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降價、爭奪終端、央視投廣告、搶奪農村市場，寶潔風頭正勁
本報記者 羅率 發自廣州
2004年的11月18日對寶潔中國公司來說無疑是非同尋常的一天。當寶潔中國公司以3.85億元的天價奪得2005年央視新標王時，無數的聚光燈再次對準了這個對所有中國老百姓都
并不陌生的日化巨頭。雖然這是央視歷史上第一個外資企業標王，但這樣的結果對寶潔來說卻似乎并不偶然。危機與低谷
16年前，當中國的消費者還只能在幾個簡單的國產日用品牌中進行單調選擇的時候，寶潔公司的建立給中國日化市場帶來了全新的概念和革命。寶潔迅速在中國市場走紅。許多人至今還記得那種創新式的輕便小包裝，人們在不知不覺中就認識并了解了這種方便好使的產品�！坝裉m油”、“海飛絲”這些品牌迅速成為大家購物的首選。
據統計，寶潔公司從1991年開始盈利，而且銷售額以平均每年50%的速度迅速遞增。這種狀況一直持續到1998年。
然而危機總是在不經意間悄然而至。經歷了10年的輝煌，寶潔中國公司從1998年后迅速走入低谷。這種威脅一方面來自中國本土日化公司的迅速崛起，另一方面則源自寶潔公司自身戰略策略的失誤�！捌鎻姟�、“舒蕾”等本地品牌以低價戰略迅速占領市場，并且在大型賣場和零售小店進行鋪貨宣傳，用盡一切方法將產品滲透到更能貼近生活的雜貨店、發廊、小超市等地方。在營銷上這些本地品牌建立起由廠商控制的垂直營銷系統，對主要的零售點實現直接供貨。但與此同時，時任寶潔公司全球總裁的耶格爾(DurkJager)卻提出了“進行更大規模變革”的戰略，并推出“2005重組計劃”，核心內容是生產推廣新產品，關閉老工廠并裁員。
耶格爾的戰略以推出昂貴的新產品為主要方向，然而這些高端產品似乎并不受歡迎，一方面高端市場并沒有像預期一樣迅速打開，另一方面使得原本以基礎日用品為主要定位的寶潔產品喪失了不小的市場份額。在中國市場上，寶潔公司推行向大型賣場進軍的營銷策略，忽略了一些小的零售商，然而這似乎同當時的日用品實際零售市場并不吻合。有資料顯示，自1998年后的兩年內，寶潔中國公司的市場占有率迅速下降，在一些最具戰略意義的市場，如洗發水市場，其市場份額甚至下降了20％。該資料還表明，對于實行獨立核算的寶潔中國公司來說，已經超過了其盈虧平衡線，出現虧損。變革
2000年，寶潔公司更換全球總裁，拉弗里(AlanLafley)開始領軍寶潔。拉弗里清醒地認識到寶潔公司的新產品對技術的關注超過了對消費者的需求，所以他提出“顧客是老板”的口號。他還把零售商稱作“在第一時間了解真相”的地方，把家庭稱作“在第二時間了解真相”的地方，加強對消費者的感受關注。他摒棄了寶潔公司生產高價物品的做法，在中國市場生產類似“佳潔士”這樣即廉價又實用的產品，在中國，寶潔公司開始推行產品質量力爭不斷提高，而價格卻一路下降的策略。
自2002年起，飄柔洗發水先后三次降價，汰漬洗衣粉的降幅達到50％，其他一些日用品如護舒寶的降價幅度也達40%以上。在銷售終端上，寶潔中國公司不斷加大投入，與國內的各種日用品品牌爭奪終端。在營銷策略上，寶潔中國公司也開始越來越本土化。以前，它的電視廣告主要投放于各地方電視臺，現在，它也開始與本地品牌一道，競逐中央電視臺黃金廣告時段。同時，寶潔中國公司也更加關注農村市場，對這個占中國80％人口但購買力卻并不強大的市場沒有掉以一點輕心。
自1996年來，寶潔中國公司便開始實施P&G Road Show計劃，就是在鄉鎮及村莊進行現場產品演示，并以折扣價格銷售樣品，讓更多的農村消費者切身試用，認識P&G產品與品牌，從而建立P&G公司與農村消費者的關系。進入2000年后，寶潔中國公司又陸續推廣“鄉鎮終端網絡建設”和“鄉鎮菜市場展示計劃”，對拓展農村市場不遺余力。今年末的央視標王競標成功，就有分析人士認為這是寶潔中國進一步打開農村市場知名度的重要舉措，從而彌補自己在農村市場品牌知名度不足的問題，推動農村市場消費升級。
卷土重來的寶潔似乎勢頭正猛，雖然有人不斷批評寶潔一直以來的內部提升用人機制缺乏活力，并指責這個全球日化品公司在信息時代對IT技術過于拒絕而反應遲鈍，但面對寶潔中國公司近兩年來不斷上升的市場份額，許多人在批評的同時心存敬畏。
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