管理失控創收乏力資金鏈難為繼 納愛斯艱難維新

　　“前期掠奪性開發之后，企業出現的問題通常最早反映在資金鏈上。”

　　本報記者 郝倩 發自上海

　　“在央視招標現場，納愛斯的工作人員一直在場，卻始終沒有舉牌。”某日化企業這樣形容納愛斯在2005年央視招標中的表現。

　　來自中央電視臺廣告部的消息是：2004年央視招標大會上，納愛斯捉襟見肘，在距離標的終價一半的時候就放棄了。當年納愛斯依然有8000萬元的廣告投入。這和今年納愛斯放棄舉牌的表現形成了不小的反差。而從1999年到2002年，納愛斯的廣告投入一直在億元左右。

　　納愛斯集團新聞中心經理江梅峰并沒有對納愛斯2004年廣告上出現的變化作出合理的解釋，僅僅告訴《第一財經日報》記者：最近納愛斯一切工作運作正常。

　　然而，資深危機管理專家及公共關系專家游昌喬透過納愛斯的種種現狀，對《第一財經日報》記者分析說：“隨著跨國公司越來越注重對于中國二、三級市場的占領，本土企業的市場受到越來越大的打壓。這時納愛斯的雕牌拋棄了央視的廣告營銷模式，同時其省級衛視的宣傳方式也逐漸消失。通過種種跡象，不難判斷出納愛斯遭遇了從未有過的危機。”

　　失落的廣告

　　“寶潔今年幾個億地瘋狂投入央視廣告，透露出一個信號：隨著這些跨國公司對二、三級市場的爭奪，納愛斯的生存空間只會越來越小。而這種市場‘掠奪’正是體現在其大規模的廣告投放上。”游昌喬說。

　　雕牌的真正騰飛也得益于其“只選對的，不選貴的”大規模廣告營銷模式。一份統計數據顯示：1999年，納愛斯僅在“媽媽，我能幫你洗衣服啦”的《懂事篇》廣告投放上，就投入了接近1億元的資金，這一年，它的洗衣粉銷量獲得了突破性的增長。緊接著，2000年雕牌洗衣粉在電視上投入的廣告額更是達到了1.5億元。納愛斯億元左右的廣告投放一直持續到2002年。

　　就在2004年6月25日，納愛斯掌門人莊啟傳解讀納愛斯戰略時還強調說：納愛斯的廣告投放非常密集，而且訴求極端明確。莊啟傳的話揭示出了雕牌的競爭策略。

　　這種良好的宣傳態勢在2004年第三季度發生了變化。

　　CTR市場研究機構對于納愛斯全國電視廣告的統計顯示：今年第二季度，雕牌的廣告投放為79433次。第三季度，廣告投放迅速下降為3874次。同時間其他日化廠商投入穩定。不論是受累于被困中富證券的6億元資金，還是因為即將被聯合利華收購。納愛斯在成本優勢喪失之后，又開始銷聲匿跡于公眾視野。

　　緊接著就是11月份的2005年央視廣告招標，在寶潔、聯合利華以及本土品牌隆力奇、家化等產品重拳出擊的情況下，納愛斯雕牌沒有發出任何聲音。

　　游昌喬說：“如果說以前納愛斯還可以‘農村包圍城市’的方式，獲取二、三級的本土市場，那么當跨國企業也開始覬覦這塊市場之后，本土企業只會受到越來越大的打壓。”

　　“在目前的中國，日化是一個很需要廣告持續作用的行業。因為消費者往往‘健忘’，他們很容易受到新的誘惑。寶潔、聯合利華以及國內一些日化品牌的紛紛降價，必然讓納愛斯體會到前所未有的壓力。”泛德營銷管理咨詢有限公司首席顧問李海龍對于納愛斯在央視廣告招標中的默默無聞表示擔憂。管理失控“利潤應該是雕牌的硬傷。”日化企業一位業內人士為記者推算說，“外界認為，納愛斯一袋洗衣粉的利潤是1毛錢，但是實際上納愛斯的利潤應該更低，一般在7分錢左右。”

　　“表面上是利潤空間的減少，實際是成本的控制失誤。”該業內人士表示。從去年伊拉克戰爭開始，洗滌用品的原材料便有了細微的漲幅。但是當時并沒有對日化行業產生比較大的影響。但是，從今年下半年開始，石油的漲價讓洗滌用品的原材料漲幅強勁。在價格戰之下，微薄的利潤空間肯定不足以讓納愛斯很好應對突如其來的原材料漲價。

　　中國日用化學工業信息中心行業分析顧問張曉冬認為：寶潔和聯合利華等國際巨頭，開始再度發力中國二、三線市場時，原料供應商更加傾向于對于這些跨國公司的集團采購。這也從某種程度上削弱了雕牌原有的原料集中采購上的成本優勢。另外他還表示，在洗滌行業幾乎所有領先企業包括寶潔、聯合利華以及隆力奇、南風、全力、傳化等都是多業并舉，納愛斯卻固執地堅守獨行于“微利”的洗滌行業，并大舉投資，讓人擔憂。

　　同時，納愛斯在麗水本部、湖南益陽、成都新津、石家莊正定以及東北四平市共計投資10多億元建立納愛斯獨資生產基地，形成近百萬噸洗衣粉的能力。從國內市場來看，這四大基地的建成，解決了納愛斯原來一直存在的品質控制問題，同時物流運輸的成本也有所下降。但這樣的產能優勢一旦不能發揮，就會成為企業致命的包袱。納愛斯2001年的銷售收入為50.768億元，2002年52.1116億元，2003年是53.7015億元。很明顯，納愛斯的增長非常緩慢。如何為這樣旺盛的產能尋求出口，將在很大程度上決定納愛斯的未來。

　　從靠價格戰起家，到莊啟傳明確提出“我們不打價格戰”，只有一個解釋的理由：成本已經開始失去優勢。從納愛斯逐年減少的廣告費上已經可以看到，它在成本和出廠價間可以運作的空間很小。

　　另外，雕牌一開始的成本優勢來源于地方政府的稅收政策。“但是最近納愛斯已經逐漸失去稅款方面的優惠。”知情人告訴《第一財經日報》記者。

　　“首先是貼牌加工，這種做法雖然可以減少生產成本，但是同時也令企業失去了部分成本控制能力；其次是拼命打價格戰，這種做法最終只能打壓本企業的利潤空間。”游昌喬認為。艱難維新“超過寶潔，成為中國日化用品第一品牌的設想，讓納愛斯前期專注于瘋狂投入，卻忽視了對營銷策略方面的調整。這就是納愛斯現在的兩難境地。”游昌喬從危機角度解析這個企業的營銷策略。

　　納愛斯雖然在三四年的時間內，用高密度、高強度的廣告投入來迅速提高知名度，卻因為廣告一直游離在“價廉物美”和“親情文化”之中，最終沒有通過廣告來鎖定其受眾群。

　　“對于企業來說，廣告必須要非常具體地傳達品牌核心競爭力。”李海龍說。但是在現在的分眾市場中，納愛斯的定位并不準確。

　　同時，游昌喬認為“渠道管理的混亂”是納愛斯必須面對的問題。幾年前，“旭日升”隕落的根本原因就在于沒有及時解決渠道問題：由于銷量壓在經銷商身上，很容易造成經銷商之間互相殺價、惡性競爭，最終不僅壓縮了企業的利潤空間，還在渠道管理上形成硬傷。為此，納愛斯從2004年開始渠道“維新”：砍掉一部分客戶，并將市場分為四大分公司各自為政。而市場經營工作重心也開始向超市、商場轉移，雕牌希望通過此舉開拓城市輻射農村的新局面，并和新惠普簽約，運用IT行業的網絡技術改造分銷物流系統。

　　最新的消息是，納愛斯開始強制推行以財務管理為中心的招投標制管理，以提高人員素質和管理水平。這一做法很容易讓人聯想到納愛斯深陷德隆系的6億元資金。“很多企業都在銷售狀況良好之后，進行多層次的開發。這通常會導致最終企業資金鏈斷裂。當然，這和財務制度沒有完善有很大關系。”游昌喬直接指出。

　　“前期掠奪性開發之后，企業出現的問題通常最早反映在資金鏈上。”游昌喬認為，歸根結底，這依然和納愛斯的急功冒進密不可分。分析到本質，就是“企業家的價值觀，淋漓盡致地體現在企業的經營中”。