專訪劉時，他反復談及的觀點是，“計世傳媒集團是在充分的市場競爭環境下成長起來的商業媒體集團，對我們來說，做強比做大更重要。”早先，計世傳媒每年是30%～60%的增長，現在也就保持在10%左右，應該說處在平穩期，或者說是滯緩期。不可否認，這確實和IT產業的低迷有關。為何不嘗試通過跨媒體突破增長瓶頸，而是依然固守IT本業？“雖然我們需要回頭看看追趕者，但我們的戰略不能建立在競爭對手身上，只有自身不斷創新、發展，才能把握機遇、贏得成功。”劉九如稱，關于跨媒體，內部有過激烈的討論，行動上還是非常慎重。
“投資結構單一，體制問題需要跨越”這是劉九如的憂慮。“對賽迪系豐富的IT內容資源充分整合”，是李穎的當務之急。
路徑差異，煩惱各不同，命運與歸宿自然也就不一樣。競爭使IT媒體走向成熟，賽迪傳媒與計世傳媒在競爭中保持著動態的平衡，同時也在不斷地自我升級。專一或者多元，風險都不小，不單戰略制定，更在執行層面，關鍵看誰的管控能力更勝一籌。跨媒體是手段不是目的。新的做法、新的模式需要摸索，需要試探，把握不好出問題的幾率可能更大。
典型性： 2004年12月22日，北青傳媒在香港聯交所正式掛牌上市，募集資金超過1億美元。由此，北青傳媒成為內地傳媒業海外公開上市“第一股”。
北青傳媒不可復制的IPO
本報記者 張翼北京報道 世紀金源飯店第十二會議室，《北京青年報》總編輯張雅賓目光游離而閃爍，確如張所言，對于上市的話題他不是最合適的信息披露者。不過，張雅賓還是以總結的語氣說了兩句話，“上市前，自身問題很多；上市后，我們發現存在的問題更多。”
3年時間換來H股身份，國內同行艷羨不已，但可望而不可及。因為《北京青年報》的IPO是特例，是個案，被拷貝的可能性極小。
北京青年報社高層在期權設置上頗費心思，對公司治理也很上心。 “對于新辦的報紙，或目前比較熱的報紙嘗試職工持股，尤其是管理層持股，你是這張報紙的領導就必須把自己的錢放進去，如果經營不好自己的錢就受損失。如果不肯把自己的錢拿進來就不要做這個報紙的管理者。”北京青年報社社長張延平告訴本報記者，北京青年報社所屬的“八報一刊一網”已經或正在全面實施企業化運作。“市場化運營過程中，嚴格按照現代企業制度辦事，把公司的治理結構放到非常突出的位置。”
“市場化運作報業是中國的獨有名詞，這樣的方式表明報業市場尚不成熟，需要進一步培育和開發。”在張雅賓看來，市場化實際是強化媒體管理的正作用力而不是反作用力。他說：“市場化同樣是一種管理手段。表面上看市場化遵循的是自由交易原則，呈現出的是非管理現象，但是內在有管理的傾向。市場的基本作用是配置資源，因此在媒體管理中引入市場手段，主要方式應是用資源配置手段引導、規范、約束媒體行為。”
記者注意到，上市主體北青傳媒包含的資產是一部分發行，全部的廣告、印刷、物流，發行公司“小紅帽”不完全包括在內。中銀證券發表報告表示，內地報業采編業務禁止外資涉足，因此北青不得不設計迂回結構，以回避有關限制。
“不完整性”使北青傳媒無法避讓關聯交易的“暗礁”。據張延平透露，北京青年報社實現采編業務與非采編業務分開后關聯交易程度在90%以上，這不但比內地股市不超30%的要求相距甚遠，和香港資本市場對關聯交易的硬性要求距離格外遠。
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