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2004年1月6日，2004中國最具競爭力品牌調查報告發布會暨主題論壇在北京召開。以下為發布會實錄：
劉蔚：
謝謝張博士。大家應該記得，鳳凰衛視著名主持人吳小麗曾經為國產手機做代言人
，今天請到了這款手機的主人，中電通訊科技有限責任公司總裁張富淳先生。張先生2000年從零起步，發起組建了中電通訊科技公司，打造了一個嶄新的民族品牌。在我們的雜志中，我們做了一個結論，04年的品牌是全員潰退，對這樣的形勢，對即將到來的05年的消費時代，張總裁有什么感想？有請張總。
張富淳：謝謝主持人。非常感謝張仲梁先生，他在演講中把04年的手機情況做了一個非常全面的介紹，從品牌、營銷陣地戰等等許多方面。03年的品牌排序第一名是摩托羅拉，第二是諾基亞，而第三和第四都是國產品牌。看前五位，諾基亞變成了第一位，三星變成了第二位，波導保留在第四位。從這個數據看，也確實是像目前媒體和各位關注的一樣。國產手機確實是出現了市場份額減少的現象。但是不是真相？是不是像一些媒體講的危機等等？我想我把從99年到現在做手機的感受跟大家分享。
我大概講兩個方面，一個就是04年市場競爭格局，就是國外品牌市場份額增大的原因。第二就是國內品牌市場份額減少的原因。剛才王偉群和郭振璽已經講了宏觀的方面，從戰略講國際的巨頭確實已經把中國市場作為一個主導市場。
中國國內品牌已經面臨著很大的壓力，因為他們是一個跨國集團，原來的重點在歐洲和美國，現在放到了中國。戰略上看確實面臨很大的壓力，第二就是想從行業的角度談一些具體的細節。
第三個，國外品牌原來在這些方面是不注重。諾基亞一直做直板的手機，實際最簡單的區別就是技術上成本會增加30%，一折疊就有兩塊板，中間是軟的聯線。為什么摩托羅拉直板機器賣的那么貴？實際上就是潛在的成本低，額外的利潤增加，完全是依靠品牌的力量。
講一個什么故事，在2000年我到南京，南京的經銷商第一次聽到一個手機廠的老總，親自和全國的總代理，省里的代理，市級的代理在一起吃飯，他說第一請你們吃飯，你們辛苦了幫我賣手機；第二我想把我們的手機賣出去。他說實際上很簡單，他們在南京江蘇地帶路演，就是一拉得。我當時是跟他們學的，都不懂這個東西，把新手機放上去，走到一個地方，一個城市，請幾個當地的小歌手唱唱歌，出來一個主持人說一些手機的特點，觀眾搶答問題，效果非常好。從這個例子說明，渠道是取得市場份額很重要的一點！剛才新生代介紹諾基亞有兩點一個是機型，一個是多渠道化，針對不同的市場，采取多種的策略。
國產品牌降降低的原因有三個方面：
第一，手機成功來得快了一點，來的容易，從這個心態來看，導致了一種盲目甚至開始放松。廠家計劃今年要完成一千萬臺，五百萬臺，這樣會帶來一個很大的庫存， 3500萬這是非常大的庫存，6千萬的市場需求，3千5百萬沒有賣，有一半庫存在那里，庫存會帶來資金回籠難度。一般的手機返修率在3.5%都是比較正常的，當然最忙就是無線局檢測中心，每天排隊都是幾十個機型，機型出的太多，所以返修率增加，出現的龐大的群體，所以大家看到忠誠度不夠，所以我感覺是直板的諾基亞好，所以這個導致市場的降低。
銷售服務網絡，包括摩托羅拉都不是自己建立的，全國各地都有自己的售后服務的網點，比如說原來25%的市場份額，降到15%，售后服務業不盡人意，維修率不好，導致國內市場回落。中國國內品牌手機廠家的技術和國際品牌手機的技術是沒有差異的，當時大家不相信，剛才我讀了新生代的手機報告，他也是這個結論。實際上手機的芯片不是一家開發的，包括許多國際品牌，也不是用自己開發的芯片，是用德國一汽和ADI、朗訊現在還有其他的，總共有五六家芯片提供商。芯片包括幾百種元器件和軟件都是由專業的機構開發的。手機廠家是自己的產品，比如外觀設計等等，芯片和電路元器件設定了。上游技術的開放和渠道的公開化，中國的手機企業不具備劣勢。在這個價格鏈上，手機廠家每個人要注重自己的細節，要把每個環節注重的更好。
我今天發言不是代表任何一個廠家來談這個題目，這個題目也是王總給我定好，叫做05國產手機如何突圍，怎么突？一個廠商推出了五個方案，第一個就是產品，機型推出四十多款，而且前幾天大家看報紙會發現會推出七款低價機，一千天奪回第一的地位。第二就是細分市場。分了五類機型，第一就是智能，第二就是時尚，第三就是手寫，第三就是和游戲結合的，再就是雙模和世界風結合的。3G產品獨領市場風騷，他們推出了3G，現在在香港、日本等很多地方供應了，產品也成熟了。渠道服務日益深化，把代理商分了很多區域，同時強調了全方位細心服務。第五是摩托羅拉的企業定位，這個是CEO講的比較多，這是11月份在北京，以這個為標題，推出方方面面移動無縫技術。
聯想手機是成長性最快的國內品牌之一，05年準備在以下的三個方面進行突破，這也是他的策略。拉近與國際品牌的技術的差異，主要是從多功能角度講，同時密切注意國內的市場，根據市場設計相應的產品和需求。如何利用本土優勢，實際上就是像張博士講的，摩托羅拉所有在這里工作的都是中國人，他們的本土化做的非常好，但是聯想也還是希望本土化做好。
第三個題目就是如何突圍，第一突圍在哪里？我們的彩屏新機型出來以后，從性價比和市場推廣的時間來看是最好的，許多經銷商把錢給我們但是定不到貨，這個細節怎么辦？你不能說拿破侖失敗了怪雨下的太大，是一個現象，但實際上他也暴露了一個國產品牌手機，突然銷售增大之后，供應鏈出現了不足。供應鏈是一個價值鏈，大的廠家，因為他有長久的國際供應，我供應肯定是先保障三星和摩托羅拉，他把我們的國產品牌排在第一位和第二位和第三位，我想這也是我們要突圍的制約因素，供應鏈要在今年要進一步的完善和維護好。
再一個就是資金鏈，剛才我們講的是靠渠道，奪取了外國品牌的市場份額，外國品牌在04又是利用渠道，又把份額奪回去了，我們哪里摔倒哪里爬起來，具體怎么做，我就不講了。
談手機肯定要談兩個，一個是手機到底是一個什么消費品？我把它作為一個時尚消費品，而沒有把它定位為一個電子耐用消費品，而是時尚消費品。手機的消費周期，原來估計是18個月，現在又在縮短，它的壽命周期不是因為手機用到最后用壞了，而是因為新的手機出來，所以我們當時一直定為手機是一個時尚消費品。
第一個是豪華概念，當時用手機是老板，把大哥大放上面一放，說明我的實力。第二是時尚理念，第三是應用理念，包括在手機上要有更多的功能。大家都能體會到，通過數據的傳輸，通過定制業務，通過銀行商務等等，這個是3G為我們提供了可能，它有高速的傳輸功能。手機從原來由豪華體現地位的理念到2001年到2004年時尚消費品，變到現在為應用的消費品。把這兩個結合好，手機就可以做
最后一個結論，就是國產手機在2005年注意手機的應用功能開發，呼吁我們更多國內廠家，多注重功能開發。
第二要追求利潤，而不僅僅是市場份額的問題。話題實際上挺值得探討，我只是提一個話題。
第三個，提高整合資金上下游供應鏈及渠道資源的能力，這是一個整合能力。如果作為一個企業，你能夠很高效的把所有的產業價值鏈和渠道整合起來，當時我們一句話就是說我們國產手機剛出來小，我們要快魚吃慢魚，而不是大魚吃小魚，他是一個整合能力，是快速的反應能力。
制造這么多種機型，每一種機型并不一定都帶來利潤，我就借用這句話作為結尾。
謝麟振曾經說過，國產手機企業應該高度重視上下游產業鏈建設，在內部要和原器件企業和手機企業緊密合作，在外部和運營商整合資源，實際上他把我剛才講了很多進行了一個總結。內容提供商為中國手機的發展，特別是國內品牌的發展，起到了非常重要。
謝謝大家！
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