|
聯想集團只需平穩地生存下去，就為在各行各業苦戰的中國大陸為基地的企業樹立了一個良好的榜樣——在全球產業變遷的混亂中，背靠日益強大的母國經濟的獨特特點，是有可能抓住機遇，獲得某些全球戰略性資產或更加快速地攀登全球產業學習曲線
岳崢(香港正大國際企業總公司副總裁CFA)
無論結果如何，聯想集團對IBM個人電腦的收購在中國產業史上都是具有劃時代意義的：聯想集團以17.5億美元收購了IBM個人電腦事業部，收購的業務為IBM的全球臺式電腦和筆記本電腦的全部業務，包括研發、采購、生產和銷售。
教科書般的企業分析很難勾畫出這一事件的全部含義。經典的股東價值分析告訴我們，IBM的行為完全符合理性。該公司CEO在致股東和員工的信函中指出，IBM完全按照既定的戰略向企業計算解決方案的領先提供商挺進。單純的個人電腦在信息產業中正在向兩個方向變化，它們或者成為某種“大眾商品”，具有高度標準化而且趨同的處理芯片、母板、外圍設備、顯示設備甚至應用軟件——具有高科技含量的品牌也無法在其中體現品牌價值；或者成為未來電子化娛樂生活的平臺——這是另一家電子業巨頭索尼的觀點，并得到了微軟的贊助。這兩個方向顯然都不是IBM要走的方向。
相反，聯想集團的戰略目的卻顯得不那么明顯，這家以中國大陸為基礎的多元化信息產品生產集團雖然在個人電腦生產方面擁有強大的品牌和制造資源，在短暫的并不成功的國際化嘗試后，發現公司最為擅長的還是在母國熟悉的陣地上發展，除了手機和MP3播放器外，該公司甚至還參與了房地產和投資銀行。
全球投資者對這一事件的反應也因此恰如其分，IBM的股票略有上升而聯想集團微微下降。
不過，就產業史而言，聯想集團只需平穩地生存下去，就為在各行各業苦戰的中國大陸為基地的企業樹立了一個良好的榜樣——即在全球產業變遷的混亂中，背靠日益強大的母國經濟的獨特特點，是有可能抓住機遇，獲得某些全球戰略性資產或更加快速地攀登全球產業學習曲線。這種全編制地接收一家仍然具有強大作戰實力的國際軍團必然激發了其他行業公司的斗志和可選擇的戰略方向，在此之前，它們中的許多個將來很可能只有全軍覆沒和出售給國際廠商兩種選擇。即使是在歐美的產業史中，許多公司的命運和產業的結構也常常取決于一代企業家及其團隊的意志和決心。顯然，在娃哈哈收購可口可樂、海爾收購通用電氣和百聯收購沃爾瑪的可能性的鼓舞下，這些企業的價值會反而更可能得到提升。參照新興市場國家如德國、日本和韓國的經驗，不具備國際雄心、進行著似乎完全不可能成功的事業的民族能夠產生足夠的股東價值著實令人匪夷所思。從這個角度來講，IBM的決定本身已經使中國所有的企業受益。
在IBM一方，此項交易的產業意義也在于一家大型跨國公司在取得宗主國的信任可以走得如此之遠——它甚至肯拿自己在全球產業中的尊貴地位(例如品牌等)來交換。這種信任完全符合IBM的產業戰略，而不只是簡單的地域銷售戰略。在大型信息系統服務提供這一領域，各國政府相關的機構是最大的買家之一。如果你考慮到有朝一日中國國防部將信息系統包給IBM的可能，那么這種信任是至關重要的。話又說回來，如果聯想不收購IBM，IBM的個人電腦事業會怎樣也很難說，在缺乏管理層全力以赴的資源承諾的情況下，它很可能抵擋不住戴爾的進攻。
值得關注的反而是聯想將如何面對柳傳志所闡述的三大風險：第一大類的風險就是大的客戶，原來是買IBM東西的，今天變成中國人是大股東了，公司的牌子換了，那么人家還買不買東西；第二大風險是員工的風險，IBM公司的員工是否能為新公司服務；第三大風險來自業務的整合和企業文化的磨合。
在我看來，不能指望聯想獲得“1+1>2”的理想效果，正如戴爾本人指出的，個人電腦歷史上的任何一次合并都沒有達到此種效果。但就個人電腦生產而言，合并后的公司很難從戴爾和索尼手中奪取更多的客戶，市場份額小于合并前兩家之和也不應大驚小怪。相反，該公司將更有可能扯平與惠普公司的品牌含金量，從而穩定市場結構。IBM臺式電腦虧損的原因，是因為它20%的毛病率，而聯想只有14%，在很長一段時間，在劇烈市場競爭中，這些數字不會改觀。
在成本方面，合并公司余地不大。在產品原材料方面，個人電腦的配件早已全球采購，也不能指望英特爾和微軟能夠給新聯想更多的優惠。在人力成本方面新的聯想將由原來聯想的10000人和IBM的9500人組成。據IBM的資料顯示：9500名員工中有近40%在中國工作，不到25%的員工在美國工作。也就是說IBM早已將人力成本“中國化”。
看來惟一比較有希望精簡成本的，倒是那些在歐美各地高級管理人員的薪金。聯想必須克服心理障礙，迅速大刀闊斧地進行裁員，將相應的工作崗位繼續向中國搬遷。在個人電腦這個生意中，本人看不出國際經驗有什么好處，全世界的消費者買的都是裝有奔騰處理器運行微軟視窗的鐵盒子。該被裁的無論誰當家都會被裁，與能力和學歷無關。以《遠東經濟評論》為例，擁有亞洲巨大的影響力的編輯部，還是因為不屬于母公司道瓊斯所需要的良好的戰略組合而被一刀斬掉。
聯想必須避免僅成為美國跨國公司戰略的注腳，而要證明自己有能力抓住全球產業變遷甩出的機遇。
| 
